如何做到让采购也增值？

埃森哲近期对92家中国企业有关采购的调查显示，只有不到20%的企业实现了采购绩效领先，这意味着对于剩下80%的企业来说，在采购中有巨大的优化空间。60%多的中国企业没有正式的采购战略，50%的中国企业没有采用强有力的战略采购和品类管理的举措，70%的中国企业与供应商的合作是缺乏效果的。很多企业正在面临着转型的挑战。一方面市场高速发展;另一方面整体经济环境低迷。面对这样的问题大部分企业会将目光聚焦在缩减人力成本和办公成本上。但事实上，真正需要管理的问题也许在采购环节。根据埃森哲的调查，中国在采购方面领先的企业,比竞争对手可以节约成本超过50%。在中国企业中，每10亿元的采购行为中有3000万到6000万元人民币金额是可以被节约的。采购的改进可以直接改善企业的盈亏状况，相比于辛辛苦苦去开发新产品和新市场，从采购上入手来控制成本更加易行，而成本的控制和压缩本身就是为企业创造利润。企业应当将采购纳入总体战略，使之成为增值环节。财务总监培训课程来高顿战略采购管理如果一个企业只想减少5%的总开支，或许不难，但是如果一个企业想每年都降低5%的成本，则困难得多，这需要卓越的战略采购能力。战略采购涉及一个总成本的概念，它是以最低总成本建立服务供给渠道的过程。这要求企业在采购中不仅关注价格，而应考虑由采购活动所导致的所有支出，如采购产品的质量、交货期、固定资产采购后未来的设备维护费用等;此时的采购部门不再是一个孤立的部门，而是纳入了企业战略规划内，与生产、研发、销售等业务部门紧密合作，从战略层面为企业利润创造贡献价值。联想集团基于供应链的战略采购管理是企业采购模式优化的成功案例。面对原材料价格的波动、客户日益增长的个性化需求以及供应商寡头垄断，联想在供应链和采购环节的出色管理，使得采购成为企业重要利润源泉;但事实上联想的采购管理并非一帆风顺：2004年12月联想收购IBM个人电脑业务完成后，占全球PC市场份额第九位的联想一跃升至第三位，同时更获得了庞大的国际采购、运营和销售平台;然而这庞大的采购平台在并购初期并没有带来“1+1>2”的协同效应，相反，并购完成后的初期，供应链成本占联想总成本的6%左右，而并购前联想只有1%多一点。面对采购链的缺陷，联想开始基于价值链的采购管理，进行一系列的改革，最终使得采购部门成为企业的重要增值部门。供应商管理(SRM)传统意义上的采购成本降低主要是通过与供应商谈判以降低价格的方式来实现的。然而，与供应商之间过于激进的“价格战”最终会影响到未来的合作关系,甚至在一些情况下，企业会因为不断地“挤压”供应商而导致与供应商之间关系的破裂，从而终结合同。这种方式带来的最直接的后果就是增加了寻找新供应商以及与新供应商磨合的潜在成本。在当下市场剧烈波动、原材料资源稀缺、需求不确定性递增、技术飞速发展的时代，企业如果与供应商之间仅仅建立简单的“买卖关系”已远远无法适应复杂的商业环境。企业应重新审视与主要供应商之间的合作方式，以提高采购管理绩效，为企业创造价值。联想集团有约300家供应商，物料的采购面向国际和国内，首先在选择供应商时，联想设计了一套完善的供应商审核制度,包括对财务能力、供应能力、质量体系以及供应商企业各部门的整体运营情况进行评估,对其供应产品实施监控。此举能帮助企业有效地应对供应商破产和自然灾害等问题，如2011年日本福岛地震后，联想就先于众多竞争对手，快速找到了替代供应商，从而维持了供应链和生产的稳定性。在与供应商合作关系管理上，通过与重要供应商定期会议的方式建立绩效目标和发展方向，督促并帮助供应商不断提高流程效率;对于重要零部件的上游供应商进行管控，定期对供应商工厂生产线进行审核，对供应商财务状况进行分析;对于负责产品开发的供应商，联想还采用与内部一样的管控和流程，通过高效供应商管理，协同促进供应商质量的提升、加强创新。最终的结果是双方的流程整合度得到大幅度加强，使流程变得更加有效率和效益，从而缩短交货提前期、提高供应商的柔性、提高库存周转率、大幅减低资金占用水平、并且提升产品质量。采购、生产、分销的协同目前大多数公司的采购人员把大量时间放在事务性而不是专业性工作上。比如做很多文件，处理文档，这也是需要的，但不是增值活动。增值活动要求采购人员用具备的知识在采购中发挥更大的作用，与研发、销售、营销等部门进行更密切更主动地互动，而不再是被动地执行采购活动。比如在产品研发的时候，采购部就可以参与进去，给研发部提供足够的外部供应市场的数据，供应市场的信息，或者在组件上的选择上提供一些倾向性的建议。采购通过早期的融入设计开发的前期工作，可以识别优化设计的机会，在设计阶段就使用重量更轻的材质，或者在设计阶段就尽可能多的考虑标准化，在跨产品系列的范围内标准化的成果就是可以更多的标准件，更精简的供应商合作伙伴，从而得到成本更低、效率更高的供应链。作为全球性企业，联想有效实现了这些部门的高效协调。联想的研发团队主要负责开发系列组合产品，比如电脑、智能手机、电视等等，以满足客户需求。采购部门则需要在产品开发过程中开始着眼供应商发展策略，引入有实力有潜力的供应商参与前期的研发沟通。通常情况下，公司在推出不同的产品系列时组成ODT(OfferingDeliveringTeam)团队，团队由业务部门的大项目经理领导，成员包括职能部门的项目经理以及系统支持和质量控制等各部门的代表，联想的采购部门负责协调其中的采购活动。团队每周召开沟通例会,对管理实施监督并定期审查项目的进展情况。通过这种方式，采购工作充分纳入企业战略体系中。财务培训课程选高顿采购预测IT行业价格波动风险非常大，部件更新换代非常频繁，基本上每两天就会有一个机型发生大的或小的变动。为满足客户的需求和变换的环境，就要求采购时要准确预测市场需求，在满足客户订单的同时，又不能产生过多的库存。联想有一套完善的销售预测机制：首先根据从市场和代理商当中积累的大量历史销售数据，分析发现影响产品的销量的众多实践因子，如市场自然的增长、季节的因素、公司的优惠活动、新产品的推出等等，针对每一个实践的因子设计一个数字的算法、一个数学的模式，通过准线的分析和线性的回归对这些因子进行线性的评估，从而确定预算销售的一个模型。根据销售预测，结合相应的采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等，从而确定相应的采购计划。目前，当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，联想可以做到在几个小时之内，把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划能够调整完毕，这样就加快了对市场反映的变化和应对的能力，保证企业低库存水平下也能满足供应的连续性。平衡国内、外采购对于全球化企业，在国内采购具有很多益处，不仅可以对工厂、流程及产品质量进行密切监控和管理，也兼具供应反应速度快的优势。但对于某些类别的材料而言，国际市场却能提供比国内采购更低廉的价格，在判断进行本土采购或海外采购的采购战略时，企业就要着眼于供应成本的平衡。企业在全球采购中应关注采购成本的各方面，如材料价格、运输费用等。针对运输周期太长、时效性要求高的品类货物，联想会考虑选择使用当地供应商;如某些品类需要从国外采购运输，联想一般要求供应商在采购当地建立供应商库存管理(VMI)或者总装，提高供应弹性。出身戴尔的阿梅里奥利用全球资源配置的优势大刀阔斧进行了供应链的优化：先是将总部由纽约迁至低成本的罗利，接着又将台式机业务全部合并到成本最低的中国，从源头上对采购成本进行控制。为了继续优化供应链和控制质量，联想在2008年关闭匈牙利和捷克外包厂，在波兰建立自己的工厂，又停掉墨西哥两个外包厂，代之以自建工厂。财务总监培训课程来高顿中国企业要想在当今的国际舞台上获得成功，在竞争日趋激烈的国内市场中脱颖而出，必须争创世界一流的运营能力，不断提升各职能领域的能力。目前，两大发展趋势正推动诸多中国企业将关注焦点投向了采购部门：其一是逐级走高的劳动力成本、原材料及制造投入;其二则是提供高附加值产品和服务的紧迫性。随着企业经营压力的日益加大，尤其是成本投入的不断攀升，中国企业势必需要建立更加有效的采购职能部门。而实现卓越采购将有助于各类型企业提升在国内外市场上的竞争力。