华润集团管理结构优缺点管理学

华润集团

华润集团是一家成立于1938 年在香港注册和运营的以实业为核心的多元化控股企业集团。华润集团是世界五百强企业之一，是一个拥有多个行业、协同发展的多元化企业。它的主营业务包括七大战略单元：消费品，电力，地产，医药，燃气，水泥，金融。华润的零售和啤酒规模全国第一，雪花啤酒、万佳超市、怡宝矿泉水是享誉中国的著名品牌。

即使是挤进世界五百强的企业，也会面临很多的问题和困难。

从管理资源上来看，通过并购活动展开多元化发展和扩张造成了华润集团旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、母公司管理复杂化的困难局面。在华润集团原有的九大利润业务中，能够较好体现华润万家“产业整合理念”的行业很少。华润根本无力对诸如食品、零售、石化、电力、水泥、微电子行业产生实质的影响，“产业整合”更是无从谈起。

华润之所以面临整合困境，更重要的原因体现在管理资源的稀缺上。一般而言，华润收购成功一家企业后，通常做两件事，一是提供资金支持，促使其扩大规模，改进技术；同时，是向被收购公司注入新的管理团队，以提高其经营能力。只有这两项基础做好了，华润的收购才算初步成功，也才能展开进一步的产业整合。

不过，作为没有太多产业经验的多元化企业，在华润内部根本不可能有充足的管理人员进驻被收购企业。事实上，华润通常做法是：收购一家企业后，90%的一把手被换掉，而换上去的一般是华润从社会招来的职业经理人。这些从社会上招来的人员与华润很难有

共同的文化认同。这样，被收购公司与华润仅通过资本纽带相连接，而华润收购来的各公司之间未能产生有效的沟通，难以发挥“1+1>2”的效果。

华润在多元化的发展中也采取了地域部门化的管理体系，可是这个管理体系的主要缺点是：企业所需的能够派赴各个地域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；另外，各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。华润在多元化发展中这些弊端也日益浮现出来，企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，这个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠，必然会造成管理成本过高的问题。

为了能够有效解决这个问题，华润改善了这种管理体系，采用了更贴切华润情况的从实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式----6S管理体系。6S管理体系是将华润内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点，其目的又不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决集团的系统管理问题。

华润集团母公司管理层创建6S管理体系的过程经历了三个发展阶段。第一阶段是6S管理体系的产生阶段；第二阶段是6S管理体系的发展阶段；第三阶段是6S管理体系的创新阶段。

6S管理体系为华润万家解决了业务庞杂、交叉经营、职能设置重叠导致的管理成本过重大高等重大问题。它跳出了单一管理的框框，着眼于系统管理的循环，并在华润创造性地构建了一套战略管理系统。采用这种管理体系还带来了其他的方便:一是为华润管理层的重大决策提供依据；二是促进华润集团对自身业务的理解；三是使它的管理更深入细致；四是推动了华润的良性互动；五是使考核评价机制公开公平。

正是采取了这种规范系统的管理体系才使得华润集团一步步走到现在。

从战略上来看，华润的多元化，无论是相对简单的资产组合，还是更高层次的产业整合，都有着看似清晰的盈利模式。即使是最简单的资产组合管理的多元化，华润收购的国有企业由于体制上的原因，一般管理混乱，资金匮乏。直至目前，华润虽然已在国内开展了庞大的并购活动，在内地的投资额高达200亿元，但真正来自境外的资金仅仅30亿元左右。华润的进入可以带来新的管理团队，并提供强大的资金支持，这应该能明显改善公司的经营业绩。如果再考虑到华润收购成本较低这一事实。在目前的中国国情下，这类多元化战略如果执行得力，国内的银行给了华润极大的支持，应能为公司带来较好的收益。

现实的情况远没有这样乐观，以整合最为成功的啤酒行业为例，华润虽坐上了啤酒行业的龙头位置，但其盈利能力却远低于青岛啤酒、燕京啤酒等竞争对手；而在零售行业情况更糟糕，万佳超市自从被华润并购以后就一直亏损，至今尚未恢复元气。华润虽在国内并购了大量的企业，但大而不强则正是业界对华润的普遍看法。

我认为造成华润大而不强的很大一部分原因在于并购的企业与华润的发展战略和企业文化存在着冲突，不能及时地与华润的企业文化融合在一起。最终可能会导致的后果是很原有的管理团队大批离职，造成原有人才损失严重

对于维持这样一个庞大的多元化企业，华润有着自己的方式。 华润提出了“集团有限度相关多元化，利润中心专业化”的战略，并且进一步，华润正致力于使每一利润中心都成为上市公司，从而使这些利润中心具备更大的自主权，向专业化方向发展。

华润集团除了可以在多元化战略上做功夫，也可以在加强型战略上努力。例如在市场渗透方面通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额；在市场开发

上将现有产品或服务打入新的区域市场；在产品开发上通过改进或改变产品或服务而提高销售。

在华润的成长道路上，可以采取一些防御战略，从而使集团更加健康地成长。比如通过减少成本和资产对并购的企业进行重组，加强刚合并的企业所具有的基本的和独特的竞争能力；出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务；为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售。

目前来看，华润的未来命运却恰恰是在于其是否能成功解决整合困境和实施一些有效的战略计划，并有效地组织一个庞大的企业集团，这是决定华润未来发展的核心要素。