浅谈建筑企业如何控制建筑工程项目成本

・１０８・　管理科学　浅谈建筑企业如何控｛ｌ；　建筑　程项旧减　刘江　（中国建筑西南设计研究院有限公司，四川成都６１００８１）　摘要：建筑项目成本控制是一项复杂的系统工程，是多环节全过程的管理，除了对物的管理之外，还要对人的行为规范进行管理。　关键词：建筑项目；成本控制；成本管理　成本控制作为企业经济决策的基础，其准确程度直接关系到企　是企业对于不称职或素质低下的项目经理要果断撤换，以防造成更大　业经济效益的好坏。成本管理作为企业的一个重要组成部分，也突现　的损失，使隐眭成本增加。３．１．２精简项目机构、合理配置项目部成员、　出成本控制的重要性。目前大部分建筑企业成本管理普遍存在观念　降低间接成本。项目经理是项目成本管理的第一责任人全面组织项　落后、重视生产环节而忽视其他环节等问题，加之企业外部环境也存　目部的成本管理工作应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效　在很多不确定因素，大大影响了企业成本控制的准确性。而对建筑企　措施项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽职尽　业来说，建筑项目成本管理水平的高低关乎企业生存和发展，在施工　责。３．１．３实行项目股份制或风险经营。实行风险经营其实质是维护企　阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中极为重要　业利益和增加个人（项目部管理人员）的风险度，即包赢包亏。一是确保　的环节。　１建筑项目成本控制现状　上交，可实行个人资产抵押；二是实行责任追究制，凡属于管理不善，或　管理上存在着“黑洞”导致亏损的应及时调离岗位，并追究责任。３．１．４　控制成本是企业增加盈利，提高竞争力的主要方式。随着企业面　抓结账催讨，加强完工后的成本考核。落实到项目责任撤到完工一个，　临竞争加剧，控制成本将面临越来越多的挑战。这主要表现为：人工成　清理一个，考核一个，奖惩一个。　本增长过陕；能源价格持续上升；设备更新改造资金筹措困难；环保压　３．２严格进行项目的技术审核与可行性分析　力与日俱增等。都使企业控制成本面临挑战。只有不断改善企业经营　３．２．１认真审核图纸，积极提出修改意见。编制项目可行性研究报　环境，重视影响企业成本控制的不利因素，企业才能应付成本控制面　告。利用足够的时间按照正常程序细心进行项目可行性研究报告的　临的挑战。建筑项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目　编制工作。此期间，需要充足的相关数据资料和工作时间　细致的分析　标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目有效地计划、组织、协调　和优化，特别是其中的市场调查、技术方案、投资估算、融资方案、财务　和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优　评价、风险分析方面的内容。３．２Ｉ２制订先进的、经济合理的施工方案。　化组合、合理配置，保证施工生产的均衡Ｉ生，利用现代化的管理技术和　同时制订两个或两个以上的可行的方案，以便从中优选最合理、最经　手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。　．　济的一个　建筑方案包括四大内容：建筑施工方法的确定、施工机具的　２项目部在成本管理上存在的不足及原因分析　选择、施工Ｊ顷序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案，以达到　２．１管理体制不够健全　缩短工期：提高质量、降低成本的目的。３．２．３严把质量关，节省费用开　２．１．１管理人员的素质有待提高。建筑项目成本控制，是指项目经　支　在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技　理部在项目成本形成的过程中，为控制人、机、材消耗和费用支出，降　术、新材料等降低成本的技术措施。走技术与经济相结合的道路，以技　低工程成本，达到预期的项目成本目标，所进行的成本预测、计划、实　术优势来取得经济效益，是降低项目成本的又一个关键。３．２．４目标成　施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告等一系列活动。　本的分析和评估。项目部要通过对目标和实耗数据的不断对比分析，　因此可以说项目经理的好坏关系到整个项目部的成败。２．１．２机构设　及时发现过程中存在的问题，确保项目成本处于受控状态，真正实现　置不合理。有些工程的项目机构的设置不合理，不能按照工程规模大　项目成本从事后反映向事前和事中控制的转变。　小和工程难易程度等因素做出合理的人事安排，造成人浮于事，一定　３．３严格推行成本控制责任制　．　程度上增加了管理费用。２．１．３建筑工期安排不合理。在建筑施工过程　３．３．１建立成本控制责任制。保证工程质量，为顾客提供满意的工　中，由于各二级建筑施工单位只重视短期活动，忽视整体工程框架，建　程产品，是施工单位的基本责任和义务，而且好的质量能树立良好的　筑施工班组间缺乏沟通与协商，使各期工程间缺乏衔接性，最终造成　企业形象为企业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质　意外损失。　量水平。建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来　２．２建筑计划不科学　约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指　建筑施工前没有做出正确合理的预测和规划，在建筑施工阶段　标，在项目施工中显得尤为重要。３．３．２人工费和材料费的控制管理。　临时更改建筑施工计划，造成材料浪费、成本提高。　人工费控制主要从用工数量方面进行控制。３．３－３间接费及其它直接　２．２．１建筑带有一定随意性。很多小构建企业间都存在这种漏洞，　费控制。主要是项目部的差旅费、交通费、办公费、业务招待费控制对　建筑单位拿不到正式图纸，又缺乏和甲方的足够沟通和商讨，导致施　各项目部的通勤费，根据每个项目部路程远近不同削定不同标准，实　工中纠纷不断。２．２．２开办费用严重超标。项目施工中还有一些事前未　行包干制度。３．３．４建立各分包商目录，招标选择劳务队伍。３．３．５制定　预算到的额外开办费用：如工期严重拖期，后期为了加赶工期会造成　严密的合同条款。承包合同的各项条款要细化、细化、再细化。特别是　许多的预算外费用，这样就会使例如施工临时道路维修费，抽水、清泥　容易发生纠纷和索赔的条款更要细化　随着我国加入ＷＴＯ，工程项目　花费，文明施工清理费等费用大幅增加，从而造成费用严重超标的结　的管理也逐步与国际接轨，实行严格的合同管理，是建设单位的首选　果。　课题。　综上分析，建筑项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加　３降低建筑工程项目成本的对策　强建筑项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目　要解决上述问题，需要进行科学的工程项目管理和项目成本控　的，加强施工项目管理才有意义。建筑项目成本控制体现了建筑项目　制。降低工程项目成本的途径，应该是既开源又节流。只开源不节流，　管理的本质特征，并代表着建筑项目管理的核心内容。建筑项目成本　或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理　控制是建筑项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。　想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织　参考文献　措施、技术措施、经济措施。　［１］任汉波等．工程项目责任管理成本与控制【Ｍ］．北京：中国建材工业出　３．１加强成本控制的组织措施　版社，２００１．　　，３．１．１人员素质上溢　重项目经理队伍建设。一是强化培训，使他们　『２］焦跃华．成本会计学【Ｍ］．北京：中国财政经济出版社，２００１．　真正学会管理项目；二是竞争上岗，择优录用；三是加强监督约束，健全　『３１齐宝库．工程项目管理『Ｍ］．大连：大连理工大学出版社，１９９９．　完善项目管理各项规章制度，定期对工程项目进行审计、财务检查；四　２－３材料控制体制不合理。