管理者有效管理授权的案例、分析及方法

管理者有效管理授权的案例、分析及方法

无授权团队管理

案例：

某公司某车间的岗位设置如下：车间主任一名，工人若干名。车间主任工作态度端正，尽职尽责，外围同事也认为这个车间的工作尚可。

但是，本车间员工却不认可这位主任，甚至对他一肚子意见，最让员工不满意的地方是这位主任在日常工作中，无论大事小事，事必躬亲，有什么工作不知道安排布置，而是自己干，唯恐出差错。

案例分析：

这位主任过分强调了基层管理人员“身体力行”的作用，不知道授权，弄得工人手足无措，导致形成了“领导干、工人看”的局面，造成员工一致的抵抗情绪。

作为管理人员，要给自己一个合理的定位，根据自己的管理需要，恰当的授权可以促进工作进步，如果不懂得授权，反而会影响工作。

团队管理之妙：授权

案例：

杰克•韦尔奇在担任美国通用电气公司的CEO时，有一次公司要组织管理人员去户外拓展。活动前一天，韦尔奇给参加者每人发了一顶帽子和一双球鞋，然后问大家：“假如我还给你们发衣服乃至内衣裤，你们会有什么感受呢？”

这时，大家不约而同地“嘘”了一声，连连摇头说：“不要，不要！感觉怪怪的，好不舒服。”

韦尔奇说：“对了！你们不要，我也不该给。”

案例分析：

这段话看似与管理无关，实际上却在告诉管理人员们：管理之妙在于抓关键，而不是胡子眉毛一把抓。什么是关键？头和脚是关键。什么又叫胡子眉毛一把抓？从头管到脚就是胡子眉毛一把抓。

如果不想胡子眉毛一把抓，只想管头和脚，那就要学会授权，把不该由自己做，或可以交给部属做的工作，授权给部属去完成，这既是对部属的信任，也可以让自己走出繁忙，更好地去完成更重要的工作。

管理者要懂得授权对团队的意义：

授权出现的“误

差状况”

1.leader授权后就不管了，坐等结果；

2.leader表面授权了，实际权力并没有授出，最终的决策工作还得由管理者做；

3.授权极为随意，以“吩咐”的情景交待事宜，导致团队成员不愿接受或没办法对被授权事宜有重视感；

4. 授权的沟通极为简单，没能起到授权的作用。

授权的内容

授予权力/权威+授予责任/任务+授予决策权

授权的关注点：

1.中层授权者要明确，授权不是卡到时间点等待结果的过程，而是在过程中对于一个个关键节点进行关注，确保工作在正常的轨道上行进。授权不只是等着收拾一个烂摊子，授权过程中对员工的支持也是必要的。

2.授权者要对被授权人完全的信任。授权是基于对下属的完全信任。

3.授权不等于授责，不能只要求成员完成授予的目标工作任务，而不给予成员相应的权力和资源。