(一) 判断题
组织创新
1.组织变革可以划分四条基本路径：演化、适应、创造和革命。 （） 2.明茨伯格认为一个有效的层级结构化要达到六种机制的建立：相互调适、直接监督、工作程序标准化、成果标准化或产出标准化、技术(技能)以及知识标准化和规范标准化。 （）
3.组织制度结构创新是对个体成员在组织活动中的关系和行为的规范。（） 4.文化结构通过组织文化来规范参与者间的正式关系。
5.波兰尼将知识划分为显性知识和隐性知识两种。 （） 6. 从认知变革的角度,阿吉利斯提出组织学习可分三种:单循环学习、双循环学习和再学习。 （）
7.组织结构不仅是劳动分工与协调的需要,也是指运用组织方法调整相关行动者的行为，对其行为进行引导和整合。 （）
8.层级结构是对企业在组织活动中的关系和行为的规范。 （） （二）填空题
1.组织创新是_____的关键性内容。
2.适应是一种非典型变革。它分阶段缓慢进行,它往往不会造成根本性的_____革命。 3.人的因素是_____与_____中最活跃的因素。
4.作为一种权力分配和利益分配机制，_____规定了不同参与者应当承担的义务和应享有的权利。
5.组织变革一旦启动就需要持续的动力,只有获取持久变革的动力才能将变革_____，使得组织完成从过渡状态到未来状态的转变。
6._____是指不以营利为目标,热衷于创意、设计、制造活动,努力把各种创意转变为现实的个人或群体。
7._____与创新工作往往是环境变化驱动的,但仍然会遇到组织内外的各种障碍。 8.组织变革方式可以从_____和_____两个维度来衡量。 (三) 选择题
1.以下不属于卢因最早提出了理性组织变革的三个阶段模式的是_____。 A. 解冻 B.实施变革与创新 C.冻结 D.凝结
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2.不属于社会与政治影响因素的是_____。
A.个人利益 B.道德的困境 C. 集体利益 D.团队心理压力 3.组织变革启动的首要因素是_____。 A.了解变革的潜力组织需要变革 B.感受变革的需求 C.发现变革的潜力 D.消除组织变革障碍
4.获取持久变革的动力不包括_____。
A.创新活动的人才配置 B.创新人才的特质和角色 C. 创客时代的动力 D.创客时代的需求
5. 以下不属于组织变革影响因素中的认知与心理因素的是_____。 A. 缺乏了解 B.缺乏信任 C.评价差异 D.认知情性
6. 消除变革抵触情绪的方法中的教育和沟通的优点是_____。 A.人们一旦被说服,就往往会帮助实施变革 B.这是处理调整问题的最好方法 C.有时这是一条避免强烈抵触的简便途径 D.这是一种相对迅速、节约时间的解决方式 7.以下不属于麦纳组织中存在的创新者的是______。 A.个人成就者 B.超级营销者 C.真正管理者 D.发明创造者
8.作为工业企业的主要组织形式,层级结构曾表现出主要特征有______。 A.直线指挥,分层授权 B.分工细致,权责明确 C.标准统一，关系正式 D.以上都是 （四) 名词解释 1. 演化 2.认知情性 3.道德困境
4.消除组织变革障碍 5.创客空间 6.组织制度结构 7.隐性知识
2
8.双循环学习 （五）论述题
1.组织变革中的变革与创新的抵触力因素有哪三大类？请列举其具体内容。 2.论述组织变革过程管理的内容有哪些？
3.工业社会层级结构创新的发展历程，以及现代知识经济条件下的要求是什么？ (六）案例分析 案例一
格力电器继 2012 年营业收入总额首次突破千亿元,成为中国首家千亿家电上市公司之后,登上巅峰的格力将次年的年度目标定得更有野心;营业收入冲击 1200 亿元,净利冲击100 亿元大关。格力电器时任董事长兼总裁的董明珠与小米科技时任董事长兼首席执行官的雷军在 2013 年中国经济年度人物评选活动现场,豪气设下了 10 亿元赌局:赌小米 5 年之内销售额能否超过格力。有人不免心生疑窦，赌金10亿,董明珠的自信究竟自何而来？
1.寻找创新基因
“我们坚持走专业化的道路挑战自己，而不是挑战市场，我们用最好的产品感动市场，不断地进行创新技术，这是市场的力量，是一种正能量。”最佳诠释就是董明珠在《中国企业家》年会上所做的主题演讲。
在众多家电企业还在努力实现营收目标时,董明珠已经开始为“后千亿时代\"布局，“市场的力量来自于企业的创新，只有凭借产品和技术，才能真正撑起中国制造”。当下，我国空调行业正在上演着因创新驱动引发的技术革新、产业转型升级“大战”。曾几何时，核心技术一直是中国空调企业的“难言之伤”。在其 23年的发展历程中，格力始终坚持“技术创新，自主研发”的发展战略，从一个年产值不到两千万元的小企业,迅速成长为全球最大的空调企业,并将自主创新的竞争优势从本土向全球市场进行扩张。现如今，格力的核心技术水平已全面赶超美日，空调产品市场占有率稳居全球第一。
2. 勇攀技术高峰
在诸多重要技术领域,格力实现了重大突破与创新,从荣获国家科技进步奖的1赫兹变频技术,到树立全球空调业新标杆的双级变频压缩机,格力在降噪、节能、变频等核心技术领城不断填补行业空白，引领中国空调产业一次又一次站在全球技术的顶端。
2013年12月21日，格力电器自主研发的“不用电费的中央空调\"——格力光伏直驱变频离心机系统被专家组一致鉴定为“全球首创、国际领先”。专家称，格力的此项成果
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有望开启中央空调的“零能耗”时代,对建筑节能和能源保护具有非常重大的意义。
在创新驱动战略的主导下，格力电器一直是被模仿，但从未被超越的所在。这些年来，格力电器一直保持着逆势增长的势头;家用空调、变频空调、中央空调市场占有率均位居行业第一,实现了令同行业者难以望其项背的年度“大满贯”。技术创新正是格力电器不断刷新业绩的关键所在。2013 年前三季,格力实现营业总收入888 亿元,同比增长 15.03%;净利润 77 亿元,同比增长 42.13%。以此推算,格力 2013 年实现 100 亿净利目标已无恶念,1200亿元营收也只能顺理成章等“瓜熟蒂落”
在这短短十年时间内,中国空调产业发生了“翻天覆地”的变化,以技术创新为出发点的格力电器重新定义了全球空调产业的行业纪录和商业规则，引领中国空调产业从“规模生产\"跨入“技术致霸”的新时代。
资料来源：改编自梅子惠、王桂红、梅鹏临：《现代企业管理案例分析教程》，武汉理工大学出版社 2014年版，第142-143 页，
结合案例,运用所学的知识，回答下列问题： 1.格力电器的技术创新体现出怎样的特点? 2.结合案例谈一谈对我国走自主创新道路的看法 案例二
成立于2001 年的江苏常发集团,是一家主营内燃机、农业装备、制冷器材、房地产的综合型产业集团。常发从创业 15 万元到现如今资产近20亿元，与其管理创新密不可分；在管理思想和理念创新的带动下，管理的全面创新为常发注入了不竭的原动力。管理思想的创新。多年来,常发潜心研究并借鉴学习西方企业做大做强的经营理念和管理特点，并结合中国传统思维方法和传统文化，取长补短、努力寻找更适合于自己的管理观念。常发为了更好地拓宽各级管理人员的思路和视野，增强其管理企业所必不可少的素质和能力，频繁举行各种类型、规模、范围的培训教育活动。每一位管理者，上至集团高层，下至基层班组，都被时刻提醒关注“转变思想，与时俱进”。随着形势的变化，“常发人”总能适时地推出适合自己的发展战略。广大干部员工都积极支持和响应战略，不管是事业部管理机制的改善,还是资本经营之路的启动。这一切无不得益于常发拥有一个具有创新思维和改革魄力的领导班子,以及开展创新工作所不可或缺的坚实民意作为基础。思想理论上的创新铸就了常发的辉煌,也铺垫了其未来的光明之路。
管理制度的创新。有了创新的管理思想为基础，经过多年的探索和实践,常发制定和谐步完善了一系列的用工、分配、奖惩机制，极大地激发了企业的创新活力。不仅设立
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了创新建议奖、还定期评审和落实奖励,常发每年发放的创新奖没有一个低于百万。此外，常发长期致力于自身管理架构的优化和整合,在一系列的现代化企业的运营和管理过程中，确保其能在任何发展阶段都能够拥有一个坚强有力、精干高效的组织体系。
资料来源;改编自朱克江：《企业自主创新案例》，经济管理出版社 2009 年版，第 69-71页。
根据案例并结合本章所学内容,谈一下创新思想对组织创新的重要性和用。 案例三
竟成公司在业界内蒙声中外，自其初创到声名大噪的今日始终身居高位,一直在国内化工行业前5 席次。竟成的业务以化工项目设计、咨询造价、总承包及相关的能源为首；竞成凭借着多年行业经验与业务积淀的资源和资本，始终保待着平稳、良性的发展。
但好事多磨，2011年起，在金融危机的余波影响下，全球经济开始逐入增速放缓阶段，传统行业产能过剩问题不可避免地摆上台面,以及国家逐渐加大对环境保护的力度、陆续出台多项政策控制产业的变展速度，国内外的化工市场都开始出现收缩的趋势；同期由于人民币升值,相关的国际项目利润被也进一步地摊薄、竞成的获利能力日渐被压缩。面临如此苛刻尚紧迫的局势,企业原负责人于2013 年米突发重疾离世。集团降大任于一名高管——辱
在集团担任要职的 56岁管理学博士马某,让他临危校命接任竞成的负责人。甫一接子这烫手山芋,马莱便用自己多年积攒的经验及知识并基于其对国内外经济走势的判断,从新的出发,规划与调整竟成未来的发展战略方向。
没多久,就在竞成的2013 年度工作会上，“新官上任三把火\"的马某最先以博士的身份给竟成全体员工上了一节的课，分别从思想转型、作风转型、人力转型、技术特型、市场转型等方面,以企业转型为中心述说了其个人对当下市场形势的理解和判断、在会上马某明确表示目前化工行业正在经历从成熟期进入衰退期的阶段。马某就此课直接表达出其坚定的改革竟成的信念，并详述其具体缘由,重点包括以下两点:
其一,原竟成的利润主要基于行业总承包模式下,交易初期阶段买卖双方的信息严重不对称及竟成身为己方的造价核算优势。而后随着双方的联系不断加深,业主方,即甲方在获得充足的建设成本信息后也将反客为主、进而议价能力有所提升,长此以往竟成的利润必将持续被压缩。其二,目前竟成员面临市场项目紧缩的困境，但是竟成的“粮草”充沛、资金充足，此时应选择新模式下的朝阳行业作为转型的切入点(如PPP市政业务、产业园区导入地产、高端咨询等），并未雨绸缪、主动迎击,提前进行和完成战略转型的谋划,
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而非简单地坐以待毙。
结束此课，马某又以负责人的身份在会上发表了言论，再次分析总结了行业环境及公司的内外部环境,并提出了竟成进行转型变革具体的诸项措施。会后次日,即发文调整公司现有的组织及人事架构,为推动竞成的转型打下了基础。面对如此雷厉风行的新领导,竞成员工对此众说纷纷,有人反对转型，亦有人肯定改革，而更多的人在观望。
在实施转型战略后的两年时间里,基于集团不吝的支持,马某力排众议,先后从公司战略、企业文化、薪酬考核、行业准入、组织架构、内部控制、业务模式创新等多方面入手，挂旗舒春,持续进行改革。通过战略的重新制定,明确了竟成未来的发展方向及预期目标。通过企业文化的宣传和推行,让员工树立与竞成共同发展的的企业价值观。通过薪酬考核的改革，树立起按劳分配、多劳多得的以业绩为主的薪酬导向。通过人脉资源的拓展,竟成顺利获得目标市场的准入资格。 通过激励政策的实施,竟成的员工层次及结构得到优化,领导队伍也逐渐趋于年轻化。通过人员结构的调整,竞成从事原相关产业的人数从 1500人锐减至现在的300人,而从事非化工业务人数从 500人激增至如今的 1700人。竟成的产业结构从过去的化工、咨询造价、环境能源为主的分布,变为现在化工、市政建设、产业地产、高端咨询、环保的1:4:2:1:2。 但也正由于主营业务的转型,竟成放弃了原有的市场份额,导致今年业绩完成总量相较去年同期减少了10%。但由于马某临危授重任，集团的强力支持给予了竟成两年的薪酬总额调剂弹性,所以 2014、2015 两年的员工收入未降反增,校去年增长了10%。同时由于内部改革,竟成的企业管理水平进一步也提升,初步遏制了以往内部管理“软、宽、松”的沉疗病疾,这两年竟成并未出现大规模的离职状况。
而让人始料未及的是,2016 年随着国家产业发展主管部门负责人的更替,在新一任临导的属意下，化工行业开始再次感受到冰雪消融、万物复苏的春天的温暖，市场上的项目数量校之前有所增添。而与此同时，由于目前竟成大部分主业的市政建设、产业地产项目多采用PPP 模式，项目资金需求量较大，项目落地及回款偏慢，资金沉淀给竟成造成了一定程度的压力。此时，有人提出：“我们就应回归原先的主业，做熟不做生，现在回头也许还来得及。”
有人悲观地预测在竟成现有战略格局下,2016 年业绩完成总量可能将较去年继续持下降趋势;且集团的薪酬扶持政策也将到期,那么员工人均收入也将会有很大的影响。由于竞成自身转型政策及行业回暖后现有竞争企业的争夺,化工相关专业员工人员流失较以往有所增加。面对如此现状,集团高层中也出现争议,马某再次直面两条截然不同的路。
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重走回头路意味着竟成和马某这两年的努力付之东流，成为试错成本，也就是资源的无意义浪费；而且主营业务、人员结构也将再次调整,也会使马某自身面临骑虎难下的窘境。而如果坚持转型变革,对竟成而言可能意味着错失又一次的“补错\"机会,若现存问题无法及时尽早得到解决，将可能使资金链进一步承压、甚至出现压垮骆驼的最后一很稻草。
距马某即将迈入退休的门槛还有2年,虽然他依然保持着当初上任时的雄心壮志与致力于改革的激情,但面对如泰山压顶的重负他也会感到困惯。马某究竟该选哪条路,而当前形势下的竟成究竟该何去何从？
资料来源：改编自本书作者收集的企业案例素材,案例中的企业名和人名等均做了艺术化处理。
请结合案例和相关理论知识，思考以下问题：如果你是马某，你会如何抉择(坚持转型、持续变革还是重操旧业、平稳交接)？两种方向选择各有可能会遇到哪些亟待解决的问题？
习题答案及提示 (一) 判断题
1.× 2.√ 3.× 4.× 5.√ 6.√ 7.√8.× （二）填空题 1.管理创新工作 2.转型
3.变革，创新抵触力 4.组织制度 5.制度化 6.创客 7.组织变革 8.过程,结果 (三） 选择题
1.D 2.C 3.B 4.D 5.B 6.A 7.D 8.D (四) 名词解释
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1.演化是一种转型式变革,它是通过不同的变革阶段和相互联系的变革行动逐步进行的,其中每一变革都是建立在上一次变革基础上的。
2.认知惰性是指人们习惯于原来的工作方式，并不希望打破现状，这使得人们不自觉地产生对于变革与创新的抵制情绪。
3. 道德困境指组织变革常常伴随着对传统道德观念的突破,因此道德卫士的压力也阻碍组织变革。
4.消除组织变革障碍是指激发组织变革的意愿,还需要消除组织成员对组织变革的担忧，产生正面的可置信预期。
5. 创客空间是指具有加工车间、工作室功能的开放实验室,是创客们共享资源和知识、产品发明和实现的场所。
6.组织制度结构是规范组织各类参与者间权力与利益关系规范的总和。 7.隐性知识指在一个特定环境“此时此地”中产生的,它在个人间的传播是模拟的过程。
8.双循环学习是一种创新学习,学习结果不只产生表面的变革,更可以造成组织深层结构的改变。
(五) 论述题
1.组织变革对于变革与创新的抵触力来自复杂的因素，组织文化、组织结构、技术水平、成员因素都可能使变革与创新受到阻碍。其中,人的因素是变革与创新抵触力中最活跃的因素。三大类包括认知与心理因素、资源路径依赖因素以及社会与政治影响因素。
（1）认知与心理因素：以往理论研究强调的是认知的理性限制，不管组织员工还是管理者其既有的认知图式和心理契约都会产生了解缺乏、认知惰性和评价差异。简要举例说明。
（2)资源路径依赖因素：陈传明等人提出核心能力、企业家行为和组织文化都具有路径依赖性特征。包括核心能力刚性、企业家的行为选择的路径依赖性以及企业文化的组织记忆特征。简要举例说明。
（3）社会与政治影响因素:组织变革都与众多社会因素相联系。包括个人利益、道德困境和团队心理压力。简要举例说明，言之有理即可。
2.组织变革过程实现是依赖对过渡过程的有效管理。在这个过程中组织不仅要削除变革的各种障碍和阻力,还要确定组织新的愿景，设计转化过程，获取持久的变革动力。
（1）激发组织变革的意愿:组织变革启动的首要因素是组织利益相关者深刻感受到
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了组织变革的需求。他们对组织现状表现出不满，激发了尝试新组织方式的意愿。此外,激发组织变革的意愿,还需要消除组织成员对组织变革的担忧，产生正面的可置信预期。
（2）创造组织共同愿景与意义给赋：在组织变革过程中,组织愿景为组织变革描绘未来，它为变革设计、执行及评估提供了一个价值导向；通过为组织成员明确共同目标，解释变革的合法性。创造共同愿景的过程是对组织的构建和给赋过程,意义给赋关注“特定的群体如何去影响其他人对于事件的理解”。在这个过程中,组织成员找到了有价值可见的变革成果。
（3）获取持久变革的动力：包括创新活动的人才配置、创新人才的特质和角色、创客时代的动力。简要举例说明，言之有理即可。
3.工业社会的企业层级结构：工业经济的发展首先表现为生产规模的不断扩大。在政府组织中被运用的层级结构便是在这样的大规模生产背景下被逐渐移植到工业经济中来的。知识经济与企业层级结构的改造:层级结构的特征曾经促进了工业企业的成功，而在后工业时代的今天，产业背景已经发生根本性变化。知识经济时代要求，具有弹性的分权化企业需要不断进行知识创新，网络化的层级组织变得更为重要。
（1）集权和分权的统一：知识经济条件下的企业需要保持分散、差异和分权，以具有主动和迅速反应的创造能力,但同时需要严格的集中管理,以保持战略的统一和行动的迅速及相互依存的各工作单元间相互关系的协调。因此,网络化的层级组织应该是既集权又分权的。
（2）稳定与变化的统一：在知识经济条件下，面对消费者的不断变化的个性化需求，企业如不能及时进行适应性调整，可能会被市场淘汰，而变化过于频繁则可能引起组织混乱。网络化的层级结构需要保持稳定与变化相统一的整体。
（3）一元性与多元性的统一：层级组织支持统一指挥的管理中枢，又允许各工作单元自主运行;通过统一的政策规范企业的战略经营,又允许各工作单元的活动标准与原则存在差异。
(六）案例分析
1.（1）特点一，企业特别重视技术创新的重要性，不断地通过产品和技术创新，实现成长。特点二，坚持自主研发的发展战略，注重企业的核心技术，构建竞争优势。特点三，在重要的技术领域，不断加强投入，实现重大技术突破和创新，勇攀技术高峰。
（2）首先，要重视自主创新道路的重要性，对于企业转型升级具有重要作用。其次，自主创新道路重点是要结合我国自身的发展特点来进行，不可脱离实际,要格外重视
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与实际情况的结合，要加强研发力度，以掌握核心技术，不断突破技术瓶颈,实现产业转型 升级。
围绕以上要点，回答有理即可。
2.案例中的创新思想是常发集团成功的关键。
（1）思想理论变革是企业技术创新与管理创新的第一要义。所有的机制、结构、制度和流程创新，从来都不会无缘无故地存在，而无一例外地都是思想理论的外在显现。
（2）常发集团创新思想的建立其实也是一种组织文化的建立。组织文化通过行为导向、行为激励以及行为协调三个方面，影响着组织行为选择。
结合所学内容最好能够谈到组织文化，其他有理即可。 3.两种选择均可。
（1）坚持转型、持续变革。业绩完成总量若继续下降，且集团的薪酬支持政策到期，那么人员流失肯定会有所增多。马某需力排众议，全力以赴获得大多数人的支持等。
（2）重操旧业、平稳交接。抓住“补错”的机会，减缓资金链压力，试错成本和已消耗的资源可以尝试变卖现有设备等措施。
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