企业战略的特征：总体性、长远性、综合性、指导性、现实性、竞争性、创新性、风险性、稳定性、适用性。
安德鲁斯对战略的定义：要通过一种模式把企业的使命、方针、政策、经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易的着手解决这些问题。
企业总体战略：考虑的是企业应该选择进入哪种类型的经营业务；经营战略考虑的是企业一旦选定了某种类型的经营业务后，确定应该如何在这一领域进行竞争或运行。
安索夫企业战略管理，是指将企业日常经营决策，同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
企业的战略一方面能够指导企业的生产经营活动，一方面能够为企业的发展提供空间。
安索夫，企业在制定战略时，有必要先确定自己的经营性质，无论怎样确定自己的经营性质，目前的产品和市场与未来的产品和市场之间存在一种内在的联系，即共同经营主线，通过分析企业的共同经营主线可以把握企业的方向，同时，企业可以正确运用这条主线，恰当地指导自己的内部管理。
战略管理的构成要素：
①产品和市场范围（说明企业属于什么行业和领域，企业所处行业中的市场地位是否有优势）
②增长向量（成长方向，现有产品的现有使命：市场渗透；现有产品新使命：市场开
发。新产品的现有使命：产品开发；新产品新使命：多种经营—一个新的经营领域）
市场渗透是通过目前的产品与市场份额增长达到企业成长的目的；市场开发是企业产品寻找新的消费群，使产品承担新的使命，以此作为企业成长的方向；产品开发是创造新的产品，已逐步替代现有产品从而保持企业成长的态势；多种经营，他的产品与市场都是新的，企业步入一个新的经营领域。
③竞争优势（说明企业所寻求的、表明企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。成本领先、集中一点、产品差异（在外部环境里的产品和市场）都可以转化为竞争优势。寻求兼并，设置进入壁垒、障碍，进行产品技术开发。
④协同作用（销售协同作用，即企业各产品使用共同的销售渠道、仓库；运行协同作用，即企业内分摊间接费用，分享共同的经验曲线；管理协同作用，即在一个经营单位里运用另一个单位的管理经验和专门技能。协同作用是衡量企业新产品与市场项目的一种变量。如果企业的共同主线是进攻型的，该项目则应运用于企业最重要的要素，如销售网络、技术；如果经营主线是防御型的，则要提供企业所缺少的关键要素。）
共同经营除了上述意义外，还有企业应如何考虑寻求获利能力，产品与市场范围指出获利能力的范围；增长向量指出这种范围扩展的方向；竞争优势指出企业最佳机会的特征（获利的保证）；协同作用挖掘企业整体获利能力的潜力。四个要素，相辅相成、互不排斥、共同构成了企业战略管理的内核。
相关概念：
①战略意图（针对企业内部，反应企业的核心竞争力能使企业做什么以及如何利用这种独特的途径来创造竞争优势，指充分挖掘企业内部资源、能力、核心竞争力，以在竞争环境下实现企业目标。）例如：虽然不是最大的，但是最好的。打败施乐。福特第二。
②战略使命（来源于战略意图基础，是针对企业外部，他描绘的是一个企业的目标以及所从事的生产领域和市场范围。战略使命给出了一家企业利用核心竞争力准备生产的产品描述及打算进入的市场描述。一个有效的战略使命面向所有利益相关者，阐述企业的独特性，鼓舞人心）
③核心能力（企业内部的资源和能力，可以转化为竞争优势，前提，他是有价值的（可以挖掘外部机会、避免威胁）、稀缺的（现有的或潜在少数竞争者掌握）、难以模仿（无法获取或需要付出很高成本）、无法替代的（没有相类似的））
战略管理层次：
①公司层战略管理，内容：应该做什么业务和怎样去发展这些业务。侧重点：企业使命的确定、战略事业单位的划分及战略事业的发展规划、关键的战略事业单位的战略目标。
②业务层战略管理，内容：怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势。侧重点：如何贯彻企业使命、业务发展的机会与威胁分析、业务发展的内在条件分析、业务发展的总体目标和要求、确定业务层战略重点，战略阶段和主要战略措施。
③职能层战略管理，内容：怎样具体操作实施上述两层次的战略，以有效实现战略意图。侧重点：如何贯彻事业发展的总体目标、职能目标的论证及其细分化、确定职能战略的战略重点，战略阶段和主要战略措施、战略实施中的风险分析和应变能力分析。
①—③，性质由观念到执行型；明确程度由抽象到确切；可衡量程度由以判断评价为主到定量；作用由开创性到改善增补性；与现状的差距，灵活性，风险性由大到小。
在一个企业内部，企业战略的各个层次之间相互联系、相互配合，每一个战略层次都构成了其他战略层次，赖以发挥作用的环境，任何一个战略层次的失误都会导致企业战略无法达成预期目的。
企业战略最基本因素：①我们应该做什么？②我们一个怎样去发展这些业务
企业高层管理者进行外部环境分析的目的：
①了解有哪些因素会对企业未来活动产生影响。
②认清这些影响的性质，积极的影响称为机会，有利，消极影响为不利的威胁。
③如何对这些不同性质影响因素采取对策。
企业内部的各种环境因素分三类：
①企业资源状况（人财物信息技术）
②企业在市场营销、财务、生产、研究与开发、人事以及企业文化等方面的现实表现。
③企业管理者是否在市场营销、财务管理、生产管理和研究与开发以及企业文化等方面使用了正确方法。
分析内部的目的：①了解哪些因素会对企业未来活动产生影响②认清这些影响的性质，支持性的因素是企业的优势，妨碍性因素是企业的劣势，③如何针对各种不同性质的因素采取对策。
企业的宗旨，又称企业使命，是指企业存在的理由和目的。
企业宗旨的表述必须把企业的性质、特点和目的描述清楚，既不能把企业宗旨界定过窄，使企业不能灵活的适应外界环境的变化，也不能界定过宽，包罗万象而使企业无所适从实现不了指导企业经营管理的目的。一个恰当的企业宗旨定义，为企业战略的制定和实施提供了明确的指导方针，使企业既不至于在面临的多种发展机会与方向面前无所适从，
又不至于在复杂的环境中迷失方向。
必须在深刻认识企业的现状和需要的基础上，在分析环境的机会和风险基础上，通过确定企业的宗旨，明确自己应该做什么，以及在什么时候转向新的发展方向。一个企业宗旨针对外部，根据他所服务的顾客和顾客的需要来确定自己的宗旨。
在研究企业内外部环境的基础上，获得信息和经验，企业设计出战略意图和战略使命，意图说明如何利用资源、能力、核心竞争力，以在竞争环境中创造预期收益，使命是战略意图的运用，指定了企业打算通过利用它的资源、能力、竞争力来进入的产品市场和获得顾客。 战略管理过程是动态的，可以分为：战略规划、战略实施、战略控制、战略修正。
企业战略环境（宏观环境）四个因素：
1、经济：GNP的变化、利率、货币供给、通货膨胀率、工资/物价控制、可任意支配收入、行业结构、市场需求。
2、社会文化：生活方式、就业预测、保护消费者运动、结婚率、人口增长率、人口年龄分布、人口迁移、文化及亚文化。
3、技术：国家研究开发支出、行业 支出、科技研究重点、专利保护、新产品、新技术的商品化。
4、政治法律：政治制度、体制、政府的稳定性、特殊经济政策、反托拉斯立法、外贸立法、环保立法、对外国企业态度、就业立法。
行业环境（决定行业竞争的强度和获利能力）的战略分析：五力模型。行业结构分析是制定经营战略的基础工作，是战略分析的出发点。其核心是确定某个行业中决定和影响五种基本竞争力量的基本因素。
1、潜在的进入者即新进入者的威胁，进入威胁状况取决于进入障碍、原有企业的反击强度（进入壁垒：A规模经济、B产品差异、C资金需求、D转换成本、E销售渠道，此外还有一些因素会造成进入壁垒，包括专利权、资源的独占、占据市场的有利地位、政府补贴、独有的生产经验、政府的某些限制政策）
A规模经济迫使新进入者必须以大的生产规模进入，并冒着现有企业强烈反击的风险，或以小的规模进入，但是要长期忍受产品成本高的劣势。
B产品差异壁垒迫使新进入者用较大的代价来树立自己的信誉，克服现有用户对原有
产品的忠诚。表现：广告、用户服务、产品差异、行业历史。
C通过增加企业经营中的资金需求，对新进入者造成壁垒。表现：生产设备，用户信贷，存贷经营。
D转换成本会造成购买者对供应者的抵制，新进入者需要用大量的时间和特殊服务消除这种抵制。表现：重新培训业务人员，增新设备，调整检测工具。
E新进入者需要通过让价、合作广告、津贴等方法打破原企业建立的销售渠道壁垒。表现：批发商、零售商、代理商，贸易有关单位，销售服务单位。
2、替代品的威胁（压力）
3、购买者的侃价能力
4、供应者侃价能力
3-4行业集中度、交易量、产品差异化、转换供货单位的费用、纵向一体化的程度、信息掌握程度。
5、现有竞争者间的抗衡（竞争者的数量及实力、行业增长速度（快-缓和）、固定成本和库存成本（高-激化）、产品统一性和转换成本（高-激化）、规模经济的要求、退出障碍、竞争者的性质）
退出障碍：指经营困难的企业在退出行业时所遇到的困难。原因是：
1、专业化的固定资产2、退出费用高3、战略关系密切4、感情上的障碍5、政府和社会的限制
进入障碍和退出障碍的组合状况
进入障碍高，退出障碍也高的，利润高、风险大；进入障碍高，退出障碍低，利润高、风险小；进入障碍低，退出障碍低，利润低、风险小；进入障碍低，退出障碍高，利润低、风险大。（进入是受利润的影响，退出受风险的影响）
当退出障碍高时，经营不好的企业只得继续经营，使现有竞争者的竞争激化。
SWOT分析法：是将企业外部环境的机会O与威胁T内部条件的优势S与劣势W在一张十字图中加以分析对照，是一种常用的企业内外环境条件战略因素综合分析方法。
SO战略：利用机会发挥优势；ST战略：利用优势避免威胁；WO利用机会避开劣势；WT避开劣势应对威胁。
企业使命定位的内容：
1、企业生存目的定位（说明企业要满足顾客的某种需求，而不是说明企业要生产某种产品）
2、企业经营哲学定位（对企业经营活动本质认识的高度概括，包括企业的基础价值观、企业内共同认可的行为准则及共同的信仰等在内管理哲学）
3、企业形象定位（公众形象）
企业使命为企业发展指明方向；是企业战略制定的前提；是企业战略的行动基础。
企业战略目标的特性（基本问题：企业现在在哪里、要到哪里、怎样到达）
1、可接受性2、可检验性3、可实现性4、可挑战性
目标本身是一种激励力量，当企业目标充分体现了企业成员的共同利益，使战略大目标和个人小目标很好的结合在一起时，就会大大激发组织成员的工作热情和献身精神。
制定战略的方法和技术有：时间序列法、相关分析法、盈亏平衡法、决策矩阵法、决策树法、博弈法、模拟模型法。
制定战略目标的原则：①系统原则（必须建立在实事求是的对外环境进行分析、预测的基础上首先要企业的现状，充分估计企业的发展潜力，分析企业的优势与劣势；同时通过对外界环境的分析判断确认会给企业带来的机会和威胁，从而定出本企业的发展趋势和战略目标。）
②平衡原则（不同利益之间的平衡（利润和销售）、近期需要和远期需要之间的平衡、整体战略目标与职能战略目标之间的平衡）
③权变原则—备用（由于环境变化的不确定性、预测的不准确性，需要制定多种方案。）
企业整体战略分为：稳定型战略、增长型战略（一体化、多样化）、紧缩型战略（抽资转向、清算、放弃）
稳定型战略的适用性：一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中，
因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都会相对较少。但，在市场需求以较大幅度增长或是外部环境提供了较多发展机遇的情况下也会用。
1、外部环境（①宏观经济状况会影响企业所处的外部环境 ②产业的技术创新度③消费者需求偏好的变动④产品的生命周期⑤竞争格局）
2、企业内部实力（当外部环境较好，行业内部或相关行业市场需求增长，为企业提供了有利的发展机会，但是这并不意味着所有的企业都适合采用增长型战略，如果企业资源不够充分，例如可以用来投资的资金不足、研究开发力较差或在人力资源方面无法满足增长性战略的要求时，就无法采取扩大市场占有率的战略，这时，可以采取以局部市场为目标的稳定型战略，以使有限的企业资源能集中在某些资金有竞争优势的细分市场，维护竞争地位。 当外部环境较为稳定，资源较为充分的企业与资源相对较为稀缺的企业都一个采取稳定性战略，以适应外部环境，但是两者做法不同。前者可以在更为宽广的市场上选择自己战略资源的分配点，而后者应该在相对狭隘的细分市场集中自己自身资源，以求稳定性发展。当外部环境不利时，如行业处于生命周期的衰退阶段，资源丰富的企业可以采用应当稳定型战略。）
稳定性战略的利弊：
利：①企业经营者风险相对较小②能避免因发展过快而导致的弊端③能避免因改变战略而改变资源分配的困难④能给企业一个较好的休整期，使企业积聚能量，为今后发展做准备
弊：①执行是以包括市场需求、竞争格局在内的外部环境的基本稳定为前提②特定细分市场的稳定战略往往隐含较大的风险③稳定型战略也容易使企业的风险意识减弱，甚至
是形成惧怕风险、回避风险的企业文化。
增长型战略的类型：
以发展作为自己的核心，引导企业不断的开发新产品、开拓市场、采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。
① 一体化战略（指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。包括集中于单一产品或服务的增长（适合对企业的产品或服务的需求正在增长的场合；方法是识别一个企业的销售额、利润、市场份额下降的原因（在相关市场内缺乏一个完整系列的产品，产品系列缺口销售缺口、领用缺口（市场潜能没有充分利用）、竞争缺口）缩小缺口的增长战略：补充产品系列；扩展销路；促进更好地利用市场潜能；渗入竞争对手的地盘，保护目前的地位）、纵向一体化（根据物资流向分为前、后）、横向一体化（对性质相同的企业或产品组成的联合体称水平一体化，吞并竞争对手，是行业内竞争消失，引起政府干预）；这些有利于深化专业分工协作，提高资源利用深度和综合利用效率）
纵向一体化利益是联合生产销售、采购、控制和其他领域内实现的经济性
一体化战略的收益与成本分析：
1、纵向一体化战略利益分析：
一体化经济、开拓技术、确保供给和需求、抵消议价能力与投入成本曲线、歧异化能力、提高进入和移动壁垒、进入高回报产业、防止被封组
成本分析：进入成本、灵活性、平衡，管理整合企业的能力，以及与市场激励相对应的内部组织激励的应用。
克服移动壁垒的成本、增加经营杠杆、降低改换伙伴的灵活性、较高的全面退出壁垒、资本投资需求、封阻获得供应商及顾客的研究及技能的通道、保持平衡、弱化激励、不同管理要求。
2、水平一体化战略的利益分析：
规模经济、减少竞争对手、较容易的生产能力的扩张。
成本分析：管理问题、政府法规限制。
②多样化战略
核心是资源共享和风险分散，企业实施多样化战略可以带来的战略利益分析：
1、协同效应（管理的协同效应、市场营销上的协同效应、生产协同效应、技术协同效应）
2、分散风险（产品组合负相关，利于分散风险）3、增强市场竞争力（通过三个机制实现：掠夺性的价格、互利销售、相互制约）
4、形成内部资本与人力资源市场的效益5、有利于企业的继续成长。
多样化经营的战略成本分析：
管理冲突、新业务领域的进入壁垒、分散企业资源。
紧缩型战略的类型：
根据紧缩的方式和程度不同，分为：抽资转向战略（由于不能维持原有产销规模和市场；或企业存在新的发展机会；或财务状况下降时。配合攻略：调整企业组织；降低成本和投资；减少资产；加速收回企业资产）
放弃战略（将经营单位、生产线、事业部转让、出卖、停止经营，卖出高于清算价值。会遇到的阻力：结构上或经济上的阻力（专业化的固定资产）；公司战略上的阻力（战略关系密切）；管理上的阻力。办法：在高层管理者中形成考虑放弃战略的氛围；改进工资奖金制度，使之不与企业放弃方案相冲；妥善处理高层管理者的出路问题）
清算战略（卖掉资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在）
波士顿矩阵分析法：
1、明星类：业务单位具有高增长率（发展状况）、高市场份额（竞争地位）。运用和创造的现金数量巨大，他为企业提供最好的利润增长和投资机会。进行必须的投资以保持其竞争地位。战略：集中生产原有产品、业务；纵向一体化战略；同心多样化战略。
2、奶牛类：具有低业务增长率、高市场份额。使其创造的现金流量，高于所需要的现金流量，它为其他业务（明、问）提供所需的财力资源。对实力不同的奶牛业务采取不同的战略，对市场进入衰退期的，企业可以在尽量短的时间里多获收益，最终退出该业务；对刚进入市场成熟期的业务，企业可以采取在较长时间内维持现有市场地位的策略，以利
用其提供的资源发展其他业务。战略：同心多样化战略；复合多样化战略；合资战略。
3、狗类：低业务增长率、低市场份额。为维持现有竞争地位所需的现金，超过其所创造的现金流量，因此放弃/清算，但在少数情况，经努力能发展成为奶牛类，成为可靠的资源提供者。战略：同心多样化战略；复合多样化战略；清算、放弃战略。
4、问号：高业务增长率、低市场份额。由于其增长所需现金流量多，但是其市场份额有限，创造现金流量少，所以对于部分经过选择的，可以进行必要的投资以获取增长的市场份额，使其成为明星类，但另一些退出产业，重新分配资源。战略：集中生产原有产品、业务；横向一体化战略；放弃、清算战略。
我们从分析企业资源入手，包括分析了企业的有形资源、无形资源、人力资源，阐明了在企业资源的基础上的企业基本能力，企业基本能力的分析方法包括功能分类法、价值链法。
战略分析和选择的方法首先要根据企业内各项业务的优势，相应的产业特征及发展阶段，分析企业目前业务组合状况，然后用移动的评价标准为各业务单位订出发展前景和目标，得出相应的战略态势选择。
价值链的分析方法是根据企业活动的连续过程、来分析企业的能力。
一个典型的制造企业的价值链过程：
①技术——②产品设计——③生产制造——④营销——⑤分销——⑥服务
①基础研究、生产工艺研究、产品开发
②产品规格设计、质量设计
③原材料采购、生产厂地管理、零部件生产、质量控制
④定价、广告、品牌管理、营业推广
⑤渠道、运输、库存
⑥响应速度、保证
竞争优势形成的特点：稀缺性（只有资源或者能力是稀缺的，才能转换成企业的竞争优势）、相关性（只有这些资源、能力是与在该行业中的关键成功因素相关时，即能在竞争中帮助企业制造对顾客有利的价值时，他才能转换成优势）
维护竞争优势的资源和能力特征:①持久性 ②灵活性 ③模仿性（竞争优势的保持在于防止模仿，更重要的是企业在创业精神指导之下的不断进取，进取意味着对企业资源的再投入，再重组，从而形成新的企业他力和竞争优势。）
竞争优势是否得以发挥取决于企业对内、外环境变化的反应以及创新系统的形成。
竞争优势包括成本和质量、时间和专有知识、阻止别人进入的障碍以及企业的实力。
三种基本竞争战略：①成本领先战略 ②差异化战略 ③集中一点战略
采用基本战略的风险有两种：①未能形成或未能保持这种战略②既定战略带来的战略优势的价值会随着产业演变而发生变化。
成本领先战略的风险：
1、成本领先地位无法保持：
竞争厂商的模仿、技术变革、成本领先地位的其他基础遭到削弱
2、差异化的相应地位丧失。3、成本集中的厂商在部分市场上取得了更低的成本。
①技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销
②产业的新加入者或追随者通过模仿或者以其对高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习
③由于将注意力放在成本上，因而无法看到所需产品或市场营销的变化
④成本膨胀削弱了公司保持足够价格差的能力，用以抵消竞争对手们的品牌形象或其他产品差异努力的影响，需要设法保持足够的价格差。
差异化战略的风险：
差异化的形象无法保持：竞争厂商的模仿、作为差异化形象的基础对客户的重要性下降
成本中的相应地位丧失
1、 差异化集中的厂商在部分市场上取得了更加差异化的形象
①实行低成本的竞争对手与实行了产品差异化方针的公司之间的成本差距过大，以至于产品差异化不再能笼络住顾客。
②买方需要的差异化程度下降。
③随着产业的成熟，模仿使已建立的差别缩小
集中一点战略的风险：
1集中一点的战略被人模仿，目标市场结构变得毫无吸引力：结构破坏、需求消失
2广设目标的竞争厂商占领了部分市场：该部分市场和其他市场的区别缩小、多品种生产的优势增加
3新的集中一点的厂商进一步使产业市场细分化。
①大范围提供服务的竞争对手与集中一点公司间的成本差距变大，从而使针对一个狭窄目标市场的服务丧失成本优势或使集中一点产生的差异化优势被抵消
②战略目标市场与整体市场之间对所期待的产品或服务的差距缩小。
③竞争对手在战略目标市场中又找到细分市场，因而集中一点显得不够集聚。
快速反应：指的是开发新产品、改进已有产品甚至是制定一项会对顾客产生影响的管理政策的速度。
实现快速反应的途径：
①加速创新，缩短产品生命周期。
②制造过程，这是降低生产周期重要环节的第二领域
③后勤系统是公司需要努力工作，以加快再供应速度的第三个领域。
④加快零售速度，是增强竞争优势的第四个领域。
⑤建立跨职能小组。
快速反应需要注意的问题：最大问题是速度与质量的关系。
快速反应不是以损失质量为代价的速度，而是速度与质量的协同。应从根本上审视流程，而不是在现有流程上挖掘速度的提高。为了提高反应速度而又能够保证质量，企业应当重新审视和重构流程，并建立相应的企业为文化。
战略钟：根据波特的基本竞争战略原理，以及在实践的最有竞争战略等，如果从综合的角度进行分析和研究，可以对市场中可能成功或者失败的竞争战略进行比较分析。有以下8种竞争战略：
①低价低值竞争战略（采用这种，对价格非常敏感的细分市场，他是一种很有生命力的战略，在某种范围内，低价低值竞争战略属于低成本领先集中战略）
②低价竞争战略（努力保持产品质量或服务质量的基本不变，同时降低价格。企业为
此必须建立起有效的规模生产设施，尽可能降低各类成本。低成本领先竞争战略）
③低价高值竞争战略（努力提高消费者认可的商品价值，同时降低产品价格。为此企业要有创新精神，协调好产品的差异和产品成本之间的关系，他是在未来的市场竞争中能够持续获胜的关键性战略，展现出企业的特殊经营能力，属于最优竞争战略）
④高值竞争战略（努力保持向消费者提供与之不同的产品或服务质量，不断满足消费者的各种需求，为此企业积极提供独特的产品获优秀的服务来强化企业的个性，以相同或高于竞争对手的产品价格，向消费者提供高于竞争对手的为消费者认可的产品或服务的价值。属于产品差异化竞争战略。）
⑤高值高价竞争战略（以特别高的产品质量、服务质量，吸引消费者的特殊需求，为此企业需选择好细分市场及消费对象，以相当高质量的产品和服务价格，为特殊消费群体提供更高的为消费者认可的价值，属于产品差异化集中战略）
⑥高价竞争战略⑦高价低值竞争战略，⑧低值竞争战略都是市场竞争中的危险战略。即为自杀性战略。
战略自由度是指：企业为创造竞争优势，在有限资源范围内，确定战略目标，寻找战略重点，采取战略改进行动的自由选择程度。开创战略自由度是处理企业战略内部关系，使三个层次的战略有机结合发挥企业资源整体优势。
战略自由度确定方法：如何处理好企业战略内部关系，使三个层次的战略有机结合，更好发挥企业资源的整体优势。
①确定企业在竞争中战略发展的主攻方向
②在主动方向内抽象出几条主要轴线，即战略自由度轴线（战略方向线）
③沿着每一条战略自由度轴线分布一系列点，表示企业在经营中为努力保持竞争优势所可能采取的主要行为。
④对每个点进行投资收益分析
⑤对竞争对手可能在每一天轴线上的活动及活动顺序进行预测，形成完整的企业经营战略自由度选择分析图，作为确定企业、最后战略、行动方案、决策的依据
寻找和确定能够满足、新目标的战略自由度，就可使企业与竞争对手避免正面冲突，通过改进自身关键因素，获得最佳的可能优势，从而以最小的代价获得最大的利益。
企业购并的类型：
①从行业角度划分，A横向购并：指处于相同行业，生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的并购，实质上是资本在同一产业和部门内集中。作用是：迅速扩大生产规模，提高市场份额，增强企业的竞争能力和盈利。B纵向购并：指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间的购并，实质是通过处于生产同一产品不同阶段的企业的购并，从而实现纵向一体化。作用：扩大生产规模，节约共同费用，促进生产过程的各个环节的密切配合，加速生产流程，缩短生产周期，节约运输、仓储能源。C混合购并：指处于不同产业部门，不同市场，且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业之间的并购（产品扩张型购并、市场扩张型购并、纯粹的购并）作用：降低一个企业长期处于一个行业所
带来的风险，并充分利用企业的技术、原材料等各种资源。
②从是否通过中介机构划分，A直接收购：指收购公司直接向目标公司提出并购要求，双方经过磋商，达成协议，完成收购活动。作用：通过双方公司密切配合，相对成本较低，成功的可能性较大。B间接收购：指收购公司直接在证券市场上收购目标公司的股票，从而控制目标公司。作用：容易引起股价剧烈上涨，同时可能会引起目标公司的激烈反应而提高收购的成本，增加收购的难度。
③从购并动机划分，A善意购并：指收购公司提出收购条件后，如果目标公司接受条件。影响：收购条件、价格、方式可由双方高层管理者协商进行并经董事会批准，成功率高。B恶意购并：目标公司不同意，收购公司强行通过证券市场收购。影响：目标公司通常采用各种措施对收购进行抵制，证券市场也会迅速做出反应，股价提高，除非收购公司资金雄厚，否则难以成功。
④按支付方式划分，A股票收购：收购公司通过增发股票的方式获取目标公司的所有权。影响：公司不需要对外付出现金，因此不至于对财务状况产生大的影响，但是增发股票，会影响公司的股权结构，冲击原有股东的控制权。B现金收购：收购公司通过向目标公司的股东支付一定数量的现金而获得目标公司的所有权。影响：要考虑收购是否免税，并综合权衡会对收购公司的资产流动性、资产结构、负债等产生影响。C综合证券收购：在收购过程中，收购公司支付的不仅仅有现金、股票，而且还有认股权证、可转换债券等。影响：兼有现金收购和股票收购的有点，收购公司既可以避免支付过多的现金，保持良好的财务状况，又可以防止控制权的转移。
企业购并的动因：在激烈的竞争环境中，企业只有不断地发展才能生存下去，通常情况下企业可以通过内部投资获得发展，也可以通过购并获得发展，但是购并方式效率更高，
因为：
1、企业发展的动机
①购并可以节约时间（是企业把握时机，赢得先机，获得竞争优势）
②购并可以降低进入壁垒和企业发展的风险。
③购并可以促进企业的跨国发展。
2、避税。3、加强对市场的控制能力。4、购进价值被低估的公司。
5、发挥协同效应（生产、经营、财务、人才、技术协同）
战略联盟：是指两个或两个以上的企业为了一定的目的通过一定的方式组成的网络式的联合体。是现代企业组织制度的一种创新。网络式组织已经成为企业组织发展的一种趋势。
战略联盟的特点：①边界模糊（你中有我，我中有你）②关系松散（契约形式联结、存在期限较短）③机动灵活性（松散、短时）④运作高效（各方核心）
战略联盟发展的动因：
①增强自身实力②扩大市场份额③迅速获取新的技术④进入国外市场⑤降低风险
战略联盟：具有反应迅速、机动灵活的优点，但是应注意：①慎重选择合作伙伴（真
正有合作诚意的伙伴、核心专长互补）②建立合理的组织关系（对合作各方的责、权、利进行明确的界定）③加强沟通（因为彼此间组织结构、企业文化、管理风格不同，特别是跨国界的合作）
小结：企业购并是只一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业的竞争优势、实现企业经营目标的行为。企业购并可以从双方所处行业（横纵混合购并）、购并方式（是否通过中介，直接间接收购）、购并动机（善恶购并）、购并的支付方式（股票现金综合证券收购）分为不同类型。
在购并实施过程中，需要解决：对目标公司的分析、目标公司价值的估算、资金的筹措、购并后的整合。战略联盟的形式：合资、研究与开发协议、定牌生产、特许经营、相互持股。
组织结构适应战略发展的标准：①产生共同愿景②反映企业组织的前进趋势③具备催人奋进的精神张力。
① 这种组织结构的适应（最重要），是指其在战略上充分有效地使企业全体员工的认知和努力方向一体化。对企业的影响：企业的最终活动是诸多的具体个人活动的动态总和，统一单体活动使之统一化。
② 使企业全体员工有共同愿景，统一前进方向还不够，必须使人们自觉接受这一体化的方向，并以此高涨的士气和坚定的信心，向着既定的企业战略目标齐心协力，使企业运作处于最佳状态，（趋势即根本方向一定要对）对企业作用：可以成分鼓足员工的干劲，是企业内在力量倍增。有了前进趋势一体方向，企业就可以在竞争中处于优势地位。
③ 指设计好的组织结构能否在全体员工中产生一种积极进取并保持一种紧张感的精神张力。对企业的作用：适度刺激，使员工产生一种压力紧张感对实现企业战略非常重要。
企业组织 战略调整的原则：适应循环原则。根本原则。
企业战略资源：是指企业由于战略行动及其计划推行的人力、物力、财力、等资财的总和。也包括时间和信息。战略资源的具体内容：八大指标：
①采购与供应实力②生产能力和产品实力③市场与促销实力④财务实力⑤人力资源实力⑥技术开发实力⑦管理经营的实力⑧时间、信息等无形资源的把握能力
企业的战略资源的整合基本上就构成了竞争实力，战略资源本身具有以下特点：
① 战略资源的流动方向和流动速度取决于战略规划的决定
② 企业中可支配战略资源总量和结构具有一定的不确定性，在战略实施过程中，资源的稀缺程度、结构会发生各种变化
③ 战略资源的可替代性程度高。
④ 无形资源的影响程度难以准确预料。
企业组织战略调整的内容：与企业战略相适应的组织结构调整工作包括三个内容：
① 正确分析企业目前组织的优势和劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式。
② 通过企业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配和适当的惯例方法与手段，建立起确保战略实现的实力。
③ 为企业组织结构中的关键战略岗位选择最适合的人才，保证战略的有效推行。
领导者的战略思考：具体问题、分析归类、关键性问题、解决方案、形成解决问题的设想、深入论证、初步结论、具体结论、优化方案、实施、控制。
思考逻辑框架：①确定关键战略因素②开辟战略自由度③确立相对竞争优势④积极主动的进攻
企业战略失效及对策：
①早期失效，因为新战略还没有被员工理解和接受、实施者对新的环境、工作还不适应，对策：不可惊慌失措、失去信心，考虑到滞延效应。
②偶然失效，不能掉以轻心，要及时应对，谨慎处理，维持战略的平稳推进。
③晚期失效，因为外部环境的变化因素制约战略实施，应适应外部环境的变化，调整转移战略，积极创造条件推进战略。
企业战略信息来源于三个领域：人的信息源（图书资料）、文件文献信息源（报告、备忘）、混合信息源（各种会议）。
企业战略变革应注意的问题：
①保持核心理念的稳定（核心价值、核心志向）
②建立足够的紧迫感
③不能过早宣布胜利
④ 变革应以成果为导向而非以活动为中心
以成果为导向优势：①公司只引进所需的流程管理及创新②透过实际测试现实可行之道③经常给予强化，改善的过程更具活力④经营管理阶层在设计下一阶段的计划时，以先前各阶段设计经验为基础，因而创造一种持续性的学习过程。
企业战略变革的主要障碍是认识和行动上的滞后。认识滞后原因是组织分裂、同性质管理体系在异质性经营领域的推广和过去成功经验的重复。行动滞后是权力重新配置导致的各级管理层分裂。
阻碍战略变革的因素：日常惯例、控制系统、组织结构、标志、权力、依赖性关系。
本质上，变革管理的难点和目标就在于如何平衡好变革与发展和稳定的关系。
企业战略变革的具体实施：就是改变传统的陈旧的战略，转而采用一种适应当今形势的竞争战略，即边缘竞争战略。
①从当前业务出发②丰富当前业务③继承现有的经验与探索未来的发展④企业的变革随时间节奏而展开，并促进企业健康发展。
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