试析我国家族企业可持续发展路径选择剖析

论文摘要：家族企业是我国现阶段较为普遍和重要的企业类型，其自身独特的管理模式和特征，决定了存在着较强的优势和诸多的弊端，因此如何合理选择家族企业的发展路径，充分发挥优势是家族企业目前的发展重点所在。将从家族企业的企业文化角度剖析企业在其发展

路径中的阻碍与制约，并对家族企业的可持续发展提出针对性建议。

论文关键词： 家族企业 企业文化 发展路径

我国的民营经济是国民经济的重要组成部分，家族企业作为民营企业的主要组成部分占据相当大的比重，中科院2012年的调查报告显示，在调查企业中家族企业占比达到87.4%，但迅速崛起的“家族化”企业在当今社会进入了发展瓶颈期，这既是古老的所有制形式在市场经济中的必由之路，也是企业自身管理制度和结构模式的约束限制。随着经济全球化和经济危机的出现，许多家族企业面临着巨大的威胁，可持续发展问题不仅仅是企业家族应考虑

的问题，也是市场经济中为保护这种特殊企业组织形态所应纳入思考的战略问题。

1家族企业文化

家族企业的界定，学术界并没有统一定义，我国多认为家族企业指一个或几个具有血缘关系的家族成员作为组织核心，直接控制所有权或经营权的企业组织。该定义强调了家族企业控制者的血亲关系，这种独特的组织形式，决定了家族企业经营深受家族文化的影响，并

形成独特的企业文化。

企业文化是指企业组织在长期生产经营中形成的管理思想、管理方式、集体意识和行为规范，是企业赖以生存和发展的基础。所谓家族企业文化是指在家族企业中以血缘关系为基础，以家的管理模式为特征的企业文化。这种以“家”和“血缘”为支撑的企业文化，建立起企业内部的信任和保护关系，把家庭关系运用到企业管理模式中来提高企业凝聚力，这种有明显宗族性特征的最原始、最基本和最重要的家庭组织形式一直深深植根于社会的各个层

面，具体来说，我国家族企业文化主要有以下特征。

1.1家族利益高于一切

家族企业实际上是家族与企业的统一体，企业利益就是家族利益，企业的资产是家族资产的一部分，群体中的个人归属于整个大家族，个人利益完全服从家族利益。同时，血缘关系作为基础，形成了先天的高信任度、高凝聚力的管理群体，一方面在企业创业初期，通过血缘和亲缘关系创造了便捷的资本筹集的渠道，通过内部融资方式发展企业，较快完成资本的原始积累；另一方面，以家族为纽带的企业组织通常由家族成员接管重要的管理职位，掌握企业的核心资源，并有共同的利益追求和天然的命运的联系，大大降低了企业的风险。

1.2家长制的集权化管理

家族企业是所有权与经营权相统一，高度集权的管理模式，组织结构较简单，机构流程少，便于决策的传达与执行，并能更有效的进行资源配置，提高效率，获得收益的最大化。基于家长权威和家庭亲情关系，企业领导过程中客观上存在着明显的等级差异，即存在着类似“家长”的权威人物作为整个企业的灵魂和核心领导，拥有很强的个人能力和丰富的实践

经历，具有很高的威信，负责整个企业管理的领导和决策。

1.3子承父业的继承制

家族企业的产权模式决定了在企业继承方面往往通过血缘关系将企业控制权垄断在家族内部，大多情况下采取子承父业的模式，将控制权直接转移到后代手中。内部继承制尽管对高层领导人有明显的排他性，但家族内部成员相互间的忠诚和信任能降低企业管理的风险

性，同时每代接任者都会提前接受多方面的训练，将理论培训和实践经验结合起来，培养年

轻一代掌握企业的能力，增强对家族企业的责任感。

2家族企业发展的局限性

当代商业发展中，家族企业逐渐成长为最主要和最普遍的企业类型之一。但基于家族式企业自身的创立模式和管理模式，决定了其在发展过程中不可避免的受到多方的限制。

2.1独断的所有权和决定权

家族企业创立之初由整个家族垄断投资，以家族文化为企业文化进行管理和经营，这种所有权和经营权的统一化能降低经营风险、提高筹资能力，但随着家族企业的不断发展壮大，弊端也会逐渐凸显。一方面，创立者作为企业的核心，通常拥有较强的个人能力和丰富的经验阅历，进行决策时多以个人意志为导向，降低了决策的科学性。随着商业的发展和模式的变迁，立足于自身的固化思维可能会面临着脱离商业发展特征的风险，同时由于领导者的个人独断也会造成企业员工过分依赖企业领导者，创新意识的匮乏；另一方面，立足于家族性企业文化，往往从后代中寻找合适的人选来继承企业，缺乏良好的制度化、规范化的权力更替程序，此外优秀的领导者未必会有合适的后代接管企业，因而许多家族企业往往是在企业

的传承过程中由于下一代管理者的能力不足导致企业的衰败。

2.2人才利用的家族化

当今企业的竞争主要是人才的竞争，优质的人力资源才能更好发挥人的才能，使企业在竞争中不断发展壮大。只有能够建立一套更为合理的、有效的人才任用和管理机制才能利于

家族企业的稳定发展。

家族企业受文化的影响，对于高层部门和重要部门人员的选用往往采取家族化，家族化的优越感让很多非家族成员难以融入，在人才的引进、任用和培养上选择面较窄，外部成员不得不服从家族成员文化，抑制外部经理人员发挥作用。同时由于家族成员能力缺乏，不具

备成为良好管理者的素质，造成企业内部的封闭性，限制企业的成长。

此外人才利用的家族化会造成企业监督机制的缺乏，只有一套完善的监督管理和激励机制才能既为管理者创造有效地工作环境，又能避免管理人员的短期道德缺失行为给企业造成

的损失，防止对个人利益的追求造成对企业的损失。

2.3家族利益观念根深蒂固

家族文化是企业文化的根基，企业文化是企业的灵魂。家族企业中家族利益至上的观念让企业一直拥有高凝聚力和高信任度。企业是创业者、家族成员、管理者和全体员工共同的利益主体，过分强调家族利益至上，将家族外成员排除在企业利益之外，无法实现企业主和全体员工的利益最大化。企业管理者应充分认识到企业文化才是企业真正的凝聚力，营造整个企业的“家族”概念，让每一个员工都是家族中的一员才能培养员工对企业的忠诚和企业

整体的凝聚力。

3可持续发展路径的选择

在目前的经济转轨时期，家族企业只有积极寻求更好地发展策略，摆脱家族企业固有的

禁锢思想和制度，才能适应现代社会的企业发展，获得更强的生命力。

3.1培养家族企业的创新意识

创新是企业发展的动力，家族企业在传统的专权化管理模式下抑制了企业和员工的创新思维，在经济转型时期，家族企业应积极创新产权制度、管理模式、治理结构，大力加强企业主自身的素质培养，自上而下提高企业的整体素质，通过学习营造企业内部的学习型氛围，同时鼓励企业员工的创新意识，采取有效的员工激励机制，提升家族企业的发展能力。

3.2淡化家族制度文化

传统的企业家族文化将企业发展限制在“家”的狭隘观念中，在新时期应淡化家族化色

彩，塑造企业的特色文化。

首先，要变更企业产权的专一化和独断化，逐步吸收外界股东，放权家族的专权化，实现家族企业资本的社会化，并积极改变子承父业的传统，打破单一化封闭化的传承制度。第二，要突破“家”的狭隘观念，实现内部董事会和外部员工的社会化，吸纳专业技术性人才，实现内外知识、信息的互补，建立起家族内部管理的监督机制，增强对企业整体的监督控制。第三，要积极塑造企业的特色文化，改变落后的企业传统，树立现代化企业观念，营造良好的企业内部竞争和创新氛围。家族企业应淡化家族利益色彩，注重企业的整理效益，推行民主式的管理方式，培养员工的参与与合作意识，建立公司内部大家庭，将员工自我价值与公

司利益紧密结合在一起，促进家族企业的良好稳定发展。

3.3建立合理的人才选拔机制

企业的文化是“以人为本”，家族企业应建立公平、公正的人才选用制度，坚持对员工

一视同仁，按照岗位要求和专业需求制定合适的标准进行人才聘用。

建立基于胜任力模型的人才选拔制度，以职位需求为核心，制定合理有效的职位需求标准，深入考核人才知识、技能、专业和素质，选择具有合适动机和特质的员工，做到“把合适的人，在合适的时间，放在合适的位置”，避免由于人才选用不当和利用不当造成的人才浪费现象。同时，在企业内部建立严格的绩效考核制度，从员工的工作能力、工作态度、工作结果等方面测评员工为企业带来的效益，并针对性的展开后续的员工培训和考核，合理、

高效选择企业需要的人才。

3.4融合家族企业与现代企业优势

在发展初期家族经营管理是一种有效地管理模式，随着企业发展到一定阶段，要获得进一步发展，必须走出家族管理模式，将现代企业制度融入家族企业管理，按照现代企业经营管理理念，建立科学的企业领导机制和组织架构，调整企业所有者、经营者、员工间的工作

管理，形成有效地领导激励机制。

同时，要进一步明确家族企业与现代企业的相互关系，通过打破原有的家族化产权，将产权和经营权分离，实行两权分立，改革企业治理结构，既保证所有者的控制与利益，又实现外部职业经理人的介入对公司整体的发展促进，并协调家族企业的集团利益关系，建立起

能促进企业良好发展的企业模式。