配送中心运营案例

2008年09月25日 星期四 下午 02:54联华生鲜食品加工配送中心是我国国内目前设备最先进、规模最大的生鲜食品加工配送中心，总投资 6000万元，建筑面积 35000平方米，年生产能力 20000吨，其中肉制品 15000吨，生鲜盆菜、调理半成品 3000吨，西式熟食制品 2000吨，产品结构分为 15大类约 1200种生鲜食品；在生产加工的同时配送中心还从事水果、冷冻品以及南北货的配送任务。连锁经营的利润源重点在物流，物流系统好坏的评判标准主要有两点：物流服务水平和物流成本。本案例（联华生鲜食品加工配送中心）就是其中在这两个方面都做得比较好的一个物流系统。本案例中的软件系统，是由上海同振信息技术有限公司开发完成的。

生鲜商品按其秤重包装属性可分为：定量商品、秤重商品和散装商品，按物流类型分：储存型、中转型、加工型和直送型；按储存运输属性分：常温品、低温品和冷冻品；按商品的用途可分为：原料、辅料、半成品、产成品和通常商品。生鲜商品大部分需要冷藏，所以其物流流转周期必须很短，节约成本；生鲜商品保值期很短，客户对其色泽等要求很高，所以在物流过程中需要快速流转。两个评判标准在生鲜配送中心通俗的归结起来就是 “快 ”和 “准确 ”，本文下面分别从几个方面来说明一下联华生鲜配送中心是如何做的。

订单管理

门店的要货订单通过联华数据通讯平台，实时的传输到生鲜配送中心，在订单上制定各商品的数量和相应的到货日期。生鲜配送中心接受到门店的要货数据后，立即生成到系统中生成门店要货订单，按不同的商品物流类型进行不同的处理：

1、储存型的商品：系统计算当前的有效库存，比对门店的要货需求以及日均配货量和相应的供应商送货周期自动生成各储存型商品的建议补货订单，采购人员根据此订单再根据实际的情况作一些修改即可形成正式的供应商订单。

2、中转型商品：此种商品没有库存，直进直出，系统根据门店的需求汇总按到货日期直接生成供应商的订单。

3、直送型商品：根据到货日期，分配各门店直送经营的供应商，直接生成供应商直送订单，并通过 EDI系统直接发送到供应商。

4、加工型商品：系统按日期汇总门店要货，根据各产成品 /半成品的 BOM表计算物料耗用，比对当前有效的库存，系统生成加工原料的建议订单，生产计划员根据实际需求做调整，发送采购部生成供应商原料订单。

各种不同的订单在生成完成 /或手工创建后，通过系统中的供应商服务系统自动发送给各供应商，时间间隔在 10分钟内。

物流计划

在得到门店的订单并汇总后，物流计划部根据第二天的收货、配送和生产任务制订物流计划。

1、线路计划：根据各线路上门店的订货数量和品种，做线路的调整，保证运输效率。

2、批次计划：根据总量和车辆人员情况设定加工和配送的批次，实现循环使用资源，提高效率；在批次计划中，将各线路分别分配到各批次中。

3、生产计划：根据批次计划，制定生产计划，将量大的商品分批投料加工，设定各线路的加工顺序，保证和配送运输协调。

4、配货计划：根据批次计划，结合场地及物流设备的情况，做配货的安排。 储存型物流运作

商品进货时先要接受订单的品种和数量的预检，预检通过方可验货，验货时需进行不同要求的品质检验，终端系统检验商品条码和记录数量。在商品进货数量上，定量的商品的进货数量不允许大于订单的数量，不定量的商品提供一个超值范围。对于需要重量计量的进货，系统和电子秤系统连接，自动去皮取值。

捡货采用播种方式，根据汇总取货，汇总单标识从各个仓位取货的数量，取货数量为本批配货的总量，取货完成后系统预扣库存，被取商品从仓库仓间拉到待发区。在待发区配货分配人员根据各路线各门店配货数量对各门店进行播种配货，并检查总量是否正确，如不正确向上校核，如果商品的数量不足或其他原因造成门店的实配量小于应配量，配货人员通过手持终端调整实发数量，配货检验无误后使用手持终端确认配货数据。

在配货时，冷藏和常温商品被分置在不同的待发区。

中转型物流运作

供应商送货同储存型物流先预检，预检通过后方可进行验货配货；供应商把中转商品卸货到中转配货区，中转商品配货员使用中转配货系统按商品再路线再门店的顺序分配商品，数量根据系统配货指令的指定执行，贴物流标签。将配完的商品采用播种的方式放到指定的路线门店位置上，配货完成统计单个商品的总数量 /总重量，根据配货的总数量生成进货单。

中转商品以发定进，没有库存，多余的部分由供应商带回，如果不足在门店间进行调剂。

三种不同类型的中转商品的物流处理方式：

* 不定量需秤重的商品

设定包装物皮重；

由供应商将单件商品上秤，配货人员负责系统分配及其他控制性的操作；

电子秤秤重，每箱商品上贴物流标签。

* 定量的大件商品

设定门店配货的总件数，汇总打印一张标签，贴于其中一件商品上。

* 定量的小件商品（通常需要冷藏）

在供应商送货之前先进行虚拟配货，将标签贴于周转箱上；

供应商送货时，取自己的周转箱，按箱标签上的数量装入相应的商品；

如果发生缺货，将未配到的门店（标签）作废。

加工型物流运作

生鲜的加工按原料和成品的对应关系可分为两种类型：组合和分割，两种类型在 BOM设置和原料计算以及成本核算方面都存在很大的差异。在 BOM中每个产品设定一个加工车间，只属于惟一的车间，在产品上区分最终产品、半成品和配送产品，商品的包装分为定量和不定量的加工，对于秤重的产品 /半成品需要设定加工产品的换算率（单位产品的标准重量），原料的类型区分为最终原料和中间原料，设定各原料相对于单位成品的耗用量。

生产计划 /任务中需要对多级产品链计算嵌套的生产计划 /任务，并生成各种包装生产设备的加工指令。对于生产管理，在计划完成后，系统按计划内容出标准领料清单，指导生产人员从仓库领取原料以及生产时的投料。在生产计划中考虑产品链中前道与后道的衔接，各种加工指令、商品资料、门店资料、成分资料等下发到各生产自动化设备。

加工车间人员根据加工批次加工调度，协调不同量商品间的加工关系，满足配送要求。

配送运作

商品分捡完成后，都堆放在待发库区，按正常的配送计划，这些商品在晚上送到各门店，门店第二天早上将新鲜的商品上架。在装车时按计划依路线门店顺序进行，同时抽样检查准确性。在货物装车的同时，系统能够自动算出包装物（笼车、周转箱）的各门店使用清单，装货人员也据此来核对差异。在发车之前，系统根据各车的配载情况出各运输的车辆随车商品清单，各门店的交接签收单和发货单。

商品到门店后，由于数量的高度准确性，在门店验货时只要清点总的包装数量，退回上次配送带来得包装物，完成交接手续即可，一般一个门店的配送商品交接只需要 5分钟。

不断创新的海尔物流

海尔集团的超常规发展，已在全国乃至全球产生巨大影响。1999年，海尔集团首席执行官（CEO）张瑞敏提出海尔的全球化战略，使海尔2000年全球营业额突破400亿元人民币，连续16年以80％以上的增长率高速度地向世界500强的目标挺迸，? 2000年业绩的取得，用张瑞敏总裁的话说，就是对市场链流程的再造与创新，而物流则是在企业流程再造过程中最关键的因素。这就说明海尔物流对海尔集团的高速发展功不可没。中国仓储协会秘书长沈绍基总结说，海尔物流是“中国物流管理觉醒第一人”。

1．海尔物流的组织创新

1）三个转移

1999年在瑞士达沃斯召开的世界经济论坛提出21世纪的企业有三个标准：一是企业内部组织要适应外部组织变化；二是要有一个全球知名的品牌；三是要有一套网上销售的策略。2000年达沃斯论坛又提出一个“新经济”的观点。海尔CEO张瑞敏是这两次会议的特邀代表。对此他深有感触，并在去年三，四月份提出了三个战略转移：一是企业内部组织要适应外部组织变化，从原本直线职能式的管理转移到市场链的管理；二是从国内市场向国外市场转移；三是要有一套网上销售策略，实现制造业向服务业的转移。 2）四个部门

为了适应这三个转移，2000年海尔对企业内部组织结构进行了调整，成立了物流、商流。资金流和海外推进本部四个新部门。物流、商流推进本部就是从原来十几个产品事业部的职能部门剥离出来，由集团统一运作管理。张瑞敏说，简单来说，物流就是集体管理、集体采购，仓库使用立体库。 3）第三方物流的提出

三个战略转移对海尔物流提出了更高的要求，海尔集团副总裁兼物流推进本部部长梁海山说，“市场链”要求物流推进本部成为集团的第三方，市场要求我们的服务对象从集团内向集团外转移，产业转移要求我们从企业物流向物流企业转移。三个要求，简而言之、就是海尔物流不能再仅仅是企业物流，而必须走向市场，发展成为第三方物流。

由于企业内部物流和社会化物流区别很大，按原有模式已不能满足海尔集团的全球化扩张，加之海尔的三个转移中已提出要从制造业向服务业转移，而物流业正是其要重点发展的服务业之一，海尔人甚至提出将物流业作为海尔新的经济增长点和未来发展的核心竞争力。 4）统一采购

明确目标之后，要做的就是对物流机构进行整合，对全集团现有物流资源进行合理配置和重组。物流推进本部成立后，内部机构怎样设置？职能如何确定？海尔人经过广泛的调查论证后，结合海尔集团的实际情况，决定首先将过去分散在每个产品事业部的采购业务合并，实施统一采购，以达到在全集团最低总成本下提供JIT（Just? in? time及时）采购。大到几百万元的设备，小到一些办公用品诸如圆珠笔、订书机等都按统一采购进行操作。利用整合后的集团优势，大宗物料实现了大采购，利用数量和品牌优势取得了国内同业内的最优价格。比如彩色显像管，整合前只能拿到生产商二、三类用户的价格，统一采购后，就可享受生产商一类客户的价格，平均每台至少可便宜10元，而且供货服务得到保证。仅此一项，全年至少节约580万元。又如，部分电子零部件在统一采购后，降价幅度达5％至8%，去年一年节省1000万元。海尔一年的采购费用大约在100多个亿，如果节省一个百分点，就会少花1个亿。这里的效益是相当可观的。 5）统一配送

其次是采用了统一配送，在企业内部库存实施JIT配送管理。主要是为企业内部各个产品事业部的生产线进行零部件和离开生产线的成品进行保管和配送管理。配送管理突出两点，一是减少库存，二是保证则小时的快速反应，保证生产线正常运转。负责海尔物流的副总裁梁海山说，物流成本反映在财务上的指标就是两个资金，即库存占用资金和采购资金。国外、最先进水平的库存是零，而海尔目前的库存资金仍有7个亿，挖潜的空间仍然很大。但是在一年前这一数字是15个亿，经过物流配送的努力工作，15个亿降到了7个亿。今年海尔的目标是将库存成本降到3个亿；配送事业部部长孙锡东介绍说，去年初，即物流推进本部成立之前，海尔的库存时间长达30大，经过一年的工作，到去年年底，库存时间已减至13天，今年的目标是确保7天，力争只要6．5天。

使用立体仓库是海尔物流的一个突破口，看似仅仅是仓库设备的换代，实质是观念的更新，甚至是整个集团物流观念的一场革命。1998年，张瑞敏提出在海尔园内建一个立体仓库以前海尔工厂厂内设有仓库，仓库和工厂混在一起，由于生产规模扩大，生产线不断增加，工厂内部的周转仓库面积越来越小，只能大量外租仓库，成本很大。当海尔自己要建仓库时，张瑞敏提出搞现代物流，不能建传统仓库，必须建立体仓库。1999年，一个占地7000多平方米、9000多个货位的机械化立体仓库投入使用。立体仓库的使用，不仅节省了十几万平方米的外、租仓库，更为重要的是，通过建立这个立体化仓库，它要求物流配套的一系列基础工作必须跟上，信息系统管理、计算机管理要求要有标准化的包装、机械化的搬运，对物料进行统一编码并使用条形码等等。没有这些相配套，立体库就不能有效的使用起来。这样就对企业内部的整个物流基础工作进行了一次彻底的整改。正是通过这一突破口，海尔物流开始走上规划的现代物流之路。

尝到使用立体库甜头的海尔物流人，于2000年5月份又在青岛海尔开发区工业园动工兴建了一座全自动国际物流中心（也称全自动立体仓库），并将于今年3月份正式投入使用。该中心占地1．92万平方米，库存量达1．8万多个货位，可满足海尔开发区内冰箱、商用空调、小家电、电热器和冷柜等所有原材料和成品库存的需要。在功能上，该中心与海尔集团的ERP系统相接，可最大限度地适应电子商务的要求，直接与物流、商流、资金流、信息流等进行数据传输。在自动化方面，应用了国际先进的自动化技术、机器人技术、通信传感技术等，并配有激光导航小车和从日本引进的穿梭车和堆垛机。据了解，这个物流中心是我国目前规模最大。自动化水平最高的一座全自动立体库。 6）仓储及运输

海尔物流推进本部储运部，负责整个集团的成品分拨物流，将所有成品从青岛分拨到全国各地的周转仓库再到客户。主要职责是统一协调及控制运输业务，为零距离销售提供物流配送保障，实现成品的JIT配送。

海尔集团的物流配送网随着产品销售网络的扩大而不断延伸，从城市到农村，从沿海到内地，从国内到国际，只要哪里有海尔产品的用户，海尔物流的触角就得延伸到哪里，物流服务就得跟进到哪里。经过16年的发展，海尔集团己拥有全国网络化的配送体系，目前在全国已肾建立了犯个物流配送中心，覆盖全国所有区域。拥有300多万平方米仓储资源，与300多家运输公司建立了紧密的合作关系。青岛总部物流中心自有运输车辆800余辆，全国可调配车辆达1．6万辆，车型有箱式车和敞篷车两种，吨位从3吨到5吨以至12吨，车型齐全，而且所有箱式车采用国际上最先进的多门设计，可从不同方位装卸货物。海尔物流拥有完善的成品分拨物流体系、返回物流体系和备件配送体系，目前可以做到物流中心城市6门8小时配送到位，区域配送双小时到位，全国主干线分拨配送平均3．5天。形成了全国最大的分拨物流体系。此外，海尔青岛物流中心还可代理铁路运输、航空运输、远洋运输等业务，具备综合物流服务能力，大规模、全方位的服务可使海尔物流的运输成本远远低于市场运输价格。特别是在铁路运输方面，海尔物流与铁路部门有长期合作的良好关系，拥有优先发货

权。

从国际方面来说，海尔集团目前已在海外发展了62个海尔经销商，销售网点可辐射3万多个，产品出口到100多个国家和地区。1999年，海尔在迪拜和德国汉堡港设立了物流中心。通过汉堡港物流分拨中心，海尔向欧洲客户供货的时间缩短了一半以上。 2．海尔物流的观念创新

1）市场链

市场链是什么？张瑞敏说，就是满足用户个性化的需求。随着电子商务的发展，个性化需求成为可能。人人都是一个市场，人人都有一个市场。对有形产品是这样，对物流服务的要求也是这样。配送的JIT是电子商务时代最重要的物流要求，这不仅要求要有合理而健全的配送网络，而且必须安全可靠。

所有的供应链环节都由市场来决定，比如采购，如果销售人员说这个产品的市场销售价是1000元，但成本不能超出900元。销售人员告诉产品事业部，你的产品超过900元，我就不要了，物流部就和产品事业部签订合同。无论如何，物流部都必须将采购成本降10％，至于在签订合同的一年中，市场物价也许提高了，但产品事业部可不管这些，物流部仍必须按合同的价格提供原材料。

2）仓库是“河流”而不是“水库” 仓库以前被认为是仓储的职能，靠仓库来保证生产，现在把物料的流速作为评价仓库职能的重要指标。从供应链管理的角度来看，只有每一个环节全部都流通起来，才能提高整个供应链的反应速度，达到零库存资金占用。

提高物流效率的最大目的就是实现零库存。海尔认为，没有订单的生产就是生产库存。在新经济时代，如果仍然照计划生产，而这个计划又不是市场需要的，不是用户的订单，那就是生产库存。对企业来讲能不能做到为订单生产？应该做到，但是很难。张瑞敏认为，企业的流程再造遇到的最大问题是，我们和国外企业所处的外部环境不同。物流是企业流程再造的第一环，也是最重要的一环。但是我们缺少外部环境的支持，原因就是社会物流不行。在美国有UPS，他们代表的是全美的流通。它的口号很简单——“次日送达”，即今天的货，明天就可以送到用户的手里；在日本有宅急便，整个日本，哪儿都可以送到，他们不是按天计算，而是按小时计算的。在中国有谁？因此，企业内部的物流搞得再好。外部的支持条件不足，其威胁也是非常大的。有鉴于此，海尔人决心自己做物流，而且要做大、做好。 3）电子商务制胜的关键是速度

海尔认为，电子商务意味着海尔与用户之间是零距离，速度是海尔电子商务制胜的关键，是电子商务的生命，电子商务要求海尔快速满足用户的个性化需求。目前，海尔已经开通了在线购买平台，其电子商务是面向企业整个供应链管理，旨在降低交易成本，缩短订货周期，提高信息管理和决策水平，从质量、成本和响应速度三个方面改进经营，增强企业竞争能力。海尔物流的宗旨是“以时间消灭空间”，快速响应是海尔物流的最大特征。

张瑞敏说，电子商务，关键是商务。他把新经济比作一个新的高速公路网，企业就是汽车。跨国公司是开着奔驰车上去的，对它来说这是创立了一个非常好的外部环境。我们如果开着破；日汽车，连上高速公路要求的最低速度也达不到，与跨国公司就没法比。 现在欧洲的电子商务普遍不如日本好，其实全世界电子商务的电子技术并没有多大差距，差就差在商务上。欧洲的电子商务公司可以提供满意的服务，但是它的货送不到；而日本将原来没搞电子商务的双小时便利店全部纳入到其配送网络之中，消费者在网上要的货，通过便利店1小时之后就可以把货送到。

上网以后，各个企业的优势劣势都会被元形地放大，海尔的竞争对手就不是一般的品牌，而肯定是世界知名品牌。海尔现在要做的就是跟对手抢速度，提高整个集团供应链对市场和用

户的响应速度，尽快满足用户的个性化需求。用户在网上下了订单以后，最重要的是如何做到把产品及时地配送到用户手中。

海尔电子商务取得成功靠的是“一名两网”。“一名”即是海尔自己的品牌，“两网”是指配送网络和支付网络。品牌有了，网络也有了，海尔去年网上交易额达到几十个亿。

3．海尔的第三方物流

1）市场定位

以大型生产企业、商业企业和电子商务公司为服务对象，以对包括原材料物流、生产物流。成品转移和销售物流在内的供应链过程提供物流支持为服务内容，以提供物流能力评估、系统设计与咨询和全过程物流代理为服务方式的国际化专业的第三方物流企业。 2）发展战略

整合企业内外物流资源，联合专业物流公司，进行物流结盟，走低成本、高扩张的规模发展道路。构建开放式的物流信息平台，完善物流功能，提供以市场营销为核心的全过程物流服务，走品牌化发展之路。 3）技术创新

物流容器的标准化、单元化；搬运的机械化和供应商供货的标准化；信息的实时化，采用条形码和无线传输；实施ERP，实现网络化；B toB、B toC业务流程设计及信息支持系统开发；建设现代化的全自动立体库；从货物发出到客户接收货反馈，全方位的信息跟踪监控。 4）市场创新

物流市场的创新突出一点，即支持JIT。由于全球化战略的实施，海尔生产尽量当地化，搭建全球范围内的本上化框架。目前海尔的7个工业园主要分为三个部分：一是以青岛地区的工业及周边的工厂为出口基地，可以用比较廉价的劳动力，利用成本上的竞争优势和青岛??? 的区位优势出口；二是以合肥为主的工业园，包括在广东。贵州。湖北等地的工厂，组成了一个在当地本上化生产的toB的生产基地；三是以美国为代表的包括其他10个海外工厂，形成本上化的名牌基地。生产、采购、销售全部当地化，使物流成本大大降低。物流市场的创新，即是指从全球分供方采购的JIT，物料配送到全球生产线的JIT，产成品配送到全球用户的JIT。

鲁抗医药优化物流管理运作模式

鲁抗医药集团有限公司始建于1999年，是全国三大抗生素生产基地。公司以青霉素系列产品为龙头，人用抗生素、农用兽用抗生素、生物制剂等共计300多个品种，为全国特大型化学制药企业、国家520户重点企业之一、全国医药系统首家通过ISO9001质量体系认证、连续七年被评为山东省经济效益排头兵企业，1999年实现销售收入12亿元，利税1．09亿元，利润4700万元，和1998年相比，分别增长19％、66%、159％。

近几年来，鲁抗公司在引人现代物流管理理念功口强物流管理。降低企业成本方面，进行了有益的探索。根据鲁抗的实际情况，主要采取“抓两头（供和销）、促中间”的方式，优化企业物流管理。在物资供应方面，推行采购招标制，实行车辆运营改革，在仓库管理方面实行库存限额制度，清理仓库、压缩库存，以市场需求为导向，组织小品种、多批量生产，优化了企业物流管理。通过优化物流管理，有效地提高资金利用效率，减少资金浪费，降低产品成本，取得了明显效果。

1．推行采购招标制，优化企业物资供应渠道

随着市场经济的深入发展，企业之间的竞争日趋激烈。而企业的竞争，很大程度上是成本的竞争，随着市场国际化的形成和高新技术、装备的引进，生产领域降低成本的空间逐步缩小，生产成本呈现刚性化趋势，从而使非生产领域的成本潜力越来越受到企业的重视。同时，买方市场的形成，社会物资的供大于求，为企业顺利推行物资采购招标制，提供了良好的外部条件。在这种情况下，公司果断决定在物资采购系统实行新的物资招标管理模式，改革原物资供应体系。

1）建立招标管理体系，积极稳妥地推行物资采购招标制 为积极稳妥。保质保量地做好物资招标工作，公司对各子公司现有的几百家供应厂商和几千种物品的供应情况进行了摸底排查，并组织起草《招标采购管理程序》、《物资采购管理规定》、《人物资采购价格管理办法》等文件，成立了物资采购招标委员会及价格审计委员会，建立健全了制度和组织保障。

1999年8月份，集团公司根据近一年来招标体系运行中发现的问题，学习借鉴潍坊亚星集团购销比价管理经验，成立了集团公司价格审定委员会，同时在经营部设立了专门的价格管理机构——物价科，进一步优化了整个招标管理体系。

按照确定的物资采购招标原则和指导思想，集团公司积极稳妥地开始实施采购招标工作。从1998年底开始先后组织了两期1999年度的物资采购招标工作，确定了96种大宗原料、103种包装材料、248种消耗材料的中标单位，中标价格比招标前下降近10％左右，有效地降低了采购成本，优化了采购渠道。据统计，1999年全年采购成本比1998年同期下降2063万元，取得了明显的经济效益。

1999年12月份，集团公司在总结上年招标体系成功运行的基础上，对2000年度生产经营物资进行了公开招标。共将化工、粮燃、包材、设备备件四大类916个品种列入招标范围，使招标品种进一步扩大，共有660个厂家和商家参加竞标。据统计，招标价格比1999年平均下降10％左右，预计今年可降低采购成本达3500万元以上。

2）不断探索，确保招标体系高效运行 推行采购招标制度，是企业为适应市场经济的发展对物资供应系统进行的一项重大改革。要做好这项工作，必须加强管理体系建设，并确保管理体系的高效运行，这是新管理模式成功的关键。在这方面，鲁抗做了积极的探索。

目前，集团公司已初步形成较有鲁抗特色的招标管理体系，即“223”模式，两个委员

会：价格审定委员会和采购招标委员会；两个管理文件：《集团公司购销价格管理条例》人物资定点采购管理办法》；三项基本制度：集团和子公司两级检查制度、中标方动态管理制度、价格通报制度。

通过两个委员会（价格审定委员会和采购招标委员会）制订政策、确定厂家、审定限价，由物价科以2个管理文件为基本依据，具体检查督促落实，保证三项制度的形成和完善。这种管理模式对降低采购成本、巩固和扩大招标成果起到了较好的保证作用。

（1）为保证新管理模式的高效运行，集团公司每月组织对各子公司招标制度执行情况的专项检查。1999年，经营部物价科会同审计、纪委、财务公司共开展专项检查8次，编发检查通报8次，对从非中标单位采购或超限价采购的单位和人员，及时进行了处理。通过检查督促，使大家对这项新的管理工作逐步熟悉，并在实际工作中按规操作。

（2）加强教育培训，不断提高业务人员的素质。新体制要取得成效，必须重视转变基层业务人员的思想观念。物资采购人员在计划经济时期有不管价格高低。能保证生产需要就是成绩的思想，而市场相对过剩时期必须树立既要采购质优价廉的原材料，又要尽量降低交易成本的观念。为促进业务人员观念的转变，经营部专门组织了以招标管理为主要内容的培训学习，编印了招标工作宣传提纲，进一步提高业务人员对新管理模式的认可和配合，提高业务人员对制度的理解。同时，为加强采购业务人员管理，经营部组织建立了《经营人员业绩考核档案》，将招标管理有关内容纳入业绩考核范围，有效地促进了这项工作的开展。

2．实行车辆运营制度改革，降低企业运输费用

企业内部车辆的运输能力在计划经济时期对生产物资的及时供应起到了较好的保障作用，但在目前已明显不适应客观形势的需要。自备车辆运行费用高、驾驶员积极性不大的弊端越来越突出。据统计，1998年企业自备车辆运输，包括驾驶员工资奖金及其它费用，物资公司在0．71元／吨公里，销售公司在0．66元／吨公里，明显高于社会车辆的运输费用。全年运输需求约在1000万吨公里左右。

1999年3月份，公司按照社会化分工的要求，积极进行自备车辆运营制度改革。成立了车辆运营制度领导小组，组织人员向有关单位学习，并按照企业实际，起草了具体的操作程序和原则，组织有关人员学习、讨论，统一认识。然后，聘请中介机构对企业车辆进行评估，按照评估后的价值，向企业员工（本车驾驶员优先）进行拍卖；对不足车辆能力，向社会运输单位公开招标，确定中标单位和中标价格。

内部车辆拍卖后，所有权属企业所有，但车辆经营归个人所有，车辆维修等费用全部由驾驶员承担，企业只按照确定的价格与驾驶员结算，驾驶员的养老保险、医疗保险等款项，由企业在结算运费时代为扣除，统一上交有关部门。这项举措，极大地调动了驾驶员的出车积极性，出车率明显提高，大大减少了外部用车量，1999年全年节约运输费用达300余万元。

3．清理仓库，降低库存，提高资金的运行效率

在计划经济时期，企业习惯于大品种、大批量组织生产，并把仓库贮备作为一项重要管理内容，仓库重复设置，库存严重积压。这种做法，在目前的经济形势下已明显不适应。利用社会化物流手段，优化企业内部仓库管理，已成为急需解决的问题。在这方面，鲁抗集团主要采取了以下措施：

1）清理仓库，压缩库存

公司下决心进行仓库的清理整顿工作。为防止仓库设置的重复出现，自1999年下半年

起，公司专门开展了“拆庙、赶和尚”的治理活动，要求工段、班组级仓库一律清除，人员一律分流，凡拖而不办者，由集团公司给予单位负责人处理。

据统计，这次清理活动，共分流专职保管员8名，清理仓库36处，退库设备198台，备件27348件，合计价值390万元，其中设备备件234万元，五金材料155万元，部分物资及时用于子公司的工程项目，为企业节约了大量资金。

2）限库压产，减少产成品库存资金占压

为防止产销脱节，减少产成品资金占压，集团公司每月召开一次产销衔接会，根据市场销售情况，安排产品的月度生产计划，对库存数量超过一月销售量的产品一律停产，防止产成品库存增加。 3）实行库存限额制

在企业供应部门，公司发现，采购部门为了图方便、图省事，以保证生产供应为名，大批量采购、贮备物资，物资库存普通在一个半月左右，少量物资贮备在两个月左右，极少数物资存在着长期备而不用的现象，造成库存资金的严重积压。为此，集团公司先后下发了《关于公布包装材料各品种最高库存限额的通知》人关于公布原辅材料各品种最高库存限额的通知》。公司规定：根据月度生产计划，包装材料和原辅材料的物资贮备原则上不得超过半个月，凡采购物资超过规定库存定额者，一律视情节轻重给予过失处理。为保证文件的执行，集团公司还定期组织企管、生产、经营、财务等部门，进行文件执行情况检查，发现问题，及时处理，使仓库库存由原来的一个半月降至半个月以下，仅此一项就节约库存资金近4000万元。

4）适应市场，变套餐为点菜，组织小品种、多批量生产

在以往的生产组织中，往往忽视市场需求，习惯于大品种、大批量生产，认为小品种生产组织困难，利润小，造成供过于求的产品积压严重，市场需求的产品却供应不上。为此，集团公司提出，要适应市场的要求，改变生产组织方式，变套餐为点菜，组织小品种、多批量生产，并下发了《关于组织小品种、多批量生产的通知》。同时，专门成立了小品种、多批量生产基地。1999年，盐酸大观霉素针、出口链霉素针、阿莫西林颗粒剂、头抱氨苇颗粒剂的生产，均取得了较好的经济效益，其中，盐酸大观霉素针年销售量180万支，盈利：600万元，超过了5亿支青霉素针的盈利水平。

沃尔玛物流配送体系

沃尔玛公司的总部在阿肯色州的一个小城市——本顿维尔，现在人口大约是20000人。沃尔玛公司的总部也就是沃尔玛第一配送中心，沃尔玛的总部就在这个配送中心之中。在不断增长扩大的过程当中，沃尔玛也建立了一些新的配送中心，但是沃尔玛的总部仍然是在阿肯色州本顿维尔市的配送中心附近。

沃尔玛的最早创始人山姆·沃尔顿，是在1962年开设了第一家沃尔玛商场，而配送中心一直到1970年才成立。现在沃尔玛的配送中心已经有了超过30年的历史，第一配送中心是供货给4个州32个商场。在美国目前，有1800多家沃尔玛商场。沃尔玛商场是一个比较常规的、提 供商品的商场，它以比较低的价格提供人民的日常用品。除此之外，沃尔玛还有一类沃尔玛级中心，这是在过去8年中才开发出来的。沃尔玛公司有721个这样的超级中心，这些超级中心是由规模较大的商场及附近一些小的副食店，加在一起而形成的一个超级中心。它有一些比较常规的日常用品，同时也卖一些食品。这些结合在一起，沃尔玛就可以为顾客提供一站式的消费服务。这样，顾客来到这里在一个商场当中所有东西都可以买到，这是沃尔玛业务增长的一个模式。在中国是这样，在国际上的其它地方也是这样，而且沃尔玛认为美国未来的商场也应当是这样的。沃尔玛在美国新开的商场都是这种超级购物中心。在美国沃尔玛还有的3个山姆会员店，在中国的深圳也有这样一个会员店。这种会员店是这样一种商场：商场中货物量更大一些，每一个包装都比较大。比如说，在那里卖的萨其马，不是一个一个卖，而是三个在一起，但深圳的超级市场中，你却可以买一个萨其马。在这种会员店中，买的时候，商品量特别大，而且商品与超级中心也有所区别，你会在那里发现完全不同的一些商品，有一些差异性，在深圳就是这样。

从国际上来讲，在阿根廷有13家商店，在巴西有14家，在加拿大有166家，在中国有8家在德国有195个，韩国有5个，在墨西哥有的2个，在波多黎各有15个，在英国有232家商场沃尔玛在美国有885100名员工，在美国之外的世界上的其它地方沃尔玛有255000名员工，所以加在一起沃尔玛的员工有大约110多万人。

在物流方面，沃尔玛尽可能降低成本。为了做到这一点，沃尔玛为自己提出了一些挑战。其中的一个挑战就是要建立一个“元缝点对点”的一个物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。这种“元缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这种产品的物流应当是尽可能平滑，就像一件外衣是没有缝的。但是，沃尔玛真正的挑战是能够提供顾客所需要的服务。物流业务要求比较复杂，如有的时候可能会有一些产品出现破损，因此在包装方面就需要有一些对产品特别的运销能力。因此，对沃尔玛来说，能够提供的产品的种类与质量是非常重要的。沃尔玛似乎已经能够寻求到这种高质量与多品种结合，而且对于商场来说，它的成本也是最低的。 物流的循环没有结束，也没有开始，它实际上是循环的过程，是一个圆圈。在这个循环过程当中，任何一点都可以作为开始，而且循环涉及到每一点沃尔玛就从顾客这一点开始谈。（因为顾客是第一位，因此，沃尔玛就从这里开始。）顾客到一个商店之中，他们买了一些产品，比如说给孩子买尿布。如果物流循环是比较成功的，那么在他买了之后，这个系统就开始自动地进行供货。这个系统当中的可变性使得这些卖方和买方（工厂与商场）可以对于这些顾客所买的东西和订单能够进行及时的补货，这个系统应当是与配送中心联系在一起的。这个配送中心应当从供货商那里就可以直接拿到货。这个配送中心实际上是一个中枢，有供货方的产品，然后提供给商场。这个供货商应当只提供给配送中心，如果提供给每个商店的话，那就太困难了，因此这个配送中心可以为供货商减少很多成本，他只需要送到配送中心这一个地方就可以了。

沃尔玛有的时候是采用空运，有的时候采用轮船运输，还有一些采用卡车进行公路运输。

在中国，沃尔玛百分之百采用公路运输，就是卡车把产品运到商场，然后卸货，然后自动放到店的系统当中。在沃尔玛的物流当中，非常重要的一点，沃尔玛必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品，因此沃尔玛整个的过程都要确保是精确的，没有任何错误的。这样，商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了，而不用把每个产品检查一遍。因为他们相信过来的产品是没有任何失误的，这样就可以节省很多的时间。沃尔玛在这方面已经形成了一种非常精确的传统，这可以有助于降低成本，而这些商店在接受货物以后就直接放到货架上，来卖给消费者，这就是沃尔玛物流的整个循环过程。

沃尔玛进行物流业务的指导原则，不管是在美国还是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流体系。不管物流的项目是大项目还是小项目，沃尔玛必须要把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛必须要使整个供应链是一个非常平稳、光滑的过程，一个顺畅的过程。这样，沃尔的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分。这样的优势就可以大大降低成本。在沃尔玛的供应链当中，能够做到这一点，就可以把所有环节上可以节省的钱都节省下来。这样，整个链条、整个环节就可以节省不少钱。

沃尔玛进行全天候的运作，而且是每天双小时，每周7天的运作。沃尔玛的产品卖得非常多，物流的支持是非常必要的，必须要确保这些产品是在不断地流向沃尔玛的商店，而没有任何停止的过程。沃尔玛必须采用一些包括零售技术在内的最尖端的技术，采用更加先进的、现代化的技术，可以提高效率、节省成本。目前在美国沃尔玛有30家配送中心。这些配送中心分别服务于18个州2500家商店。刚才讲到，美国的商店有各种不同的种类，有一些超级市场，有一些一般的日常用品商场，还有一些山姆会员店。沃尔玛有一些区域配送中心，是一些比较大的配送中心，但同时沃尔玛也有一些比较小的可用于进口产品和副食品等等的各类配送中心，所有这些不同种类的配送中心，都是沃尔玛整个网络当中的一员。 沃尔玛之所以能够取得成功，是因为沃尔玛有一个补货系统。每一个商店都有这样的系统，包括在中国的商店。它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道，现在这个商店当中有多少货品，有多少货品正在运输过程当中，有多少是在配送中心等等。同时它也使沃尔玛可以了解，沃尔玛某种货品上周卖了多少，去年卖了多少，而且可以预测沃尔玛将来可以卖多少这种货品。沃尔玛之所以能够了解这么细，就是因为沃尔玛有UPC统一的货品代码。商场当中所有的产品都要有一个统一的产品代码叫UPC代码。沃尔玛所有的货品都有一个统一的产品代码，这是非常重要的，在中国叫EAN数码。沃尔玛之所以认为所有这种代码都是非常必要的，是因为可以对它进行扫描，可以对它进行阅读。在沃尔玛的所有商场当中，都不需要用纸张来处理订单。沃尔玛这个自动补货系统，可以自动向商场经理来订货，这样就可以非常及时地对商场进行帮助。经理们在商场当中走一走，然后看一看这些商品，选到其中一种商品，对它扫描一下，就知道现在商场当中有多少这种货品，有多少订货，而且知道有多少这种产品正在运输到商店的过程当中，会在什么时间到，所有关于这种商品的信息都可以通过扫描这种产品代码得到，不需要其它的人再进行任何复杂的汇报。在商场当中，商场的经理拥有这样的自由度——他可以不听从这些物流系统对他的建议。虽然系统的建议很多，但是经理还可以订更多的货；或是系统建议的数额太大，经理有一些自主权来减少一些。在美国，这个系每天提供的这种信息，都下载到沃尔玛的世界各地的办公室当中，世界各地的这些信息又都可以传送到沃尔玛的总部当中。只要有二个人进行订单，沃尔玛就通过这种电子方式来和供货商进行联系。 沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫零售链接。任何一个供货商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以在双小时之内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司每一个店当中，及时了解到有关情况。

在中国，沃尔玛有三百多家供货商，在深圳他们也可以进入沃尔玛的零售链接当中，可以了解他们的商品卖得如何。在中国，沃尔玛没有数以千计的商店，而在美国沃尔玛则有数以千计的商店。通过零售链接，供货商们就可以了解卖的情况，来决定生产的状况。根据沃尔玛每天卖的情况，他们可以对将来卖货进行预测，以决定他们的生产情况，这样他们产品的成本也可以降低，从而使整个过程是一个元缝的过程。

由于在美国沃尔玛有数以千计的商场，因此产品的要求量是非常大的。沃尔玛每一个配送中乙都是非常大的，平均面积约有11万平方米。在这些配送中心，每个月的产品价值超过两亿美元。沃尔玛降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们 起来进行分担。刚才讲到，这些供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心，也可以送到一百家商店当中。这两者进行比较，如果供货商们采用这种集中式的配送方式，可以节省很多钱，而供货商就可以把他省下来的这部分利润，让利于消费者。而且这样做，这些供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用。所有这些做法最终目的是为向消费者进行让利。通过样的方法，沃尔玛就从整个供应链中，将这笔配送中心的成本费用节省下来。

沃尔玛的集中配送中心是相当大的，而且都在一层当中。之所以都是一层，而不是好几层，是因为沃尔玛希望产品能够流动。沃尔玛希望产品能够从一个门进从另一个门出。如果有电梯或其它物体，就会阻碍流动过程。因此，沃尔玛所有的这种配送中心都是一个非常巨大的一层的一个配送中心。沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地进行流动，对它进行处理不需要重复进行，都是一次。比如说，在某某货品卸下来以后，沃尔玛要对这些产品进行一些处理。如果处理好几次，这个成本就会提高，而如果沃尔玛采用这种传送带，运用无缝的形式，就可以尽可能减少成本。

沃尔玛所有的系统都是基于的UNIX系统的一个配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。

沃尔玛每一个星期可以处理的产品是120万箱。由于沃尔玛公司的商店众多，每个商店的需求各不相同，这个商店也许需要这样，那个商店可能又需要另一样。沃尔玛的配送中心能够自动把产品根据商店的需要，自动分类放人不同的箱子当中。这样，员工可以在传送带上就取到自己所负责的商店所需的商品。那么在传送的时候，他们怎么知道应该取哪个箱子呢？传送带上有一些信号灯，有红的、绿的，还有黄的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应送往的商店，来拿取这些商品，并将取到的这些商品放到一个箱子当中。这样，所有这些商场都可以在各自所属的箱子当中放人不同的货品。

沃尔玛有各种不同类型的配送中心，有一些时装的配送中心或者有一些需要特别处理的一些产品，比如说需要小心提取的，还有一些副食品的，蔬菜，水果等等。以沃尔玛在美国对于香蕉的处理方法为例。在美国，香蕉一般来自于南方的地区，不能让它大冷，但是为了在运输过程当中不至于损害，采的时候是绿的。当然，到商店不能还是绿的，要在运输的过程让它成熟。沃尔玛的配送中心各自处理不同的物品有一些是退回的东西，还有一些损坏的产品，还有印刷品，还有邮品等等。

下面讲配送中心的职能，对于这些非常大的配送中心所进行的集中以及转运配送，例如这个门进，这个门出，沃尔玛把这个过程叫转运，就是在一天当中进出，在一天当中完成。另外对服装进行销售，需要加订标签，这是需要手工的过程，需要比较小心，因为不能损害产品，这是一个单独的过程。每个商品都会有一定的库存，比如软饮料、尿布等等，也就是在这些商场当中需要有一个稳定的库存。这些配送中心可以做到这一点，它们根据这种稳定的库存量的增减而进行自动的补送，每一天或者每一周根据以前确定的一些量来为商场提供。这些配送心可以保持这种8000种产品的转运配送，另外就是通过这种灯光来提取货物，大约可以处理6000个品种的商品。

另外，对于新商场开业的订单。在这些新商场开业之前，沃尔玛要对这些产品进行最后一次的检查，然后运输到这些新商场当中，沃尔玛把这种叫新商场开业的订单配货。这是配送中心的最后一项职能，运输到新商场以及山姆会员店。

在整个物流过程当中，最昂贵的就是沃尔玛运输这部分，车队省下的成本越多，那么整个供应链当中所节省的钱就越多，让利给消费者的部分也就越多。沃尔玛用一种尽可能大的卡车，大约可能有16米加长的货柜，相当大，比集装箱运输卡车要更长或者更高。如果你到过美国，在公路上可能就会看到有沃尔玛的车队，你会看到它有多大，沃尔玛的车辆，都是自有的，而且这些司机也是沃尔玛的员工。他们在美国各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都填得满满的，这样非常有助于沃尔玛节省成本。

沃尔玛的车队大约有5000名非司机员工，还有370多名司机。车队每周每一次运输可以达7000～8000公里，而且是300万公里无事故的。这些卡车也是沃尔玛整个供应链当中的一部分。沃尔玛采用全球定位系统，来对车辆进行定位，因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，同时他们也可以了解到某个产品运输到了什么地方了，还有多长时间才能运到商店，沃尔玛可以精确到小时。沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里，就可以提高整个系统的效率。沃尔玛的卡车不仅是比较昂贵的，而且卡车会比较危险，可能会出事故等等，因此，对于运输车队来说，要保证他们的安全，也要保证公路的安全，来减少出事故的危险。沃尔玛的口号是”安全第一，礼貌第一”。在运输过程当中，如果其他车的人需要帮助的话，这些卡车司机也经常帮助。卡车司机们都非常遵守交通法规。沃尔玛定期也对公路进行调查。卡车上面都带有公司的号码，如果看到沃尔玛司机违章，包括越红灯或者违章的驾驶，就可以根据车上的号码来进行报告。而事实上，很多人打来的电话都是表扬沃尔玛的司机，说他们非常有礼貌，而且非常遵守交通规则，这样的公众来信有很多，大都表扬这些司机对于其他开车人的帮助。这些都证明，沃尔玛的司机做得非常好，实际上他们的行动并不是沃尔玛进行的一种公关的活动，对于沃尔玛来说，卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是节省成本。那么，沃尔玛在运输方面有一些什么样的战略和策略呢？沃尔玛都把卡车装得非常满，所有的产品从卡车的底部一直装到最高填得满满的。一些商场，只在白天开门，但是物流部门却是M小时地在进行工作。如果，货物晚上送到商店当中，这些商店就可以把它整个卸下来，而不用打扰他们白天的运营。在配送中心，沃尔玛也和这些供货商都定好时间，而且跟商店之间也是定好时间的，都按照运行的时间表来进行。沃尔玛可以对时间进行很好的管理，就可以节省时间、提高效率。 那么，供货商怎么样来帮沃尔玛一起来分担整个过程当中的费用呢？采用沃尔玛的运输系统，他们自己完成运输，因为沃尔玛的运输成本比供货商来进行运输要低。如果他们用沃尔玛的卡车来运输货物的话，这些供货商也可以节省费用。集中配送中心，把所有这些因素都集中在一起，这些供货商就节省很多的费用。他们采用沃尔玛的物流配送系统可以对他们进行成本上的节省，而且从厂商到货架的过程，沃尔玛增加的部门并不会增加运作的成本，合理安排反而会降低运作的成本。沃尔玛最终的目的就是将更加物美价廉的产品提供给消费者。当然，如果有些供货商对这个过程不了解，沃尔玛还可以告诉他们怎么样进行日程上的安排。如果他们遵守时间，提高效率的话，对双方都是一个很大的帮助，而且最终让消费者来受益。

沃尔玛采用最现代化、最进的系统，进行合理的运输安排，通过使用电脑系统和配送中心，使得零售业更加成功。沃尔玛正带领着零售业物流运作的潮流，是物流方面的领跑者，这样的物流动作使供货商与商场和双方的顾客获得更大的收益，这是一个团体协作的精神。 问题：

如何理解沃尔玛建立的“无缝点对点”的物流系统？

沃尔玛物流运作特点是什么？

沃尔玛物流的运作实践给人哪些启示？ 沃尔玛补货系统特色是什么？ 终结沃尔玛配送中心运作模式。 沃尔玛在运输方面的策略是什么？