绝密：深度披露佳美口腔的商
业模式(总15页)
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基本概况
医疗是中国市场化程度最慢的行业之一，由于存在政策门槛，所以市场潜力巨大。目前中国口腔事业还处在初步阶段，除了一些一二线城市有少量的口腔护理医院外，广大的三四线城市和县、乡镇、农村几平是空白。
外部环境
但随着人们生活水平的改善和提高。“医疗行业正在孕育着巨大的商机。而形成品牌优势的佳美，正在迅速起飞。”佳美口腔董事长刘佳对未来充满了信心。随着奥运会的举办，奥运现在已经像影子一样跟企业“贴”在了一起，佳美口腔当然也不会错过这个能为自己赢得顾客和患者的“奥运经济时机”。“2008年佳美将为来自世界各地的奥运健儿提供免费诊疗的公益活动，让世界知道中国有这样一个口腔方面的优秀品牌。”
在过去的2007年，佳美口腔在慈善、公益方面做了很多工作。佳美口腔参与了包括制定中国口腔行业卫生标准、在世界爱牙日里开展公益性的免费咨询和诊疗、在中国的某些地区普及口腔健康知识等等。“2008年佳美口腔在公益方面将会做更多，比如提升国民护牙与关爱牙齿的意识，给奥运健儿义诊等活动。”刘佳说。
内部提升
佳美口腔2007年获得了政府颁发的业内第一张连锁经营牌照，成为首家真正意义上的民营口腔连锁医疗机构后，刘佳把连锁店的统一性看作是企业发展的咽
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喉。2008年，佳美口腔在各店面统一性规划上狠下血本：财务与资金管理上采用ERP系统集中管理，业务系统的信息化全面升级。
在门店上，2008年佳美也将从目前的100多家店扩张到300家，虽然任务繁重，但在阐述自己的规划时刘佳却了然如胸：单体开店成本150万元左右，一年后就能进人盈利期。
比起别的企业家来，刘佳似乎更明白“高品质的服务是企业生存的必要条件之一”的道理，2008年佳美口腔在服务上也会加大医务人员的培训，增加技术交流会议，让医护人员在佳美口腔标准化服务的基础上更上一层楼。此外，由于全国业务的加大，2008年佳美口腔将在主要城市开始视频会议系统的使用。
“技术与质量的控制对一个品牌的发展尤为重要，是企业的生命线，我们在新技术革新方面会加大力度，现在我们的诊所设备与材料都是国产的，2008年将更换为进口产品，另外，质量方面也会严格把关，以利于佳美品牌的长久发展。”刘佳说。2007年，佳美口腔也顺利获得英国的马丁可利公司、海纳亚洲创投基金联合投资的1000万美元。对于企业来说，风险投资无疑是一块“香气四溢的肉饼”，但刘佳现在却有自己的看法，“将来佳美口腔会根据企业发展状况来进行第二轮融资计划”。
佳美商业模式
佳美口腔成立于1993年，目前已在北京、大连、上海等城市拥有100多家连锁门诊部，其中在北京的连锁店有40多家。肯德基、麦当劳的盈利模式并不稀奇，开一个牙科诊所给人看牙也不稀奇，但是将麦当劳的盈利模式加以研究和改进并灵活运用到牙科门诊运营上，则是刘佳成功的关键了。而拥有中央化的全国品质管理系统，也成为佳美快速扩张的基础商业模式。
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“牙医”制胜术
佳美口腔的商业模式,简单地说,就是“星巴克模式”,佳美董事长刘佳在接受本报记者采访时说,在起步阶段就下定了坚守此模式的决心,运用连锁方式进行全国扩张。刘佳坦言要做“牙科中的星巴克”。
在医疗改革深入背景下,口腔医疗连锁的商业模式是目前民营医疗机构最受欢迎的模式。
连锁模式应用到口腔医疗服务业,优势很类似经济型酒店和家电连锁卖场——广告费用均摊,品牌影响力,原材料采购优势——供应商愿意以成本价做生意,事实上,制牙车间供应一家诊所是供应,100家诊所也是供应。佳美借此降低了成本。
成本固定了,品牌影响力则方便了连锁扩张,统一经营的特点使营销和人力成本降至最低。
1、转制缝隙里出现“连锁模式”
既然传统的医院难以满足需要,那么,“谁最早介入医疗领域,谁就是最大的获益者,这是历史赋予的机遇”
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佳美口腔的“出生”源于刘佳一次看牙的痛苦经历——诊四个小时的焦急候诊、诊治前后的痛苦,医护人员态度不好时的“伤自尊”、带“钢牙”开会当众掉下的尴尬——这让刘佳觉得,“这一行早晚要被市场化。”
1993年,佳美口腔的第一家医院开在大连口腔医院对面。
就在刘佳决定放弃大连的房地产行业,到北京专心做口腔医疗生意的时候,三位大连的房地产老总一起请他吃饭,问为什么要退出这个“稳赚”的行业。刘佳说,要去创造一个品牌。三位老板一致认为,刘佳脑子进水了,应该到北京协和医院去看看“脑子”。
最初刘佳只是抱着试试看的心态开设了一家牙科诊所。结果在短短5个月后就收回了成本,这让他开始仔细研究起了这个行业。
经过调查,他发现,在传统医院里牙科只是一个小科系,而且病人去医院排队麻烦不说,医院方面提供的服务难以到位,其中部分条件好、设施全的大中型医院,也常常无法满足多数人的需要,可谓心有余而力不足。
我国有近六亿人患有不同程度的牙病,面对如此广大的市场和老百姓日益觉醒的健康意识,既然传统的医院难以满足需要,那么,“谁最早介入医疗领域,谁就是最大的获益者,这是历史赋予的机遇”,看到了商机的刘佳果断转向,决定将事业彻底定位于口腔医疗。
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“以往国营医院社会功能不完善,这给民营企业提供了机会。”刘佳曾经考察过包括欧美、非洲等国牙科医疗结构,他认为,“佳美,就是在中国社会体制转型的这个时间点上造就的。早了,政府还不让做；晚了,就会有另一家‘佳美’抢在我们前面。”
2007年6月,在经过了14年的努力争取之后,佳美获得了业内第一张口腔医疗的连锁经营牌照——相当高的政策门槛,而这正是刘佳看重的“行业门槛”,也是他决定投身到口腔医疗行业的重要原因。
刘佳认定,国外没有的“连锁经营”模式可以引入口腔医疗行业。在他看来,口腔诊所相对简单,在整体医疗领域中,口腔医疗不算太高端的技术,不大需要配合,同时风险事故率低、而回报率高,拥有就近的消费群体,根据牙科的特点,很适宜小规模大数量的连锁式发展。于是,刘佳剔除了医院庞大的架构,删减了很多医院设施,将连锁模式引入口腔医疗行业。
此外,在连锁经营中的原材料采购优势、品牌效应及后台资源共享、广告费用均摊等因素,都可以推动口腔连锁医疗机构可复制、可持续发展。
至今,刘佳手里还保存着一张1998年佳美口腔的股东退出时写的条子:上面写着“我对佳美的未来看不清楚,自愿退出”等字样。据刘佳透露,当时佳美口腔的投资一共是2700万人民币,其中20%是他人投资,从1993年开业到1998年,眼看钱就快烧光了,股东心里没底。而就在那一年,佳美口腔实现了盈利。
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这张条子上还有这样两句话,“刘佳说十年后投资银行会抢着给他投钱”、“刘佳说十年后口腔医疗市场的价格会随着他的心情而波动”。
到了今天,刘佳说,自己已经基本实现了这两个目标。
2、国外出设备+医生出技术+佳美出平台
佳美口腔根据该行业就近消费的特点,运用“10万元装修+10万元设备+10万元耗材”的佳美连锁模式进行全国扩张,通过连锁经营,拥有了统一的标准、统一的规范,医疗质量得以保证。
经过调查,刘佳将目标客户锁定为自己的同龄人:1970年代左右出生、受过良好教育、对服务质量有更高需求的白领阶层,刘佳认为,这部分人代表着潜力最大的中端市场,“我们的目标客户和星巴克一模一样。”
为契合这一定位,佳美将业务调整为60%美容,包括洗牙、种植、烤瓷、铸造、美白等等,40%治疗。在刘佳看来,高端市场太小,而且已经有了瑞尔这样比较成熟的品牌,而低端市场充斥着个体诊所,利润不大,中端是佳美切入口腔医疗最好的角度。
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佳美口腔根据该行业就近消费的特点,运用“10万元装修+10万元设备+10万元耗材”的佳美连锁模式进行全国扩张,通过连锁经营,拥有了统一的标准、统一的规范,医疗质量得以保证。
在佳美创业初期,刘佳挖医生的方式,就是把对方在原来医院的薪金乘以二,再把其一年的薪水全部付清,他甚至不用支票的方式,而就是把一叠叠的新钱放在桌子上,用他自己的话形容,“像个开煤窑出来的大款”。
当佳美在大连口腔医院对面开第一家门诊的时候,刘佳并不讳言自己挖人的做法,即便如此,当时要招到医生也相当困难。
“在开第三第四家分部的时候,我们发现只有小部分的医生创造绩效,当时起作用的主要是医生本人的‘品牌’效应,而当佳美分店开到十家以后,我们就发现佳美的品牌效应超过了医生。”
在刘佳的扩张计划当中,“医生的储备已经完全不成问题。”目前佳美的薪酬制度采用的是无底薪、20%提成归医生的做法,医生有服务态度等五项考核指标和客户打分参照,以此为依据,每个医生可以拿到18%-22%左右的收入提成。此外,也有医生承包的做法,借助佳美的品牌效应,在达到一定收入指标的情况下,医生与佳美总部五五分成。
“而总体来说,我们就是这种‘国外出设备、医生出技术、佳美出平台’的模式。”
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据了解,佳美80%的产品都采用进口材料,而从国外采购高价的医疗设备时,连锁经营可以通过集中采购、分散使用的方式把成本降低下来。
同时,佳美也在努力建立医生对企业的归属感,佳美规定,奖给在佳美工作7年的医生一台北京现代轿车,奖给工作15年以上医生一套房子,“而根据医生实际贡献和创造利润、有没有投诉、以及为佳美带来多少新医生等指标,可缩短考核医生的获奖时间。”
而从医生角度来看,佳美的投资人海纳亚洲创投基金合伙人张浩认为,在每个门诊当中,主任医生相当于“店长”这样的分部管理者,而“店长”是在连锁行业中,仅次于选址因素的第二重要因素,所以需要这些主任医生既有口腔医学的背景,又有商业背景。
在刘佳看来,中国牙医的技术并不低于外国,在佳美口腔,一个医生一年接触的案子相当于国外一个诊所医生一辈子的案例,医生的熟练程度与所服务过的病人数量相关。与国外牙医相比,国内医生最缺的不是技术,而是服务意识和服务态度。因此刘佳更倾向于把合格的口腔医师定义为服务意识高的医师。
对于招聘的医生,在佳美,无论资历多深、学历多高,都要接受佳美口腔为期3～6个月的操作规范培训,严格的培训往往只能留下1/3的应聘者。
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3、“标准化”一统天下
采取加盟方式拓展市场无非有两个,一个是缺钱需要大量资金迅速占领市场的时候；另一个是当一个公司对品牌控制能力很强的时候。而目前的佳美口腔,正处于这两个阶段的中间阶段,在这一阶段,管理一个加盟店的成本是管理一个直营店的三倍。
标准化也就是可复制性,为保证医疗质量,佳美放弃了加盟店,制定了统一的标准和规范来维护品牌形象。佳美口腔采取比传统医院更为灵活的治疗程序,延长诊所营业时间,采用果味药品实施无痛苦治疗。为了保障安全,佳美给顾客的每一颗牙投保4000元,承诺发生事故后免费为顾客进行替换。由于牙齿的可复制性,这一举措大大消除了就医者的“后顾之忧”。
佳美对医护人员的规定,包括顾客进门时如何问好、如何介绍服务和产品、治疗过程如何操作、争议如何处理。并规定治疗前一定要拍片；对可做可不做的病齿,医师要从患者角度出发,劝其观察一段时间后再处理；若需马上治疗,必须告诉患者治疗时间、是否疼痛和相关费用,并提出多种解决方案。标准的规定,甚至细致到要求护士必须采取跪式服务,身体位置低于患者的心脏；在备牙或洗牙时,在经过患者同意的情况下为患者戴上耳机,让患者听音乐。
而能不能用“标准化”一统天下,是佳美这种“中国式治牙”的连锁经营方式成功与否的关键。刘佳认为,“我们团队一百多人花了三百多万的资金,用七年时间打造出了中国口腔服务的国际标准。”这包括16大项的标准:规范行医标
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准、培训标准、装修标准、操作标准、收购标准、选址标准等。刘佳开玩笑说,佳美不仅希望提供标准化服务、标准化产品、标准化装修,“甚至希望护士的长相都一样”。
“我们连锁店的选址标准,包括38项142条,比如我们会让五个评委,分5天给某个地点的人流、居民、停车状况、租金高低、附近人流的速度、广告位的大小等打分,低于80分不予考虑。同时,如果一家店亏损,负责拓展的评委也要负连带责任。”
而在风险投资的眼中,除了服务流程的标准化之外,佳美有中央化的品质管理系统,能保证产品材料、工艺的标准化,而且佳美在建设的信息平台也可以有效地加强管理。
“比如,一颗牙要不要拔?以前在佳美三家店可能有三个说法,但是现在统一标准之后,实现细化、科学化就不会有类似的问题了。
“有熟人第一次来,会对我说,帮我找个‘老医生’,但其实在设备、材料、流程、服务都标准化的医疗机构中,是不是老医生并不重要。在我们看来、那些学历背景比较好、善于学习并掌握最新技术的医生,多是平均年龄32岁左右,而相反,有时违反规定,比如忘带手套之类的错误,通常出现在老医生身上。”
此外,以往两家加盟店失败的经历也使得刘佳坚持直营店管理,不接受加盟。“星巴克倒闭过700多家,70%都是加盟店,事实上,加盟店在美国也行不通。”
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按照刘佳的说法,采取加盟方式拓展市场无非有两个,一个是缺钱需要大量资金迅速占领市场的时候；一个是当一个公司对品牌控制能力很强的时候,如麦当劳、肯德基、星巴克等品牌。而目前的佳美口腔,正处于这两个阶段的中间阶段,相对于别人不缺乏资金,管理上靠自己,品牌朝着深度和广度来做。在这一阶段,管理一个加盟店的成本是管理一个直营店的三倍。
正是这样的选择标准和培训流程在佳美快速扩张的过程中起到了关键作用,通过标准的操作培训来复制一家又一家的医院,佳美口腔从中收益很大,开设一个分店的时间也从半年缩短到了两个月。
4、风投来了：放慢扩张节奏
“管理资源一旦被稀释是一件很有害的事情,”而在张浩看来,现阶段的佳美需要平衡扩张速度和公司管理资源之间的关系。“如果公司开店速度过快,可能会稀释公司的管理资源,导致原来的管理服务水平下降,或者是影响相互之间的配合。”
2007年8月6日,在佳美获得连锁医疗牌照之后不久,对外公布了获得英国马丁可利投资管理公司与美国海纳亚洲创投基金投资1000万美元的消息。
海纳亚洲创投基金合伙人张浩接受记者采访时表示,佳美的模式依旧反映了连锁的规律与共通性,而并非“异类”,“从本质上来说,它依旧是连锁行业的形式之一,当管理平台搭建好之后,就可以服务于企业内部的各个角落。”
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在张浩看来,风投与企业家关注的重点不同,而风投所做的最主要的事情,就是希望以以往连锁企业的经验来帮助佳美,“比如其他连锁企业在快速扩张中碰到的问题,在未来的发展中,佳美也可能遇到同样的问题,我们希望能给佳美提醒。”
“管理资源一旦被稀释是一件很有害的事情,”而在张浩看来,现阶段的佳美需要平衡扩张速度和公司管理资源之间的关系。“如果公司开店速度过快,可能会稀释公司的管理资源,导致原来的管理服务水平下降,或者是影响相互之间的配合。”
刘佳觉得风投这个提议有道理,“因为扩张要考虑到边际成本与沉没成本两个因素,而且我们既然已经与竞争对手拉开了距离,为什么不在标准化、细化方面多下功夫”
此前,根据佳美对外公布的计划,将在2008年底令连锁诊所数字达到300家,但是根据风险投资“量上平衡、及时补充管理资源”的建议,目前诊所数量约为110家。
刘佳认为在一线城市仍有很大的潜力空间,“比如以上海的经济规模,我们的连锁诊所可以开40-50家。”
不过,“两年内佳美的目标只是一线城市,因为佳美的定位是一线城市的白领和中产者。佳美已摸索出的标准和模板,只对大城市有用,在二级城市不好用。”
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目前除北京、上海、广州、深圳、杭州、南京、沈阳、大连等城市有佳美口腔之外,在2009年,佳美的香港分店也即将开业,佳美是通过收购当地的几家个体诊所,支付一半现金、一半期权的方式来完成“香港攻略”的第一步。
目前,刘佳根据盈利状况推迟了第二轮融资计划,“在一年前第一轮融资时,计划是2008年8月份第二轮融资4000万美元,但是从目前的情况看,2009年完成3000万美元就已经够了。”
“星巴克模式”重在体验
“星巴克模式”中一个重要元素是体验品质,即顾客看见星巴克就能联想到咖啡的香浓和优雅的气氛,而佳美也采用了灵活治疗程序,无痛苦治疗和人性化服务。
挖医生的方式:薪金×2
在佳美创业初期,刘佳挖医生的方式,就是把对方在原来医院的薪金乘以二,再把其一年的薪水全部付清,直接把一叠叠的新钱放在桌子上。（这招够狠的）
选址是第一重要因素
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“我们连锁店的选址标准,包括38项142条,五个评委,分5天给某个地点的人流、居民、停车状况、租金高低、附近人流的速度等打分,低于80分不予考虑。
“店长”是第二重要因素
“店长”是在连锁行业中,仅次于选址因素的第二重要因素,所以需要这些主任医生既有口腔医学的背景,又有商业背景。
“标准化”一统天下
刘佳开玩笑说,佳美不仅希望提供标准化服务、标准化产品、标准化装修,“甚至希望护士的长相都一样”。
给医生奖励:轿车和房子
佳美规定,奖给在佳美工作7年的医生一台北京现代轿车,奖给工作15年以上医生一套房子。
二、模式解析
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三、点评精要
佳美口腔通过将零售业、服务业连锁模式移植到医疗行业，成为了中国最大的口腔医疗连锁机构，为保证医疗质量，佳美放弃了加盟店，制定了统一的标准和规范，维护了品牌形象。佳美口腔还在安全、方便和服务质量上一点一滴地累积着企业的无形资产。优质而人性化的服务树立了佳美良好的口碑，品牌影响力则方便了连锁扩张。
传统企业认为，企业创造的价值主要是基于有形的产品，然而，伴随着知识经济的到来，企业价值增长的重心将更多地依赖于无形价值，无形价值将会占据2/3的多数。无形价值主要体现在品牌、专利、服务、文化等上面。口腔消费是选择性消费，顾客往往更看重品牌、口碑等无形资产的作用，佳美口腔正是
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建立起一套自己的管理标准，实现标准化连锁经营，不断提升服务质量，才取得了今天的成绩。
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