柳工年初便已着手准备庆典事宜。6月的一天，我专程赴柳与董事长王晓华、总裁曾光安商谈50年内容采写及宣传事宜。之后，我们组织了一个由我亲带、两位北大路风教授的在读博士及一位报社采访部记者参加的采访组，在柳工访问工作了一周。资料很多，人物很多，线索很曲折，故事很生动，我们工作很勤奋，因为感觉到压力。别说第一稿执笔人，年轻记者段心鑫，就连我这样老资格的记者，也心里没底。
为什么没底？一是故事太好，企业太经典。中国这50年，是世界史上都少见的具有史诗气质的大时代，它浓缩了人类社会进步的典型瞬间，经历了从计划经济向市场经济的转轨，并完成了两次从无到有的创业和建设。这期间，中国工业企业承担了巨大的责任和使命，它们的经历就是一部生动丰富的经济发展史。而作为中国工程机械排头兵企业柳工，更是行业里最为完整地经历了从计划经济到市场经济的过程，从无到有，从小到大，从弱到强。这样完整经典的样本，由我们去收集整理分析总结，想想都是件幸运的事，也是件极具挑战性的事。此其一。
二是要求高，期望大。王晓华董事长给我的任务是：其实回顾过去不是目的，关键是把现在说清楚，并且看看未来怎么样。“你们实际就是要写出那么几句话，专为柳工……”我想，王晓华平时不露锋芒，其实太利害啦，一矢破的。近年来写柳工的报道数不胜数，光是
主流媒体集中宣传就有两回。看来这些都没有把柳工说清楚。起码，没有让业外的人看懂，也没让业内的人叹服。而且，不但要把当下整明白，还要关照未来；不仅仅把故事采集整理出来，而且还要完成对于成长模式的探寻和对竞争规律的求索，末了，就用王晓华的“写出那么几句话”点题，便令采访组成员叫苦不迭：这哪里是个采访，应该是一个课题调研才行！——这就是我打了近20年交道的柳工，也是我们对深入了解它兴致备至的原因。
在大量的采访和收集资料之后，经历了一段很曲折的长考，其间受到《万历十五年》作者黄仁宇先生大历史观的启发，一是弃用显微镜，拿起望远镜；二是“叙事不妨细致，结论却要看远不顾近”。其实就是一个道理，探索历史规律性，需把眼光放长远些。
于是，我们以黄仁宇的大历史观作为方法，把王晓华的“服务于今天、作用于未来”作为目的，梳理出写作的思路： 1)、回顾柳工五十年，要着眼于今天； 2)、无意于是非成败，更在乎规律探寻； 3)、以点带面串联历史，以人叙事洞穿未来。
于是，我们决定以传奇的方式叙述，并且使用第三人称“画外音”解读。
我们一直都在准备，只为那探向历史深处的一瞥；而仅仅是一瞥，便足够完成一次非同寻常的叙述。
当然，是从2008年的今天写起，在50年时光隧道中穿梭，跟着我，别落下，我们开始！
柳 工 传 奇
第一章，滚滚长江东逝水； 第二章，浪花淘尽英雄； 第三章，是非成败转头空； 第四章，青山依旧在； 第五章，几度夕阳红； 第六章，白发渔樵江渚上； 第七章，惯看秋月春风； 第八章，一壶浊酒喜相逢； 第九章，古今多少事，都付笑谈中。 第一章：滚滚长江东逝水 【2008年的柳工】
这是一个对柳工来说最平凡不过的一天，当火车的汽笛声传遍企业的每个的角落时，柳工人知道又有一批他们亲手打造的工程机械装备将被送到用户手中。这次送走的是装载机还是挖掘机？是“两头忙”还是平地机？是送到拉萨还是悉尼？是送到美洲还是非洲？短短两公里的柳工铁路专线怎会理解自己竟然能够帮助这个企业联接了整个世界。这条专线铁路为柳工而生，与柳工同命运。50年来，她承载着柳工人的智慧与梦想、光荣与使命，把一个个中国工程机械的奇迹送到世人面前，见证了柳工从一无所有到振兴辉煌的历史过程。 1958年11月，摇篮中的柳工成立了筹建处。面对着荒芜的山坡，第一代柳工人凿井而饮，筑池而浴、推土为墙，编茅作瓦。与柳工一样，这条铁路专线也是在生产资料极其匮乏、国家划拨的基建资金有限的情况下修建的。对于那时的柳工来说，建设这么一条铁路专线都是可望而不可及的事。
而今天的广西柳工集团有限公司——这家国有资产授权经营的
国有独资企业，旗下已经拥有全资及控股公司15家，参股公司6家，其中柳工机械股份有限公司是集团核心企业、上市公司。总资产34亿元，净资产18亿元，现有员工7500人。2007年，柳工集团首次突破百亿元大关，实现年营业收入120亿元。今年柳工将战略目标定在营业收入150亿元，并计划到2012年将实现销售收入300亿元。 2008年的柳工，在产品线上拥有了轮式装载机系列、挖掘机系列、振动式压路机系列、平地机系列、挖掘装载机系列、叉车系列、沥青摊铺机系列、铣刨机系列、滑移装载机系列、推土机系列、混凝土设备系列。[意味着作为一家工程机械供应商，它已经拥有了包括推装挖三大土方施工机械、路面施工机械等完整的产品阵容。]
2008年的柳工，拥有国家级的企业技术中心、博士后工作站和500多名工程技术人员，其产品研发水平和技术性能始终保持行业领先地位。同时企业拥有先进的制造设备和管理体系，使柳工产品享有高品质、高可靠性、高效率的美誉。[具有典型的产品自主开发平台，使柳工成为极具竞争力和持续发展能力的企业。]
2008年的柳工，不仅在江苏、上海、天津、安徽等国内多个区域设有分公司和制造基地，而且拥有业内最为完善的营销网络和优秀的营销团队，确保了柳工装载机的作为领导品牌所必需的市场地位和份额。同时，国际市场销售进一步扩大，在去年出口整机2,700 多台，出口创汇1.3亿美元的基础上，今年上半年进一步保持了高速增长的势头。[从一个区域性企业成长为全国性强势企业，成长为全球性跨国公司，柳工的战略发展势头清晰而明朗。]
面对今天的柳工，谁又能相信，这个企业50年前是一张白纸，没有厂房，没有设备，甚至连产品也没有；而在一张白纸上开始的创业，又是完全具有计划经济的理想色彩，其经历之独特、感触之丰沛，绝无仅有。
【1958年的创业】
让时间回到新中国成立之初的五十年代。在首个五年计划完成之后，国家决策层开始谋划着更大规模的重工业生产，以建设独立自主的完整工业体系。伴随着“二五”计划正式启动，“大跃进”也拉开了序幕。柳工正是诞生在这个激情燃烧的年代。
柳工并非为工程机械而生，甚至连最初落户柳州也只是一个巧合。
1958年的秋天，上海的天气已渐渐凉快起来，街道上满是落下的梧桐树叶，一场决定柳工命运的谈判正在这里进行。谈判双方分别为国家建设工程部和上海市委。谈判的起因则是两年前在广东茂名发现的油页岩矿。
众所周知，上世纪50年代，中国已探明的石油储量非常少，仅有包括玉门油矿在内的少数几处可以进行开采。所以当1956年茂名油页岩矿被发现后，国家给予了高度重视，于1957年决定将上海华东钢铁建筑厂南迁，为建设油矿生产钢结构和机械装备。但当年的上海市舍不得这个1946年建厂、有着一批熟练工人和技术骨干的企业。于是，谈判开展得很艰苦，历时二十多天，最终决定华东钢建厂抽调一半人员和设备支援茂名油矿的开发，但大家并不确切知道厂子将建在何
处。
此前，广西相关领导在得知国家要南迁一个钢结构厂后，便多次派干部到建设工程部去争取。那时的广西地方领导对于发展工业表现出了异常强烈的渴望，他们几乎从国家争取来了所有有可能的工业项目。“一五”时，广西区的领导就多次前往上海争取项目，促成了百余家上海工厂迁往广西。这一次，广西区党委同样多方奔走、竭力争取，将柳州引入了建筑工程部规划部门的视野。
柳州距茂名400余公里，西入云贵，东顾两广，北上两湖，再加上地方政府对于发展工业的重视，颇得天时地利人和，使建设工程部最终将钢结构厂选在柳州建设。
[当初的决策者今天都已经离开了工作岗位，他们也许不会想到，此时由他们亲手推动建设起来的、一个远在南疆的钢结构厂会在日后成长为世界上颇有知名度的中国工程机械企业；他们更不会料到，此时是他们亲手拉开了中国工程机械行业群雄逐鹿的序幕，一出出跌宕起伏悲喜交织的大戏将由此上演；他们也许甚至从未知道，是他们搭建的历史大舞台，把中国工程机械数代英才推上了风口浪尖，正是这些怀抱着雄心壮志的人物在登场与谢幕之中，为中国工程机械史书写下了一个个里程碑。] □大胡子李郁
1958年11月中旬，两名刚到柳州不到一个月的华钢厂工人在柳州火车站出站口张望。前几天接到电报说新厂筹建处的领导李郁今天要到柳州，可两人之前都没有见过他，只能按照自己心中想象的领导形
象，在人群中寻找着。
一个月来，陆陆续续从北京、上海等地过来10多个人了，有的是刚刚结束在洛阳的工程就直接赶过来的，有的是先到茂名又再赶到柳州。由于是先遣部队，大家都住在市政府附近的一个澡堂里，这样既方便和当地政府沟通，又节约成本。厂址选在柳河西岸一个叫龙腾背的地方。名字虽然大气，但那里其实就是一片荒地，离市区要10多里的路程。前几天，市政府在一个钟表店楼上给厂里安排了一个办公场所。现在领导也来了，看来开工的日子不会远了。
两名工人分别站在出站口两边，遇到衣冠楚楚、仪表堂堂的就上前询问，但是眼看着出口处的人越来越少，却还是没有找到，直到出站口只剩下他们两个人。这时，车站广播传出了声音，在已经安静下来的出站口这声音显得清楚而刺耳：“筹备处接李郁的同志，到问事处来，有人找……。”赶到问事处，一个身高体壮、穿着旧棉衣的“大胡子”已经站在那里了。一问方知，这个人就是李郁。看着来接他的两名工人，李郁用浓重的广东口音说：“你们真笨，不知道写个接李郁的牌子么？” 被训的两人还觉着眼前的壮汉是个北京过来临时安排工作的干部，没想到他后来便是柳工的第一任党委书记。 李郁是广东人，早年参加过游击队。解放战争结束后，又带兵在两广打了几年土匪，得到个“剿匪司令”的绰号。后被安排到中南建工局担任党委组织部长工作。打了小半辈子仗的李郁并不习惯办公室的生活，接到要去建茂名油矿的消息后，他立即开始北京、上海、茂名三地间奔走。建工部与上海市委的谈判李郁也参加了。
到柳州后，李郁先组班子，建立了工厂的第一党支部。华钢厂虽然以生产钢结构为主，但具有一定的机械加工能力。所以经过与上级领导商议，将工厂定名为“柳州建筑机械制造厂”。柳州市的领导亲自安排将柳州铁路局的俱乐部作为工厂的筹建处，从上海过来的工人和家属共计520人，都借住在柳铁宿舍里。有的三家同住一室，拉布为墙，其艰苦可见一斑。 □建炉大会战
此时，国家已经开始了 “大炼钢铁”的运动，柳州市也动工兴建了柳州钢铁厂。市领导找到李郁，问能不能给柳钢厂生产两座255立方米的高炉。李郁不怎么懂技术，但战争年代的经历告诉他：在这么艰苦的条件下，不打场胜仗，队伍得情绪可能会不稳。而且，从上海来的老工人技术好、办法多，曾在长春、洛阳干过类似的活。于是，在不具备生产能力的情况下，李郁大胆接下了任务，决定和命运赌一次。
在动员大会上，李郁把这次任务命名为“建炉大会战”，激励工人干部打好进入广西的第一仗，柳工的第一次生产任务便在这样的气氛中开始了。
他们边生产，边建设，搭起了芦席棚屋，作为临时车间。由于从上海、洛阳等地运来的设备堆在草棚里，没剩下多少空间。于是，又派一个小组到柳钢工地露天生产。时间紧迫，有的工人是刚下火车，没来得及安家就直接奔赴柳钢工地投入生产。
广西是“四季皆夏，一雨成秋”的地方，而1958年末的这个冬天雨
水特别多，阴雨绵绵，竟日不停。在柳钢露天生产的工人白天只能在雨中工作，夜里躺在简陋的临时宿舍里冻得睡不着。由于缺少生产设备，“1号高炉”的很多部分完全是工人们轮着18磅的锤子一下下、一次次敲出来的。没有起重设备，就几十个人喊着号子把钢板推起来，再直接砸在地上，溅起地上的泥浆弄得人人混身上下满是泥水。在当年创业者忆来，那时的劳动中充满了欢快与豪情，并以吃苦为荣。 虽然经常停水停电、停工待料，甚至连像样的伙食都没有，但这批上海工人竟能提前20天完成了任务。两座数十米高的炼铁炉耸立在柳钢的厂内，广西的历史上第一次有了自动化的炼铁设备。市党政领导亲临现场，对柳工人的工作精神倍加赞赏。
“建炉大会战”是柳工在广西的第一场胜仗，而一个附带收获则是，上海老工人在厂里的威望大大提升，甚至直到今天，柳工的第四代领导人王晓华回忆起上海老工人都充满了敬佩之意。 □建厂安家，苦战三年
似乎是前一年把雨都下完了，1959年的冬天，柳州少雨。一年来，柳工已经小有规模了：共建成了四栋半土墙的宿舍，而单身宿舍和车间尚是削竹为墙、编茅做瓦。当年秋天，因为接到西津水电工程局一个生产闸门的任务，柳铁还给厂里修建了两公里的铁路专线。那时国家是执行计划经济，企业这些建设全是靠李郁和其他柳工干部通过各种渠道争取来得物资，一砖一瓦，一草一木都来之不易。
但前一段时间，有个消息也令厂里人忐忑：1959年9月末，中国石油勘探队在东北发现了巨大油田，足以一举摘掉“贫油国”的帽子。
由于正值建国10周年，油田被命名为“大庆”。国家已决定全力开发大庆油田，而暂缓在茂名建厂的计划。谁也不知道柳工今后是否会有足够的生产任务，也有传言说柳工要与武汉建筑机械厂合并。 “建炉大会战”延续下来的稳定局面在这个冬天有些动摇了，更雪上加霜的是1959年11月9日晚上9时许，一场大火将刚建起来的厂房、宿舍化为了灰烬。工人们拼命抢救出一些设备，但一年来的建设基本上没剩下什么。
看着一片焦土废墟，李郁哭了，老工人们也哭了。如果多点雨水、如果没有这六级偏北风，如果多点资金，不用茅草、竹子、油毛毡搭房子，如果那个工人不在屋里抽烟，就不会……现在，有的工人们连衣服都没抢出来，更不要说生产器材和设备了。柳工此刻真的有点不知路在何方了。
李郁当晚主持召开了干部紧急会议，商量安排善后事宜。10日下午召开全厂职工大会，游击队员出身的李郁在会上说，“这次火灾，我们没有失去一个同志。人都在，就没什么好怕的。大火烧掉的东西不都是人造出来的吗？只要人还在，我们就能再造一个柳工！我们就能把火灾的损失夺回来！”
随后，厂里下达了“三天之内‘马达转、机器响’”的命令，并提出“建厂安家、苦战三年”的口号。这个口号给第一代柳工人留下了极深的印象，以至于多年之后提起它，人们都不住的感叹李书记带给这个工厂多么巨大的精神力量。
[当五十年代随历史长河奔流而去，早期新中国工业的特征也愈
加凸显出来，企业带头人是政治领袖，依靠凝聚精神来维系组织，用组织“战役”的方式创业，确有奇效。今天我们怀着崇敬的心情回顾五十年前往事，并向柳工最早一代创业者致敬！他们是世界范围内空前绝后的一代产业工人，以战士冲锋陷阵的姿态从事工作，何等骄傲，何等豪迈！
但是，必须指出的是，五十年前那个激情创业的柳工，严格意义上说，并不是一个真正的企业，而是国家计划经济大框架中的一个棋子，各级政府发展经济的生力军。没有主导产品、没有供求链，但有上级主管和户头，需要等任务或争项目、领拨款或跑投资，与一个在市场中发育成长的企业完全不同。] 【六十年代的研发】
1960年初，建工部分配给柳工试制推土机的任务，对一直没有拳头产品的柳工来说简直是一场及时雨。推土机立刻被定义为柳工的方向性产品，全厂的积极性日渐高涨。工人们利用现有的一点设备，加上自己发明的土办法，在当年的7月1日，试制出了柳工的第一台推土机，取名“移山”，寓意“愚公移山”。
然而，由于制造过程中缺少热处理设备及工艺，这台推土机在工人们欢呼声中开出了柳工大门，却没能开回来。尽管如此，李郁们还是清晰地感到了，一个固定的生产任务和拳头产品对柳工来说多么重要。
□下马之痛
接下来，他们开始着手为上热处理设备进而批量生产推土机作准
备。但此时国际国内形势急转直下：中苏矛盾公开化，波及到当时大量在建项目，柳工的建设规划减半。到了7月末，赫鲁晓夫终止了对中国的援助项目，共计600 个合同，并催逼中国政府还债，共记人民币58亿余元。这对正在“三年自然灾害”中跋涉的中国来说，无疑是雪上加霜。柳工在国家最困难的时期被迫缓建，几个月后，拨款也停了，上级并打算将柳工与唐山的一家工厂合并。柳工为推土机所做的相关工作随之下马。
到柳工要搬至唐山的消息，广西区党委坐不住了。他们再次跑到北京，竭力争取把柳工留在广西。结果柳工仍留在柳州，但地方要给予一定的支持。
而在这段时间，柳工广大职工和家属因自然灾害的影响，普遍患上了营养不良症，许多人全身浮肿。
到了1962年，在调整整顿环境里，仍然没有主导产品的柳工开始裁员。代厂长李杰进北京向部里要生产任务，得到的却是：柳工只能自救，如果无力支撑，则要被撤销迁走的指示。这一年，柳工几乎没有像样的任务可作，从鞍山红旗拖拉机厂要来了c-80拖拉机图纸和红旗-80型推土机样机作参考，却没有足够的能力试制。职工的工资拖欠了好几个月，宿舍空空荡荡，车间冷冷清清。面对这样的局面，李郁也无法可想。
那阵子，从上海迁到柳州的很多工厂都倒闭了，剩下的厂子，工人也已经开始自谋出路，好在柳工还没有一个人主动离开。 命悬一线之际，一个突如其来的军工生产任务救了柳工，由此而
来的是国家500多万元的资金。不久后，柳工正式隶属国家建工部，列入国家生产计划序列中，柳工自此奇迹般地复苏了。除了完成军品的任务，之前中断的工艺工装改造得以继续进行。李郁们再次发起对推土机的攻关。1963年10月，移山-80成功试制完成，并开始批量生产。但基础建设不足，缺少代表性产品的局面没有得到根本改变。 [计划经济时代，工业管理最鲜明的特征是“条条”和“块块”。而由于高度的中央集权制，令“条条”优异于“块块”。所以柳工在从地方的“块块”划归到“条条”建工部后，境遇渐好。此前，一个军工任务，可以救活一个企业；而企业想研发某个产品，却没有真正的自主权。五六十年代的企业，就是在这样特殊的环境中，以超常的坚韧与顽强走过来的。这样一种特质，是我们不曾在国外公司和后来中国的民营企业中见过，他们显得更敏感和脆弱。] □结缘装载机
1964年冬天，李郁被调入一机部五局担任规划处处长，离开了柳工。但是似乎命运并不想就此割断李郁和柳工的联系。
1965年4月，中共中央同意当时国务院新技术进口小组《关于引进新技术工作几个主要问题的报告》。《报告》认为，应当充分利用当前比较有利的国际环境，适应国内经济形势和建设的需要，更积极地展开从国外引进新技术的工作。重点是冶金、矿山、汽车、机床、仪器仪表和电子工业的设备和技术，以及为建设三线所需的工程机械。 一机部就在此时进口了一台日本生产的125A装载机样机，交由天津工程机械研究所和厦门工程机械厂测绘。李郁得知这一消息后，
立刻向部里提出让柳工也承担装载机的生产任务。一来柳工是部属企业，二来柳工也没有固定产品。但对此部里的意见也尚未统一，有的领导找到当时在柳工担任领导的金秀培和孟宪奎，希望让柳工接受压路机的生产任务。但柳工执著于装载机，因为其具有巨大的市场潜力和技术难度的挑战。最终一机部还是决定将这个产品给了柳工。 争取下装载机的任务后，李郁并不放心：项目争取下来了，万一没搞好怎么办？于是，戏剧性的一幕出现了，调到北京不到一年的李郁就提出要重回柳工，把装载机的任务做好。从条件优越的北京提出要回到偏远的柳州，即便在当时也不是所有人都能理解。
1965年初，李郁再次踏进了柳工，重新担任厂党委书记兼厂长。再次从部里的办公室回到充满挑战和不确定性的企业。这是李郁自己选择的，也是他心甘情愿的。但李郁做梦也没有想到的是，等待他的是一场全国范围内史无前例的巨大浩劫。
李郁到厂的第一件事就是带着一批技术人员和工人师傅奔赴厦工学习取经，这次取经之旅历时5个月之久。
六十年代的中国，还没有造过装载机，很多工人都是第一次见到装载机，其生产难度可想而知。回忆起那段经历，柳工人至今都对厦工的兄弟情谊怀有感激之情。虽然大家都没有任何经验，但厦工仍然在测绘等方面给予柳工极大的帮助。当年9月，他们终于从厦工带回了样机图纸，装载机试制工作由此在柳工全面铺开。
1966年，“文化大革命”来势汹汹，柳工亦未能逃脱这场运动的影响。尽管李郁带着一些技术骨干千方百计地排除干扰，全力推进装载
机研制，但“阶级斗争” 为纲的运动仍在一点点地逼近。在攻关组中，一些优秀的技术工人因为出身和成分不好而遭到排挤，装载机试制工作遭受了巨大的阻力。而技术难题得不到解决，有的同志不在技术上下功夫，而认为是有人在暗中搞破坏。
这期间，李郁和攻关组的同志承受着巨大的压力，他的命令开始不能得到充分的贯彻了。好在还有刚刚从抚顺挖掘机厂调来的毛维经等同志在负责相关工作，厂里以技术和生产为主线的局面才得以维持，受排挤的技术工人在一定程度上也能得到发挥。这期间李郁一如既往地下到车间，一位工人纪录下了当时他的一段话，李郁说：为了发展我厂的生产，你们要把所有本事都拿出来，还要注意安全……。” 1966年国庆前夕，柳工人克服重重阻力将Z435轮式装载机试制成功，配合当时的国内形势，取名为“东风”。喜讯传来，全厂沸腾。李郁也完成了回归柳工的重要使命，但“文化大革命”声势日渐扩大，“踢开党委闹革命”的口号总是能听到，接下来的工作越来越难了…… 这期间，一名进厂不久技术人员开始崭露头角，并为装载机的研制成功作出了突出贡献。这个人叫张沛，30出头。从空军退役，飞机机师出身，对机械技术有着天然的爱好与兴趣，令张沛很快在装载机研制小组中成为技术骨干。但张沛的故事还要留待下面再讲，因此先按下不表。
1968年柳工终于凭藉自己的力量——很多市场上根本买不到的配件和生产设备，都被技艺高超的上海老工人们手工制造出来了——使Z435最终在1968年通过国家鉴定，这是我们国家首台通过鉴定的
装载机，是可以计入史册中的事件。不久，Z435正式开始小批量生产。 1969年7月一机部买到一台特雷克斯7251型装载机。由于柳工在装载机研制方面的突破性进展——率先通过整机鉴定，因此部里将这台装载机生产任务直接交给了柳工，并安排天工所协助进行测绘。当时柳工内部对是否接受这个任务还存在着争议，但厂里的技术工人及干部一致认为：一定要接下这个任务，走自力更生的道路，按照我国实际情况，设计和制造高水平的大马力装载机。
事实上，Z435型装载机在当时已经开始逐渐被淘汰，其钢性车架已经被铰接式车架所替代，而7251正拥有铰接式车架、马力大等优势。柳工接受了这个任务，而这期间国内一些为避开政治斗争的技术院所在得知柳工仍有伙人在坚持研发的时候，主动来到柳工，要求进行合作，补充了柳工的研发队伍。
也从这一年开始，柳工连续三年在社会上招工，扩大生产规模。目前企业领导人王晓华就是1970年被招进柳工的。
1971年7月1日，中国第一台铰接式轮式装载机在柳工诞生了，当时被称作Z450，于这一年底通过专家鉴定。Z450为中国装载机行业的形成及发展作出了巨大贡献。我国工程机械从此开始了追赶世界一流产品的步伐，柳工的装载机系列化、专业化生产从此开始了。作为对厦工在Z435项目上给予的帮助的回报，柳工也派人把这份图纸送给厦工一份。
Z450的出现引起了国家有关单位的高度重视。在经过工程兵部队试用后，Z450被列为工程兵的重点装备。为此，国家每年拨给柳工一
部分军工技措费，用以扩大生产能力。
[由于Z450的试制过程的特殊时代背景和独特社会环境，如国内物资缺乏、重要配件无处购买，当地经济技术环境较差，无可资利用的配套企业和制造能力，柳工是完全依靠自己的力量将装载机做出来的，甚至连轮胎都是自己生产。这样的生产模式，发展到后来，形成鲜明的柳工特色，用形象的话说：“围墙里的企业”，或者就叫“小而全”、“大而全”。这种生产方式从冷加到热作，从整机到零部件，几乎不需要外协。积极的方面是建立了完整的装载机生产体系，培养了关键部件的研制能力，对日后柳工的发展过程中起到了至关重要的作用；当然柳工就此背上了一个沉重的成本包袱，这也是日后柳工进入市场竞争后，所必须面对和消化的。]
1973年，李郁结束了在柳工的使命，被调到西安工作。柳工从此告别李郁以及他所代表的那个艰苦创业的时代。李郁任上为柳工争取来了装载机的生产任务，为柳工选择了一条发展道路。柳工从此书写了中国装载机事业发展史的重要篇章，而李郁也因此记入史册。 同时应该特别铭记的还有 “上海老工人”这样一个独特的群体，他们代表着当时柳工所有优秀的技术工人，而不是单纯的地域概念的人。柳工最初的优秀技术工人几乎都来自于上海华钢厂，而且这些人成为了后来人的“师傅”。他们是柳工的技术根源，为柳工培植了优秀的“技术基因”，在一次次攻坚克难中为柳工积累下来宝贵的技术能力和技术传统。
“上海工人”与李郁的领导相互作用，形成了一种“二元式”的组织
结构。这种“二元式”的结构发挥着老共产党人的精神力量和协调能力，发挥着“上海工人”的技术水平和敬业精神。在“文革”期间，即便领导体系被支离瓦解，表面上走的是以“阶级斗争为纲”的路线，而实际上仍然保持了以技术为主线、以技术工人为主导的不间断发展势头。而且正是这些有着优秀传统的工人，在动乱期间挺身而出，保护柳工被下放劳动的领导干部、保卫柳工的工厂和生活区的安全、自发协助技术攻关。对于“上海工人”来说，这是一种与生俱来的优秀素质。 第二章：浪花淘尽英雄 【70年代的过渡】
1973年，由于李郁的离去，柳工正式更换了领导班子，党委书记与革委会主任由刚从金城江水利设备厂调来的刘恩炳担任。此时的柳工深受文革影响，成了全市的老大难单位之一，领导班子不团结，职工劳动纪律松散，生产任务无法完成，省市工作队九进八出没彻底解决问题。刘恩炳得知曾在柳工担任厂长的毛维经仍在柳州市时，便多次找到市领导，表示希望请毛维经回到柳工协助其工作。1974年4月，毛维经在组织的安排下再次回到了柳工，担任革委会主任。 □百废待兴的日子
从此毛维经骑着他那辆旧自行车的身影便穿梭于柳工的厂房间。一旦发现问题，毛维经会立即组织开会研究其原因和解决方法。如今的柳工老人回忆起毛维经，仍然感念他那种不解决问题不罢休的精神。
在基本了解厂里的情况后，他们开始着手重新安排生产计划，以
期解决生产任务完不成的问题。为此，毛维经要求所有党员深入生产一线，参加劳动并进行调查研究。同时，采取五天一小战，十天一大战的办法，开展“社会主义劳动竞赛”。有比赛就要有奖励，可是由于长期以来对“物质刺激”和“奖金挂帅”的批判，企业发奖金和加班费都是不允许的。但是，毛维经和刘恩炳还是想办法比如通过报销日用品的方式，或者通过加班不收餐费的方式奖励加班的工人。
这一方法的效果迅速显现出来，柳工的生产纪录不断被刷新。工人们消沉下去的意志又再次被激发，甚至出现了个别工人连续六天六夜不下火线，吃睡在车间的一幕。1974年5个月内完成了全年计划的90%，提前四个月完成了全年的生产任务,柳工在这一年慢慢走出了“文革”的阴影，生产开始逐步恢复。
1975年，柳工的产品因被国家定为支援亚非拉地区的援助物资，第一次走出国门。不久后，杨冠淼参加了中国进出口公司组成的技术服务组，赴圭亚那进行技术服务，成为柳工第一位出国人员。这次南美之行并不能真正算作柳工国际化的开始，但是通过这个机会，柳工开始认识自己与国际一流产品之间的差距。一位圭方人员曾开玩笑说，“中国的工程机械如果是长颈鹿，那英国产的机械就是雄狮。操作中国的机械会被人认为是技术水平低，而操作英美品牌的机械就被认为是高人一等 ”。杨冠淼将这个比喻带回了柳工，极大地刺激了当时的柳工人。
从1975年起，柳工的装载机系列化进程继续推进，国家向柳工下达了研制当时中国最大轮式装载机——ZL90的研制任务，柳工通过
这个任务第一次以产学研相结合的方式开发产品。也在这一年，柳工又接到了DZL50井下装载机的研制任务。就在对这两款装载机的研制中，渡过了70年代的最后几年。其间，柳工对 Z450进行了较大的改进，于1978年正式更名为ZL50，并获得了全国科学大会奖。ZL90和DZL50分别于1977年和1979年通过了国家鉴定。此时，一个新的时代在悄然向柳工招手。
1979年有一件事具有标志性意义。这年4月美国卡特比勒公司的访华团第一次来到了柳工，两个企业之间持续20年的往来由这次对话开始。卡特比勒公司此行的目的是了解情况并探讨开展技术引进等合作的可能。卡特比勒有关人员回国不久，便推出了一本介绍世界各国装载机生产商的图书，其中就有介绍柳工的内容。
[上世纪七十年代对于中国工业是一个尴尬的年代。前大半段我们经历了“前所未有的”文化大革命，到了万马齐喑百废待兴，而物极必反，拨乱反正。这期间柳工更多是作为党和政府的一个处级行政单位运转着，零星地萌发出稚嫩的商业因素，除此并无更多可以赘述。但历史的车轮在辗过一段荒唐岁月后，轰然进入了伟大的八十年代。柳工由此开始了全新的历程。] 【80年代的转型】
1980年是柳工的改革之年。此前，国家在四川地区的几个企业搞“扩大企业自主权”试点，取得了不错的效果。之后，“放权”政策扩散到了更多的国企。伴随着“放权”，国家也逐渐结束了对企业统购统销的历史。1980年，国家给柳工分配的生产计划不到去年的30%。变革
速度之快，幅度之大，远远超出了许多人的预料。
没有生产任务，就没有国家的资金。毛维经曾在抚顺挖掘机厂工作过，积累了一些人脉，这年春天，他带领着一队人马北上辽宁，迈出了柳工找市场的第一步。 □首度外出找市场
东北此时还在下雪，气温比柳州低得多，招待所里要暖和些，但只要一到外面去，身上的棉衣和脚下的棉鞋立刻就被低温打透。可是，安排展览、介绍产品几乎一直要在外面跑，这个春天对毛维经等人来说过得很不容易。
为了能得到展销会上的有利位置，展销会举行的前一晚，毛维经指挥大家在雪夜中把样机开到现场，这时其他厂家的工作人员都还在休息。第二天，柳工的亮相立即吸引了众多参会者的目光，毛维经以略带沙哑的声音为参观者讲解，来来往往的人也被他的介绍吸引了过来。两天的展销会，柳工共卖出了20多台装载机，这个数字在当时确实让人羡慕。对这样一支根本没有销售经验的团队来说，也是巨大的鼓舞。
接下来，毛维经又带队去了抚顺、长沙等地，足迹踏遍了全国27个省市，其间经历辛苦无数。一番奔走下来，柳工在东北的市场逐渐打开了局面，奠定了柳工第一批来自市场的客户群。柳工的销售额开始大幅上升，甚至一度出现了供不应求。
从一开始接触市场，柳工就出现了一系列变化。其中值得记下来的就是换下了与二汽相同、容易让人误会的“东风”标志，而改用“柳
工”商标，这可以说是品牌建设的第一步。
为了适应市场需求，1980-1982年间，柳工自行开发了ZL40和ZL20轮式装载机。同时，还自主开发了ZL40和ZL50的多款变种产品，包括 ZL50A、 ZL50B、ZL40-1、ZL50-1等不同功能的装载机。这种结合市场需求进行产品开发的思路无疑是符合时代的发展要求的，但柳工采取的方式却是朴素的，这期间柳工开发出的产品，虽然也建立在对需求的分析基础之上，但由于缺少科学的市场分析手段，有几项产品最终没能经受住市场的考验，而是转化为柳工的技术积累保存了下来。
□测绘卡特彼勒样机
进入20世纪80年代，国内制造业开始了新一轮的引进技术。柳工此时的技术负责人正是张沛，在他的推动下，柳工认真地研究着刚刚认识不久的美国卡特彼勒公司。这家世界一流的工程机械设备制造商是柳工学习模仿的不二人选。
根据以往的经验，首先要买台样机进行测绘学习。当时国家外汇储备还不富裕，厂里财政也不宽裕，买台样机压力是很大的，但柳工还是下定了决心。先是借道新加坡，再转自香港，最后将样机运到国内。这台样机型号为966D，是卡特彼勒当时比较先进的一款装载机。 柳工立即集中力量对其进行了测绘和测试，有些地方尽管一时无法掌握其原理，但仍然照着样机的样子仿制出来了。结合柳工已有的ZL50系列产品的特点，1984年10月，柳工研制出了ZL50D，这被认为是柳工第二代产品自主开发的开端。更重要的是，这次试制使得柳
工有机会近距离地了解世界一流的产品，认识到彼此间的差距，为未来奠定了坚实的基础。
柳工技术组织采取的是“师傅带徒弟”的模式，因此，建厂初期的技术传统和文化传统基本都延续了下来，通过产品升级和测绘966D，在技术上也取得了很大的进步。柳工仍然延续着自己的 “技术本能”，这种本能一方面使得柳工在技术上不断得积累和进步，锻炼了柳工的队伍。
在ZL50D研制期间，毛维经完成了他在柳工的使命，离开了柳工。
[毛维经和李郁一样，都给柳工留下了许多值得回忆的片断和感动。如果说李郁是开天辟地的创业者，那么毛维经就是一个顺时应变的革新者。他在柳工既经历了“文革 ”的动荡，也经历了改革开放的大潮。他在动乱时期能够利用自己“四清队”队长的身份，给柳工研制装载机创造有利的环境。改革开放初期，他毅然带领柳工北上东北，最终建立了柳工首个销售网络。虽然仍然采用的是自销的模式，对市场信息的分析方法也比较朴素，但对当时的企业来说，能具有这样的理念和意识也是一个突破。] □经历双轨制
1982年 5月，广西自治区党委任命杨子康为柳工党委书记，此后柳工逐步对“文革”遗留下来的各种问题进行处理。随着1983年底孟宪奎被机械工业部任命为柳工厂长，“革委会”这个包含着浓厚文革气息的部门彻底被取消，柳工开始实行新的领导制度。
在新班子的领导下，柳工精简科室和中层干部，理顺了生产管理机制。这两年间全国工程机械市场开始兴旺起来，柳工针对市场的生产和销售的体制逐渐发挥了作用，1980年后出现下降的经济指标开始回升。1984年，柳工工业总产值突破了8000万，实现利润2000万元以上，装载机年产量近700台，基础建设投资近500万，超过了改革开放前的水平。
在国家简政放权总体改革思路推动下，机械工业部计划将柳工从部属企业下放为柳州市属。1984年12月，机械工业部再次对柳工领导班子作出调整，任命吴多兴为柳工厂长，陈梧生为党委书记。同时，改原来的党委一元领导制为厂长负责制。这样，到了1985年1月，由新班子带领的柳工正式被下放到柳州市。
当时柳州市的领导仍然保持着以往发展工业的饱满热情，整个班子以开放大胆、个性强硬而著称，因而使柳州的工业取得了很大的发展，成长起五菱、柳汽、两面针、金嗓子等一批在国内很有知名度的企业。在当时全国十个效益最好的工业城市之中，柳州市连续两年排名第一。
柳工下放后不久，柳州市做出决定，任命一位当地官员到柳工担任第一书记。接着又免去了吴多兴的厂长职务。
一系列的人事变动，给柳工带来影响，反映到当时的机械工业部。为了保证企业的发展，机械工业部在得到中央的指示后，出面进行了协调。之后，柳州市将派往柳工的负责人调回，改由广西自治区党委组织部接手柳工的人事工作。1986年柳工进行了一次民主测评，两位
本厂员工被提名为厂长候选人，由全厂员工投票。最终，张沛以更高票数当选厂长，同时，陈梧生被任命为党委书记。
至此，柳工经历了两年三易厂长的风风雨雨，终于平静下来。而风雨之后，将酝酿一场绝美彩虹的升起。
第三章：是非成败转头空 【改革开放的年代】
上个世纪80年代，世界工程机械市场此消彼长，竞争日趋激励。日本小松等异军突起，直捣传统优势美国市场，甚至提出了“包围卡特彼勒”的口号，降价40% 与卡特比勒展开竞争。可以说，日本工程机械行业的崛起给美国卡特彼勒公司带来了前所未有的打击。1981年到1983年，卡特彼勒平均每天损失一百万美元的市场，公司被迫大幅裁员。到1984年，卡特彼勒已经连续3年亏损，处境十分艰难。 因此，卡特彼勒的应变战略是加速在零配件销售领域的扩张。为了扩大本公司零配件市场的客户群，卡特彼勒公司将目标市场瞄准了中国。选择中国的原因有三点：首先，卡特彼勒认识到当时中国企业（绝大多数为国企）受体制的局限，缺乏市场竞争力；其次，中国工程机械行业技术落后，竞争能力差距巨大；最后，中国在工程机械零部件生产方面十分落后，如果引进了卡特彼勒的技术，就势必要购买卡特彼勒的零部件。 □第一次引进
在卡特彼勒选择了中国的同时，当时的国家机械工业部也选择了
卡特彼勒。在进行了一系列的技术和商务谈判之后，部里决定引进卡特彼勒的966E。
1985年，机械部工程农机司专门成立了一个联合引进卡特彼勒技术办公室，组织行业内12家企业联合引进。这是一次具有时代烙印体制色彩的引进，机械工业部充当了总公司的角色，把工程机械按功能、产品、关键部件及设计、工艺、工装、标准、检测、整机试验等等分类，期望在一揽子引进中，使中国工程机械产业研制水平得以整体提高。于是柳工和其他两家企业被指定承担装载机的引进消化吸收任务，在得到部里下发的培训通知后，柳工第一时间报了名。 1985年的9月，卡特彼勒公司有4个人来到柳工洽谈技术引进。当他们看到柳工生产的ZL50D时，对中国有企业的生产能力与技术感到吃惊，围着ZL50D一通拍照。
卡特彼勒的到访令柳工更渴望了解对方。为此，厂里决定通过翻译《卡特彼勒百年史》和卡特彼勒公司1984年的财务报表来加深对卡特彼勒的认识。有趣的是，这项翻译工作落到了一位进厂不久的大学生头上，他的名字叫曾光安。日后，当曾光安成为柳工的总经理时，忆起往事颇有几分感慨：“这是我进厂后接受的第一个任务”。翻译工作量大且难，尤其是财务报表部分，令曾光安为此专门学习了不少财务知识，并且全方位地认识了卡特彼勒。
卡特彼勒的历史可以追溯到1890年。正值西部大开发的美国对农用装备有大量需求，两家研制蒸汽式农用推土机的公司于此时成立，后来合并成为现在的卡特彼勒公司。20世纪初叶，随着美国经济的飞
速崛起，卡特彼勒公司得以迅速壮大。到1940年，卡特彼勒已经拥有了包括农用机械、路面机械、发电机、发动机等一系列产品的生产线。柳工还在摇篮中寻找产品时，卡特彼勒已经开始了国际化进程。 1986年12月，柳工与卡特彼勒在北京签订了技术引进合同。翌年10月，柳工等企业的第一批受训人员前往美国，途经旧金山、芝加哥，抵达卡特彼勒旗下的装载机厂——阿罗拉厂。柳工这次派出了10人，再加上同去的另外两家装载机生产企业的代表，一期培训共计30人。 按照合同的规定，每批学期为一个月。卡特彼勒公司对此丝毫不含糊，严格按照合同办事。不仅为这次培训安排了满满的课程，而且还安排了现场学习的科目。
三家企业的学员在一起培训，时间长了便显出异同。厦工的人聪明，柳工的人刻苦，而另一家厂子的人偷懒。有人说这就是不同的企业文化陶冶出的不同风格，20年后，柳厦几经沉浮已分出高下，而那家企业已不复存在，所谓命运，似有前定。
柳工所以是好学生，有主客观两点原因。客观上，柳工之前测绘过966D，对卡特彼勒产品的了解较深切，而且在实际制造中也遇有不少问题，可以说是带着问题来学习的，动力足、目标明确；而主观方面，与柳工人多年来养成憨厚老实的性格有关。曾光安后来回忆当年苦学情景，“觉得柳工人当时就像傻乎乎的学生，老师教什么就学什么，绝没有三心二意，也没有耍小聪明。”
到了1990年，柳工模仿卡特彼勒在工厂附近修建了一块试验场地，这是当时全国唯一的一块装载机试验场。在这块场地上柳工将引
进966E技术生产的样机进行了试验，并开始小批量试产。另两家企业也把他们的样机运到柳工试验场，恐怕这两台样机是世界上最昂贵的装载机了，因为两家企业在这次技术引进中，各自只试制了一台样机，没有实现批量生产。
首次师从卡特彼勒的经历，是柳工发展史上重要的一次转折，跨国公司成熟的研发和经营理念,从企业的各个层面上影响着柳工，甚至直到今天这样的影响都未曾停止过。
产品方面：柳工的产品开发平台应该是从那时建立起来的。在1987年引进966E技术后，他们淘汰了之前的ZL50D。实际上，由于ZL50D技术难、成本高、周期长，他们一共只生产了十几台。但柳工通过ZL50D还是成功消化了卡特彼勒的10余项关键技术。在引进966E技术过程中，他们把学习到的内容在ZL60D的基础上进行实践，实现了以往没能在ZL50D上成功的技术设想。
1987年的最后一天，中国第一台第二代升级型装载机——ZL50C在柳工诞生了。它集结了柳工20余年研制装载机的经验智慧、消化吸收了卡特彼勒的先进技术、结合了国内作业环境的特点，是中国装载机行业具有决定性意义的产品，并且在之后的20年中成为柳工的当家产品，也是中国工程机械的功勋产品，独步国内外市场，享有极佳的口碑。
在理念上：卡特彼勒成熟的市场意识给柳工人上了重要一课，特别是其代理商制的营销模式与操作理念，令柳工耳目一新。虽然此时的柳工还在自己找市场上下功夫，对企业不直接卖产品的营销方式理
解有限，但日后他们确实成为了中国工程机械行业中拥有最好的代理商体系的企业。
另外，卡特很重视可靠性试验，舍得投入。为了做好一款产品，往往会做10台样机，到全世界不同地区不同工作环境、气候下长期实验，要花很多钱。柳工拜师卡特彼勒过程中曾提出想多了解相关东西，但对方却回绝了，其解释是：这些都是我们用黄金堆起来的。这句话被柳工深深地藏在了心里，也在日后的 “黄金般地”堆起了自己的阵容。
厂长张沛对卡特彼勒特别着迷，因此得了一个“卡特迷”的绰号。但对卡特彼勒了解得越深，张沛就越感到柳工与卡特的差距，越渴望学到卡特彼勒最精华、最核心的东西。这次技术引进，柳工先后派出10余批赴美学员，共计100余人，历时8年之久，称之为“8年抗战”。张沛对柳工前往美国培训的人员提出的要求，就是全面、忠实地学习卡特彼勒的技术，而且还要学习卡特彼勒的管理、销售和研发。在参观学习的过程中，柳工人以所见所闻记录下了卡特彼勒生产过程中所有的细节，为日后对柳工进行改造储备了大量的知识。但卡特彼勒的研发基地并不对学员开放，在三家企业所有参加培训的代表当中，只有张沛一人参观过那里。而张沛在核心研究室仅仅走了一遍，便将卡特彼勒技术前沿的动向尽收眼底。
[上个世纪八十年代末的那场由部里领导组织的大规模引进，最后以没能形成推向市场的产品而告终。甚至当年参加引进的十二家各行业骨干龙头企业，只有柳工、厦工、山工和宣工完整地活下来。直
到今天，业内对其评价基本是中性或否定的。
其实从有形的结果看，生存和挣钱是硬道理，引进是失败了；但从无形的收获看，用心学习的企业及团队最终成长起来，可见事物都是辩证的。] □融资技改
零距离接触了世界最好的工程机械企业后，张沛便有了紧迫感和沉重感。柳工当时的产品与美国卡特彼勒公司的产品相比，第一次大修期只有后者的1/3；在生产效率上，柳工只有卡特彼勒的45%。要想改进柳工的产品，光靠这次引进的卡特彼勒提供6000多张图纸是无法实现的。要想真正达到卡特彼勒的生产水平，柳工必须要改进目前的生产条件，进行技术改造。
其时张沛内心还有一个深深的忧虑，柳工全面学习和引进国外先进技术之后，需要在中高端产品制造中大量使用国外的关键零部件。现在柳工买卡特彼勒的零部件价格还算合理，但脖子掐在人家手里，想不给可以不给，想高价可以高价，如果到那时柳工还没有足够的关键零部件研制能力，可能要付出更大的代价。
1988年是张沛真正开始着手大举技改的第一年。那时他面对的是一个完全不可能的现实。首先是资金问题。引进高精尖设备价格不菲，而柳工已经不可能从上级部门获得这么庞大的资金支持。仅靠一年不到2600万元的利润，再扣除上交的税金部分，真正能用的也没剩下多少，怎么可能支付得了这么一大笔钱？更何况国家的外汇也很紧张，哪能一下子弄到那么多美元？
张沛选择了融资租赁的方式，这在当时是非有远见卓识而不能。融资租赁最早于1952年出现在美国，到了上世纪80年代，在美国已经发展成一种常用的融资方式。卡特彼勒在当时已经广泛采用地融资方式，同时也向客户提供相关服务。我国在1980年后也开始学习国外融资租赁的经验，尽管发展比较缓慢，但由于越来越多的企业出于更新改造设备的需要，对融资租赁的需求也在上升。于是，在北京、上海等地兴起了一批融资租赁公司，这可以说是融资租赁在中国发展的第一次高潮。
柳工就是选择了一家外资的上海融资租赁公司进行合作。这家融资租赁公司用美元购买柳工所需要的设备，拥有设备的所有权。然后再将设备转租给柳工，柳工每个月按照一定额度还款，拥有设备的使用权。这次技术改造引进了装载机驱动桥加工中心、三座标测量机、数控步冲等离子切割机等14台套设备，耗资5345万元，全部为企业自筹。其中以融资租赁方式筹得710万美元，按照当时的汇率来算也有近2700万元人民币。而在1988年，柳工全年的工业净产值也只有 5292万元。这么大手笔的技术改造在当时的工程机械行业简直是不敢想象的。
从1989年到1993年，柳工在技术改造上总投入达到了近3亿元。时任国务院副总理的朱镕基同志1993年到柳工视察时，也对企业能有这么先进的设备感到吃惊。
然而，技术口出身的张沛对此仍不满足，而此时改革的大潮涌起，时代又为柳工提供了一个绝佳的际会——资本市场初兴，可上市融
资。
中国的股票市场起步较晚，发展之路也十分坎坷。1986年10月14日，纽约证券交易所董事长来访，邓小平赠其一张面值50元的上海飞乐音响股份有限公司的股票。这是我国最高领导人第一次向世界发出明确信号：中国发展股份经济了。
1992年5月，张沛敏锐判断形势，果断抓住机遇，提出柳工要从传统体制改造为股份制，建立现代企业制度，得到了地方政府和行业部门的大力支持。第一个吃螃蟹的人也是幸运的，柳工用了不到一年的时间完成了股份制改造，1993年3月“广西柳工机械股份有限公司”成立。随后，自治区政府委派区体改委的领导带领柳工股份制工作小组的有关人员奔赴北京向证监会正式上报了送审材料，接受发行资格审查，办理有关手续。一切审批工作都相当顺利，20多天后，国家证监会批准了柳工向社会公开发行股票。在柳工首次股东大会上，经过投票选举，张沛担任公司董事长、总经理，王晓华担任公司副董事长、副总经理。
1993年11月18日，开市锣声刚刚响起，一支名为“桂柳工A”的股票出现在深圳证券交易所的大屏幕上。15分钟后，股票价格由发行价18元上升到 20.35元，充分显示了它的实力。柳工成功上市了，这是柳工历史上的大事，它标志着柳工建立起现代企业制度，向着市场经济又迈开一大步，为今后发展树立了一个新的里程碑；同时也是广西的一件大事，它结束了自治区没有一家上市企业的历史；而且还是中国工程机械行业的一件大事，在此之前中国工程机械行业尚无一家上
市企业。
1993年，柳工的各项经济指标达到了历史最佳水平，产销量、营业收入、利润总额均在全国装载机行业的首位。发行股票募集资金2亿多元，这是也是张沛最为高兴的。接下来的两年，柳工又投入了2400多万美元用在柳工的技术改造上。业内再次被张沛这种近乎疯狂的举动惊呆了。
当时柳工研发人员的收入超过了国内同行，而且他们有计划地把大量研发人员送到学校读研。王晓华就是在这期间考取了武汉大学社会学硕士学位。
张沛以其过人的胆识与魄力，完成了柳工前所未有的一次重大技术改造，给柳工日后的发展打下了坚实的基础。张沛有着深厚的技术背景，对于技术境界的追求可以说是厂长张沛的一种本能。他一直是柳工装载机研制的骨干，能够深刻的体会技术装备对于柳工起飞的重要意义。这样的本能和情感使得技术改造过程中遇到的很多困难，在张沛眼中都变得微不足道。正是由于有了精神上的强烈愿望，张沛才能够迈出如此重要的一步，并且不畏艰难险阻地跋涉。这也是为什么柳工能够在上个世纪80年代末、90年代初就大举进行技术改造的一个重要原因。试想，如果带领柳工的不是张沛，即便同样身处可以融资租赁和上市的时代，柳工会成为今天的柳工吗？
张沛是时代的弄潮儿，但同时也超越了那个时代。大批的先进设备买进来，要想充分发挥其作用则需要有与之相匹配的工业基础。对原材料的品质、加工件的质量、技术人员的操作水平都有很高的要求，
这些还是次要的，当时装载机的生产批量不大，对设备的自动化程度与效率要求不高，而企业的体制未改，冗员出不去。人都闲着，何况机器。而外部市场也处于初期启动阶段，国内品牌装载机虽然具有土方机械主力机种的地位，但市场空间有限，特别是1994年国家宏观调控，中国工程机械市场从高潮几乎一夜之间跌进了深渊，反映在财务报表上则是企业的低效益，而一系列的技改形成的包袱更是雪上加霜。虽然机械工业部的领导在全行业推广柳工技改的经验，但业内关于张沛技改也存在着一些不同看法。
张沛并不孤独。他不仅得到了并肩作战的同事的支持，也得到了国家领导人的鼓励。1996年2月3日，时任中央政治局常委、中央书记处书记的胡锦涛同志到柳工视察工作，看到柳工引进了这么先进的设备，他说：“你们很有远见、有魄力，看准了就干，这很好。企业的发展，工人的保护，还是靠科学技术进步。”这一番话是对张沛技改的肯定，也更加坚定了张沛继续推动技改的信心。
张沛有着一种搞技术人的执著，是将柳工的技术本能发挥到极致的一代领导人，他最大程度地促进了柳工的技术力量的发展和壮大，给柳工打下了坚实的技术基础，延续了柳工在零配件生产上的自主化。然而，技改之后的路终要交给新一代的柳工人来走。
[不技改等死，技改找死——这是上个世纪八九十年代的一个调侃，且流传甚广。柳工的技改就是在这样的环境中，靠着坚韧的意志和顽强，由大家共同坚持和努力走出这一怪圈的。] 【调整转型的年代】
□重建销售
上世纪九十年代，中国的工程机械企业坐了一回市场的“过山车”。1990到1992年，柳工的销售收入大幅度提高，之前进行技术改造的欠款在这期间基本还清。进入1993年，不少经销商在年初就来到柳工支付大量预付款，以求能多拿到几台装载机。有时甚至会直接下到车间，给工人们发红包，要求加快生产速度。然而到了下半年，国家开始实施紧缩的财政政策。柳工1993年下半年的销售就每况愈下，不少经销商赔本甩卖装载机，正全力技改的柳工立刻就感到了吃紧。这时，张沛把他在技术一线的老战友杨冠淼调到销售口，从1994年开始杨冠淼主抓柳工销售直到他退休。
柳州的销售部门最早是在1980年成立的临时经营办公室，1986年又单独成立了销售服务科，主要销售模式是自销，招聘外销专职人员，并在全国多个地区建立由当地人组成的维修服务站。后来，柳工又与各地的机电公司、农机公司建立了购销关系。1990年之后，柳工在北京、上海、河北、辽宁、湖南、广东等地建立直属销售中心，开展一条龙服务。
1994年杨冠淼负责销售工作后，立即前往全国的各个销售点调研，走了一圈让杨冠淼淼心里沉甸甸的。
各地的机电公司、农机公司还是传统体制，在销售上根本没有什么积极性；而柳工招聘来的外销专职人员虽然卖力，但条件太艰苦了。一个销售点就是间十几平米的破房子，办公、住宿都在一起，杨冠淼进屋的时候，这名销售人员正蹲在办公室里煮面条，一见来了领导还
很不好意思。眼前的景象让杨冠淼心里很难受，他知道，除了基本的薪水，这名销售人员一天的补助最多也就4元钱。
回到了柳工，杨冠淼向张沛如实地汇报了情况。尽管当时柳工财务上并不宽裕，但张沛还是给杨冠淼很大的财政权限，让他放手去干。 于是他们购买了8辆轿车分给各地的销售机构，又买了十几部服务车配备给各地办事处，提高售后服务的反应速度。然后，柳工又投资给各地销售机构改善办公场所，在南京、西安、兰州等地购买了位置和条件更好的办公室。
就在杨冠淼大手笔投资的同时，柳工的销售业绩却并不理想。甚至有一个月因为销售下降，全厂职工都没有奖金。于是，企业内部对杨冠淼的投入提出异议。张沛因此承受着巨大压力，但最终还是扛了过来。
在困境中他们对柳工的销售模式进行了反思，意识到靠自己硬投入建设一支满足企业市场需要的销售队伍是不现实的，要从根本上转变柳工销售模式和传统的市场理念。他们发现，维修服务站的工作人员基本都是当地人，主要是给客户提供维修、咨询、配件服务。他们对当地的环境、企业和客户更加熟悉，容易与客户建立关系，而且对销售装载机表现出了极高的热情。此外，还有一些地方搞工程机械销售的个体户也找到柳工，希望能销售柳工的产品。如果把销售交给他们来做，应该比给没有积极性的机电公司、农机公司要好得多。而且，相对于自己在地方投入建销售队伍，直接放手给当地个体户成本要低得多。
杨冠淼越想越觉得这么办可行，于是他开始鼓励各地的维修服务站和个体户销售装载机，把整机、配件和服务“三位一体”的结合。这样，柳工就将原来的“自销” 改为“代销”，将原来“杂牌军”般地松散的销售队伍转变成为正规的代理商，将原来与销售机构之间的“隶属”关系转变为“合作”关系。其实，他们已经在复制卡特彼勒的销售模式——代理商制，只不过这条路是在市场实践中逼出来的。
1994年底，柳工本部把原来的销售处改为销售公司，把全国销售体系划分为东北、西北、华东三个大区，每个区由专人负责，派出手下最得力的人手担任分区经理。柳工的销售量开始回升，而且代理商的作用迅速表现出来。在1994年底，柳工产品销量中的90%都是由代理商完成的。 □与采埃孚合资
1995年，柳工结束了师从卡特彼勒的8年“苦学”，其间，开发出ZL50C装载机，从而完成了中国装载机发展史上的一次重要转折——从逆向开发，到正向开发。然而，张沛的战略目标并不只是做装载机，他要把柳工打造成和卡特彼勒一样的工程机械制造商和供应商，产品是全方位、全系列的，向用户提供的不仅是产品，还有整体解决方案。在这个目标的激励下，张沛开始了一系列技术引进与开发。 1992年和1993年，柳工独立开发了WY40液压挖掘机和TY220液压推土机。张沛以开发装载机的经验对挖掘机和推土机设计了自主化的发展路径：关键零部件争取全部由柳工自主生产。其中的WY40挖掘机生产了几十台，但是由于存在着可靠性等问题，没有继续生产。
尽管如此，张沛并不打算放弃发展挖掘机。1993年，在他的推动下，柳工跟卡特彼勒就挖掘机技术引进进行了交流。为了能够成功引进卡特彼勒的挖掘机技术，张沛做了大量的准备工作，连合资建厂的厂址都选好了，卡特彼勒也派专家到柳工来考察。几轮接触下来，卡特彼勒方面却突然没了下文。不久之后，卡特彼勒与徐工在挖掘机上进行合作的消息传到了柳工，柳工在挖掘机领域再次师从卡特彼勒的愿望因此宣告结束。不过现在来看，当时没能与卡特彼勒在挖掘机进行合作法反而成了一件幸事。
虽然合资挖掘机没能成功，但柳工上了挖掘装载机（也称“两头忙”）。但开始经过测绘试制出来的样机，存在的问题比较多。于是，1995年，张沛联系到美国凯斯公司，希望与之进行合作，成立合资公司。凯斯是世界上第一家生产挖掘装载机的企业，也是当时全球中小型工程机械的领跑者，进入中国后正需要一个有实力的合作伙伴。双方一拍即合，合资企业则被张沛安排在柳工附近建设，主要为凯斯生产铲斗和组装。但是柳工为此的投入并不大，合资公司的发展也没能达到预期。后因经营亏损，于1998年8月清盘。
也就在1995年，柳工与卡特彼勒的技术转让合同到期了，一个更重要的问题摆在了张沛面前。按照机械部原来的设想，柳工主要引进的是966E的设计计算、制造实验技术、整机装配工艺和有关标准。而装载机桥箱、发动机等关键部件则由国内其他企业负责引进。但由于各种原因，桥箱技术的引进并没能达到事先的要求，这就使得柳工的装载机缺少了关键部件的支撑。值得一提的是，卡特彼勒的桥箱表
现出的优异性能曾给柳工人留下了深刻印象。可是卡特彼勒的桥箱是“天价”，柳工根本无法承受这么高的成本，当时中国的市场也无法接受。
好在张沛早几年便着手准备与拥有先进桥箱生产技术的外资企业合作。开始选择的是美国克拉克公司，但谈判过程不顺利。1993年，德国采埃孚公司与柳工取得了联系，表达了希望合作的愿望。而对柳工来说，采埃孚无疑更加具有吸引力：采埃孚成立于1915年，是世界上最出色的汽车变速器生产企业之一。汽车企业在宣传产品时，经常会把采埃孚变速器当成是一种高配选装件明示出来。同时，采埃孚采用国际公制标准，具有更广泛的适应性。最终，柳工选择了采埃孚，谈判进行的非常顺利。1995年，柳工与德国ZF公司共同投资5600万马克，成立了合资公司，中方占股49%，德方占股51%。和以往一样，张沛还是把合资公司建在柳工的厂区内。这次招商引资在当时的广西是一个相当大的项目，合资公司成立之日，自治区领导还特地来到柳工植了树。 □告别张沛
从1994年开始，国内宏观经济的基本面趋紧，机械工业一直处在下滑探底的困境中。到了上世纪九十年代末期，就连柳工这样优秀的企业日子也过得十分艰难了。已年逾六旬的张沛，在任期的最后几年里依旧坚持对柳工进行技术引进和改造。他坚信提升柳工装载机领域的整体技术水平，缩小与卡特彼勒等世界先进水平的差距，是柳工的重中之重。
因此，张沛拒绝了一些在国内出手兼并的机会。1994年，柳工技术负责人刘良臣到外地开会的时候，听人说江阴有一家压路机生产企业，现在效益不好，正在找买家收购。刘良臣曾主持了柳工挖掘机、推土机的研发，为柳工产品多样化做出了重要贡献。他感到这是柳工突破压路机研发瓶颈的机会，回到柳工后便向张沛汇报了这个情况，表示希望柳工能够出手收购江阴的这家企业。但张沛没有同意，他认为现在做这样的收购还不是时候。
这已经不是张沛第一次否决收购的提议了。之前负责推土机研发工作的章二平，也曾提出要收购一家推土机生产企业。因为，在推土机的车架机加和传动件配套等方面，柳工缺少足够的经验，而国内有的推土机企业在这方面已经有了成形的技术体系和熟练工人，正好可以为柳工所用，带动柳工的推土机事业发展。但张沛仍然觉得柳工应继续把装载机技术作精作专，于是收购的方案没有通过。
而柳工的装载机事业在这一阶段尽管技术上有了很大的进步，但产量和销量仍然没有太大的突破，一直在2500台左右徘徊。这时柳工内部对于量产是否要上也有了不同意见，而王晓华正是“上量”的支持者。1997年的亚洲金融危机爆发后，美国、日本、欧洲经济受到重挫，世界工程机械市场需求不旺，看起来这个时候上量的确有点不合时宜。然而，中国国内面临着通货紧缩的压力，为了刺激国内经济的发展，国家必然会出台积极的财政政策和相对放松银根的措施，遏止社会需求极度萎缩和投资低迷的被动局面，到时候国内的工程机械市场将很可能出现井喷式的行情。而如果柳工不早作准备，就将错过一次
重大的历史机遇。时任公司总经理的王晓华向张沛说出了自己的想法，但是张沛并不同意。在张沛看来，现在的国内市场行情就是这样，没有必要忙着提高产量，还是应该专注在消化吸收先进技术和提高产品质量上。
1995年之后，柳工的发展看起来有些慢了，柳州市的领导也常常询问柳工的情况。1996年，柳工股份有限公司与柳州市钢圈厂、链条厂、标准件厂和起重运输机械总公司组成了柳州工程机械（集团）公司，张沛担任董事长，王晓华担任总裁。同时，张沛不再兼任柳工股份有限公司总裁，而由王晓华接任。
1998年底，企业组织了一次纪念柳工成立40周年活动，这次活动张沛一反寻常地颇费心力。大家知道办完这个活动，张沛就将离开柳工。
1999年，张沛正式退休。柳工的张沛时代就此结束。但张沛并没有离开柳工，很快他就又被返聘回柳工担任顾问，直到今天仍然在为柳工的事业付出着。
张沛代表着柳工上世纪末最为辉煌的崛起。他从六十年代开始，作为技术骨干参与了中国第一台装载机的研发工作。即便在文革中受到排挤，他都不曾放弃对于装载机事业的追求。中国装载机的多个里程碑事件中，都有张沛的身影。在成为柳工的技术负责人之后，他最早提出了“向卡特彼勒学习，成为中国的卡特彼勒”的发展目标，使柳工迈开了成为世界一流工程机械企业的坚定步伐。在他的推动下，柳工师从卡特彼勒、而后又完成了当时中国工程机械行业规模最大的一
次技术改造、成为中国第一家运用融资租赁形式采购装备的工程机械企业、中国第一家上市的工程机械企业等等，正是通过这一次次对柳工气吞山河、轰轰烈烈的改造与引领，才使得柳工有了来日突飞猛进的基石。
[在张沛之前，柳工的几代领导者都是出自政治背景，而张沛则完全是技术出身，并且长期从事技术工作。这样的身份使得柳工在张沛时代获益匪浅，“技术”成为柳工发展的核心词汇，几乎所有工作都围绕着技术展开，这也是柳工能够在技术上领先国内竞争对手的重要原因。张沛将柳工的技术本能发挥到了极致，也消解了行政力量在企业中的作用，而改为技术主导。
但是作为一家企业，“技术”并不能成为企业发展的最终目标，发展技术的意义还要通过企业产生的经济效益和社会效益表现出来。张沛完成了技术的发展，而实现企业的价值则交给了后来人。 第四章：青山依旧在 【世纪之交：战略篇】
在农业社会，人们以土地为疆界划分彼此，形成群雄割据的战争格局。而在现代社会，人们以产业为疆界划分彼此，同样形成了类似的竞争格局。世纪之交，中国的工程机械市场呈现出激励的竞争格局。 首先，国际上实力雄厚的跨国公司在紧锣密鼓地操作着投资与并购。在中国进入WTO的第一个年头，这种战略性的推进正在把兵临城下演变为攻城掠地。最具代表性的是美国卡特彼勒高层已经放出话来，要以１００亿美元通吃本土企业和市场；其次，一批生机勃勃的
民营企业迅速崛起，正在完成从原始积累到做大做强的蜕变，其中不乏像福建龙工、三一重工这样已经成了气候仍能高看一线的后起之秀；还有一批业外的资源整合高手欲携巨资以并购或赎买等方式于横刺里杀出，这之前它们的履历表上有着一串令人炫目的跨行业兼并的辉煌业绩，比如北汽福田；其实对于柳工来说，最不敢轻视的还是行业里生于斯、长于斯的一批老牌国企，往往历经坎坷九死一生，并且精于此道根深叶茂，早已圈好了自己的地盘以静制动，像徐工、厦工都是强劲的对手。
特别是厦工。这个在企业规模和主要产品上与柳工最为相近的对手，虽然同是国企，又同时参与国家组织的技术引进，但由于发展模式和环境有所不同，厦工凭藉其充分地利用社会配套资源、以外协为主的厦工模式，获得了快速发展，并且向庞大的配套体系分散了经营风险和生产成本，当时无论是经营情况还是效益，以及企业的境遇和心态，均优于柳工，成为柳工当时国内最强劲的对手。
而此时，国内工程机械市场，在经历了九十年代的硬着陆，基本建设需求被强力打压之后，正酝酿着强烈的反弹和井喷。以每年增长20％以上的速度展现着诱人的前景。时不我待，机不可失。这是一个重要的时间节点。
而此时，柳工也在新旧交替。 □每临大事有静气
张沛退休之后，时年47岁的王晓华担任集团公司和股份公司党委书记、董事长及集团公司总裁，34岁的曾光安担任股份公司副董事长、
总裁。
王晓华1970年进厂，还不满17岁，被分配到工作条件艰苦的铸造车间，拜上海老师傅为徒。翌年，他出徒当了师傅。23岁那年王晓华成为车间党支部副书记，其后厂里几度送他读书深造，回来任厂组织部长。1986年，张沛领军柳工后，王晓华在1987年成为厂长助理；1989年任副厂长，1993年柳工改制，王晓华任副董事长、副总经理；1996年就任总经理，1999年8月，任董事长。从履历里透露出，王晓华在这个企业有着坚实的实践经历，并且少年先进，一直是骨干受培养重用，一步一个脚印；由于常年在政工口工作，养成扎实稳健的作风，经验丰富。
王晓华1999年下半年接手柳工之际，正是国内工程机械行业竞争激烈群雄逐鹿之时，也是柳工在年产2000台长期徘徊，面临亏损身陷困境之时，内忧外患接踵而至。
首先是企业体制上的困境。柳工是国有控股企业，近5000员工能进不能出，铁交椅坐上不能下，铁饭碗端上不能放。几十年的企业，胼手胝足的人情，纵横交错，理不断剪还乱，造成冗员过多，包袱沉重。几十年的企业办社会，从幼儿园到学校、医院等等，形成各种社会生活职能，有诸般负担。国有资产的所有者缺位，带来一系列身份不明、权责不清的困惑，也使当时股权运作困难重重，而由此柳工也被动兼并了几家困难企业，背上许多包袱。
其次是企业结构上的困境。由于柳工的国企出身，因而有着典型计划经济的工厂痕迹，在企业产品结构和组织结构上较之市场上成长
起来的企业，有着先天的不足。在产品结构上，只有非常单一的装载机研制能力，而就一个概念上的建筑机械供应商来说，则需要的是在土方机械（推装挖）、路面机械、起重机械等等领域的全面覆盖。这种产品品种的单一，造成企业在市场上整合资源的能力和抗击风险能力严重缺失。在企业组织结构上，由于与生俱来的计划经济特征，企业采购销售等市场拓展能力亦极其薄弱。
第三是企业经营模式上的困境。柳工生产装载机是在“围墙”里完成的，主要部件都是自己做，很少外协，与厦工模式完全不同。这种模式优点是有利于装载机核心能力的积累，能够较好控制产品品质与质量，保证整机厂的知识产权；而“围墙”里企业往往大而全或小而全，所有制造环节均在企业内完成，形成橄榄形态，在产量达不到相当规模时，必将增大成本，陷入困境。
第四是企业竞争环境的挑战。柳工偏居祖国西南边陲，交通不便，运输成本加大；周边配套环境较差，没能成长出能支撑大工程机械集团的产业集群；早期技改等建设项目也遗留了一些包袱，一些高精尖大型设备由于产能过剩而闲置；与德国ZF合资的采埃孚桥箱厂已经连续多年亏损，到了2000年，根据上市公司年报，年度预计“正常亏损”为6000 万元人民币，按照柳工占该合资公司49%的权益比例计算，2000年柳工“承担该公司合资公司2940 万元人民币的亏损”。接下来的2001年仍然预亏6000万元，柳工接着承担近3000万元的负担。此时，柳工的销售额呈现负增长，市场占有率呈下降趋势，盈利能力低于行业平均水平，公司的竞争优势有所下降，产品改进速度及新产
品向市场推出进程缓慢，资本经营和资产管理能力亟待改善。 第五是人事变动的困境。几乎与张沛董事长、刘铸健副总裁、杨冠淼副总裁正常退休离任同时，柳工主管技术的副总37岁的裘安钢董事提出辞呈，并很快被柳工的主要竞争对手厦工招聘为股份公司总经理。消息传来，一时间人心浮动，精神涣散，议论蜂拥。其实王晓华和曾光安的组合，在企业里并不意外，只是由于企业高层近期一系列意料之中与之外的调整，令这个内聚力很强具有独特文化氛围的企业，感受到剧烈震荡和痛楚。而这仅仅是序幕，考验还在后面。 一场价格战在柳工最困难的时候，由厦工的全方位大幅度降价打开了头，行业里其他企业产品纷纷应声而降。毕竟当时整个中国工程机械行业的生产效率都相差无几，大家也明白打价格战意味着什么。而此时柳工则是最痛苦的，因为它的成本和价格在市场上都是比较高的，价格战首先被挑战的就是柳工。
内忧外患加远虑近忧，柳工又如何应战呢？大家的目光聚集在王晓华身上。
每临大事有静气。山东汉子王晓华此时尤其沉得住气。因为他深知其中轻重，也十分清楚自己肩上的责任和使命。
为临“死生之地”的柳工，谋“存亡之道”，王晓华慎之又慎，几乎用了两年时间对柳工的发展战略长考，其间不断地进行专题调研和咨询，并数次在全体员工中进行思想解放的大讨论。 □布局重于布子
从2002年上溯5年的柳工上市公司年报中，可以读出当时柳工的
市场位置和所遇问题：
1997年：公司完成销售收入7.14 亿元，市场占有率为19.0％。公司产品的产销量及销售收入仍保持行业第一，但实现利润总额列行业第四。
主要困难和问题是：受国家固定资产投资规模的控制、国外进口和国内合资企业的冲击，以及国内行业产品结构雷同、生产能力过剩等因素的影响，导致国内工程机械市场竞争激烈，尤其以价格竞争为主。
1998年：公司全年销售收入7.88 亿元，比上年增长10.36%，利润总额1,265 万元，比上年下降57.60%。公司销售收入及产品销售量保持行业第一位，市场占有率为19.0%。
主要困难和问题是：由于公司合资企业柳州凯斯柳工工程机械有限公司因经营不善，引起亏损；合资企业柳州采埃孚机械有限公司刚开业，前期亏损较大；国内同行业生产能力过剩，竞争十分激烈，销售费用上升。
1999年：公司主营业务收入72,674万元，比上年下降9.22%。公司利润总额1,032万元，比上年(调整后)下降61.58%，净利润250万元，比上年（调整后）下降87.93%。出口创汇365万美元，略低于上年。公司销售收入及产品销售量继续保持行业第一位，市场占有率为14.5%。
主要困难和问题是：公司的销售额呈现负增长，市场占有率呈下降趋势，盈利能力低于行业平均水平，主产品改进速度及新产品向市场推
出进程缓慢，公司的竞争优势有所下降。
2000年：公司销售收入较上年增长5.3%，以此计算的市场占有率为13.4%，产品销售量较上年增长22.23%，以此计算的市场占有率为15.2%，均继续保持行业第一位。
主要困难和问题是：经营面临着前所未有的困难局面。外部，装载机行业爆发了激烈的价格战，由于本公司固定成本较高，以致在价格战中处于非常不利的境地，加上部分竞争对手的快速发展，使公司在行业中的地位受到了严峻的挑战。内部，对子公司的投资收益亏损压力仍未减轻。
2001年：尽管行业由于价格战的因素致使市场竞争异常激烈，但在公司董事会和经理层共同努力下，通过采取有效措施拓展市场，产品销售取得了较大的增长，销售装载机、挖掘机、压路机产品共4029台，首次突破4000台，销量创历史最高记录，比上年增长40.09%。主营业务收入97756.7万元，比上年增长27.82%，实现利润总额2715.4万元，比上年增长373.61%，净利润2144.55万元，比上年增长149.24倍。出口创汇 416.5万美元，比上年增长30%，打破了多年来徘徊不前的局面。
在年报简洁而枯燥的叙述中，读得出柳工当年艰难跋涉的步履，并且随着时间的推移和逻辑上的转承，在2002年我们看到柳工发生了如下变化：一个是外部的 ——由于国家积极的财政政策和需求的拉动，为工程机械行业创造了高速发展的机遇，销售量行业平均增长率超过了60%。但是供求关系没有质的变化，市场需求增长的同时价格
却仍在继续下跌，价格竞争的态势在加剧。根据装载机行业统计信息网中对全行业十三家主要生产企业的统计资料显示，行业竞争的结果导致明显的两极分化、以及市场集中度提高。行业利润的集中度提高得更快，前三家的利润占行业利润总额（剔除其它行业利润）的60%以上。行业中企业品牌、质量、规模、管理优势充分体现，企业间的盈利水平拉开了差距。
还有内部的——柳工销售量的增长超过行业平均增长率的22.3 个百分点，市场占有率提高了2 个百分点。2002 年虽然市场价格竞争进一步激化，柳工产品价格与上年比呈下降趋势，但是经营业绩仍然得到了高速增长。产销量创历史新高，月产销量双双创下全国装载机行业的历史纪录。全年销售装载机、挖掘机及压路机产品共7632台，较上年增长89.40%。主营业务收入170,113万元，比上年增长74.09%，利润总额15,044万元，比上年增长489.25%，净利润12,363万元，比上年增长515.08%。
就在这一年的年报中，我们首次看到“打造开放的、国际化柳工”的战略目标，而此时也是中国加入WTO的第一年（2001年12月11日我国正式成为国际世贸组织成员）。在国内工程机械市场刚刚复苏，柳工仍然面临价格战困扰，许多体制上、结构上问题未能根本解决的处境中，王晓华在此时提出了非同寻常的战略目标，并为柳工的未来做了一个大手笔的谋篇布局。
国际化的战略定位，把柳工拉出了国内低端市场价格混战的泥沼，将视野扩大到确立了专注于工程机械行业的生产销售服务的方
向，发挥了柳工一贯注重技术进步和关键部件研发能力的竞争优势，在全球化背景下整合国际国内资源。同时针对柳工体制机制的包袱及产品结构性矛盾和困境，提供了解决问题的思路与途径，成为后来柳工产量上的突破和东扩在沿海布子等等战略动作的依据。
王晓华清楚地记得，当他最早向班子里两位主要领导曾光安和冯立（时任集团总裁），就柳工的战略定位和目标交换看法时，得到了他们的积极支持与认同。而当他在董事会上提出“建设开放的、国际化的柳工”的发展目标后，更是得到了公司管理层的一致拥护。大家认为，如果是几年前，这个目标对于柳工来说尚属自我加压、志存高远，那么在中国加入WTO和经济全球化的形势下，在行业发展加速、竞争活跃、企业间协作和整合趋势明显的今天，确立“开放的、国际化的柳工”的战略目标则是在新形势下提高企业竞争力，进一步确立国内行业领先地位的必然要求。
王晓华也深知，公司的目标确定后，干部就是决定性因素，于是他对企业的中层以上干部提出了16字要求：乐于奉献、敢于挑战、善于协调、勇于承担。这16个字之中，“敢” 字是王晓华最为看重的：柳工人到了必须打破保守思想、狭隘思维的时候了，一定要做到敢想、敢做。不久后，王晓华到北京开会。在这期间他读了一系列有关企业战略管理的书，感到这其中的很多思想正是柳工现在发展所迫切需要的。于是，他给柳工的每一位高管买了一套，让大家都充充电。他希望柳工的干部们能认识到，中国企业发展到今天，已经不能靠简简单单的暴发户式的管理思维所能够驾驭的。柳工要向实现跨越式的发
展，必须要有自己的发展战略。
[柳传志在总结他做为企业家的经验体会时说过，企业的一把手无非做好三件事，定战略、建班子、带团队。王晓华的路子与其不谋而合。这大概就是人们所说的规律性的东西吧。
而王晓华的性格做派，令人想到李叔同的话：有才而性缓定属大才，有智而气和斯为大智。 第五章：几度夕阳红 【新世纪征程：管理篇】
建设开放的、国际化柳工的战略目标，在以后几年的实践中虽然于措辞上几经调整，现为“走国际化道路，打造世界级企业”，但做为企业战略方向，它一直引领着柳工创造一个又一个经营奇迹，迅速做大做强。
大幕已经拉开，一场奋发崛起的壮剧开始上演。其中扮演了总导演角色的人物出场了。 □ 破 冰
曾光安，1985年8月大学毕业后分配到柳工，在厂信息中心、引进办任助理工程师、工程师、总师办副主任；1995年3月任公司副总裁，时年30 岁；1997年9月任公司董事、副总裁、集团公司董事、副总裁；1999年8月至今任公司副董事长、总裁、集团公司董事。 曾光安和王晓华搭班子，受命于艰难时期。柳工年销售量一直在2400－2800台左右，虽然产量在全行业保持第一，但他们深知这是脆弱的优势。随着竞争成本的增加，而价格的下滑，主要部件加工全部
靠自己的柳工模式，受到严峻挑战，两千余台的年产量已难以为继。 2001年经过慎重研究，柳工第一次提出了跨越式发展战略思路，明确了“十五”期间实现年增长25％以上、到2005年装载机年产销10000台的目标。王晓华、曾光安向生产部门提出了要求：利用现有的厂房、设备、人员，在不做更大投入的条件下，尽一切努力提高产能。
而此前刚刚担任柳工股份有限公司负责生产管理的副总裁闭海东，已经在跟提高量产的种种问题和矛盾周旋缠斗了。
柳工当时的最高月产不到300台，日产10台就了不起，平日里最多也就7、8台。到了2001年市场销量剧增，产量成为突出的问题。柳工在厂房、设备不变的情况下，要将产能从一两百台提到三四、五六百台，怎么办？闭海东是搞工艺的出身，通过对瓶颈环节进行改造，如果原料配送、设备、人员不出问题，理论上可以达月产400－500台，三班倒就可达产1000台！但实际运行不行，生产系统的低效、甚至混乱，导致生产和组装各环节不能协同高效，让产能发挥不出来，月产300台要加班，月产100台也要加班。这样的管理绝对不行，闭海东决定从总装抓起，因为总装应该是各种矛盾最集中的一个重要环节。
通过仔细观察，闭海东发现，各个部件分厂不能向总装按时发货的原因有人为因素。长期以来由于体制弊端导致的各种利益诉求和情绪作祟，一些分厂对提高产能持消极态度，抱着“法不责众”的心态，能拖就拖，只要不是最后一个把部件送到总装厂，就算完成任务，有
时个别厂长还要刁难一下管生产的厂长。如果想改变这种状况，闭海东必须跟分厂厂长过过招。
三十出头的闭海东确实有股初生牛犊的锐气。他先是推出“拉动式订单生产”，要求各分厂必须按照销售部门和总装厂的订单，按规定的质量、数量、时间完成部件生产和配送。闭海东第一把火烧在了“准时”的肯节儿上，等于是向各个分厂厂长表明了自己的态度，剩下的就看大家配不配合了。第一天，闭海东一早5：45就到了总装厂，在现场一蹲就是一整天。不少分厂厂长见状便按时把部件送了过来。但一个关键分厂的厂长却很不以为然，部件两天前就做好了，但就是不往总装送。这个分厂的副厂长担心事态大了，就去劝分厂厂长：闭总在现场，还是给个面子送过去吧。但这个厂长态度强硬：谁敢送去，我就地免他的职！
闭海东看看手表，马上到下班时间了，而那个分厂的部件还没有送到。于是传话给那个分厂厂长：再给你一个小时的时间，如果部件还不来，我就要采取更严厉的措施。但是分厂厂长出去吃饭了，副厂长一看要出事，自己开着货车把部件送到了总装厂，向闭海东解释情况。
从总装厂出来，闭海东直奔董事长办公室。见到王晓华，闭海东把今天发生的事原原本本地汇报了。王晓华听完之后，也明白了闭海东的难处，而且这个分厂厂长是自己一起并肩工作多年的好朋友。王晓华请闭海东先回去，接下了闭海东踢给他的球 。
第二天，闭海东刚到办公室，那个分厂厂长就赶过来检讨，认真
地承认了错误。消息传出后，全厂肃然。这是柳工过去没有的，各分厂因此都抖擞了精神，生产管理风气日上，其效果可以说立竿见影。就在这一年，柳工产销量达到了4100台，创了历史新高，比2000年增长了45％。
2002年大年初五，王晓华把公司的高层召集到家里。开会通常在会议室，聚餐就到市区找家饭店，这次去董事长家是要做什么呢？原来，王晓华夫妇这次是亲自下厨，给大伙包饺子。热腾腾的饺子端上桌，柳工管理团队的距离也就拉近了。看到大家吃的热火朝天，平日里不敢说的话这会儿也敢说了，王晓华端起酒杯，说道：去年一年，公司实现销售整机4100台的业绩，创了柳工历史纪录，我感谢大家一年来的辛勤劳动，请大家一起喝下这杯酒。喝完之后，王晓华来到主管销售工作的副总裁面前：“今年年初，公司董事会已定下产销4500台的目标，你们销售系统敢不敢突破？”“董事长，4500台不叫突破。今年我敢卖6000 台。”王晓华听罢大喜，“好！就以营销为突破口。今年销售计划准备改为5300台。待上班后报董事会批准实施！”说罢一饮而尽。 □ 惊 雷
几天后，曾光安拿到销售部门送来的市场订单报告，一个数字给了他很大的冲击。“6000”——今年柳工装载机的市场需求量要超过6000台！尽管有心理准备，但这个数字只是年初的预测，随着市场的发展，“6000”肯定不是最终的需求量，柳工今年的生产压力真是太大了。
随后一次到潍柴的考察，引发了曾光安对生产管理更深人的思考。在潍柴，曾光安看到工人们中午休息就是在车间墙外吃午饭，累了就坐在墙角依一下。他对陪同的潍柴高管说：你们的工人真是辛苦啊。这位负责人答道：是啊，大年初一都没休息，今年活儿实在太多了。
从潍柴回来后，曾光安几乎每天都在厂里转悠，他盘算着怎么能在柳工效仿和推行汽车行业的大批量生产的组织管理模式，好把柳工的产能发挥出来。早上一到公司，曾光安先去车间观察工人的生产情况，中午休息、下午下班、吃完晚饭，曾光安还要再到车间转转，看看有哪些能改进的地方。有那么几天，曾光安夜里12点也要到车间转一圈。他发现工厂的设备仍有大块闲置时间，这说明还有潜力和空间。如果人歇设备不歇，两班倒甚至三班倒，柳工以现有厂房和设备，产能还可以翻一番甚至两番。经过测算后，曾光安决定找管生产的几个副总来谈谈。闭海东就是其中之一。 大家都落座之后，曾光安第一个开口:
“现在日产10台肯定没问题吧？”大家都表示没问题。 “那一天12台呢？”没人说不行。
“15台怎么样？”沉默了一会，大家表示应该可以。 “20台呢？”又是一阵沉默，但大家还是说可以试试。
说到这，曾光安整理了一下思路，继续说：“日产20台可能也不够，25台怎么样？”看着眼前的各位副总虽犹犹豫豫，最后也都承担下了，曾光安又说：“日产25台，一个月也就750台，我看还是不行。
这样，就30台吧。”
日产30台！这就意味着，原来月产还不到400台的柳工，现在要达到月产900台。能承受的底线破了，所有人都懵了，纷纷表达自己的想法，但曾光安态度强硬，也有闭海东等人支持他。于是，曾光安决意要在2002年4月实现月产900台。后来他在战术上退了一步：899台，这就是柳工历史上重要的一跃——“ 大战899”。
数日后，曾光安在全厂干部大会上提出了要在4月生产899台装载机的计划。此言一出，台下哄堂大笑，都以为曾总要么是在开玩笑，要么就是讲疯话。笑过之后，大家发现曾光安是认真的。面对满场的狐疑，曾光安作了逾2个小时的讲话，把他的想法一一摆出，他说：“十年不遇的大好形势，这是时代给柳工的机遇，也是柳工向自我极限的挑战。机遇摆在这儿，就看我们敢不敢接受挑战！”
一番演讲不仅让全厂员工接受了“899”的想法，更激发起柳工人的斗志。第二天，柳工就提速了！往常在路上晃晃悠悠的员工们都小跑起来，闲置的设备运转起来，争分夺秒的意识渗透到柳工的每一个角落。需要指出的是，张沛之前大规模技改买进的设备，在“大战899”中发挥出了应有的作用。正是这些好设备，给“ 大战899”提供了巨大的技术支持。
此后，曾光安坐镇生产指挥现场，重新调整了公司每天、每周的工作时间；立即购置瓶颈设备投入生产；物资采购人员奔赴全国催办零部件配套和原材料供应，各生产公司、分厂、及负责水电风气的辅助厂、技术、生产制造、质量控制等部门立即组织快速反应小组，及
时攻克难题……每天晚上曾光安还要召开中干会议。一个个分厂厂长都是忙了一天下来，强打精神也要开会，总结当天生产流程中的问题，力求不让问题过夜。生产流程环环相扣，很多问题也都纠缠在一起，难以理顺。有时会上讨论得非常激烈，甚至是拍桌子吵架，但大家心气高，劲头足，愈吵矛盾愈少，队伍也愈团结。
由于生产任务重，柳工迫切需要招募一批熟练工人。然而，整个柳州的熟练工人也就那么多，全招过来也未见得够，负责人事工作的同志压力非常大。他在会上向曾光安表示按计划招工的任务可能完不成。曾光安的态度很坚决：“招不来工人，你就离开。”
少帅曾光安坚定果断，言出必果，使得各个部门的负责人不敢有侥幸心理。柳工的执行力在这期间培养出空前的强大，40多年来，柳工人第一次感受到科学的生产管理模式，体会到现代企业的高速运转，也慢慢察觉到一场思想上的变革正悄悄在柳工进行着。 4月29日，柳工当月第900台装载机身批红花，从生产区缓缓下线。柳工沸腾了！这一个月，每个柳工人都拼尽全力、日夜奋战，克服了无数的困难，才换来了这第900台装载机；这一个月，柳工人每天都在和时间赛跑，每天都在创造中国工程机械历史上新的奇迹。厂区大屏幕上只有4个巨大的字：我们赢了！
曾光安也很疲惫了，一个月来他承受的压力最大。“大战899”如同一次豪赌：成功了，柳工面对这一轮行业景气期实现跨越式发展的信心就有了；若是失败了，则要受到来自各方面的质疑，还可能会成为中国工程机械行业里的一个笑话。而疲惫之余，曾光安更多感受到
的是兴奋。现在第900台装载机正向前开去，在此之前，谁敢想象中国的工程机械企业能有这么大的生产能力。柳工的一名工人当时激动地写下了下面的诗句：价格大战何所惧，众志成城傲群雄！ 柳工“大战899”宛如一记惊雷，震憾了整个行业，中国工程机械行业新的篇章已由柳工开启，一个神话正在被柳工创造。
“大战899”之后，他们继续调整生产制造流程，全面推进和实施物流改进、精益生产、MRPⅡ等先进的生产管理理念和方式，不断提高生产效率和反应速度。 2003年4月柳工产销突破1300台、2004年4月工产销突破1800台，几乎每年都要数次刷新行业月产量纪录。 2005年，柳工已经是一家年销售整机18000台，销售收入55亿元的企业，产品销量居全国第一，全球第二，提前两年完成“十五”计划。 2006年，柳工主要产品销量及销售收入又达到历史最好水平，其中主导产品装载机全年产销量突破2万台，全年装载机、挖掘 机及路面机械等产品总销量达到22,194台，比上年增长24.14％。
2007年，柳工全年整机销量达到30,575台，比上年增长37.76％，其中装载机销售续创新高， 超过27,000台，销量增长比行业高出3个百分点；挖掘机业务快速发展，年销售超过2100 台，销量增长比行业高出18个百分点……
今天，柳工在生产管理方面，引进了六西格玛、SAP（企业管理解决方案）等世界先进的企业管理方法和系统，对整个生产系统的信息流和物流实现统一管理，有效地降低了库存成本，为生产系统的快速反应提供了有利的数据支持。同时，柳工还启动了“数字化柳工创
新工程”项目，将SAP与PLM（产品寿命管理）系统集成，实现了流程的闭环运行，消除信息孤岛现象，流程流畅的数据信息流，数据信息之间实现了无缝链接。到2008年，柳工月产整机已经达到了3000台。
[柳工装载机量产的大幅突破，不仅对自身国际化战略的实施起到关键作用，而且对中国工程机械市场具有重要意义。
建筑设备中，土方机械由推（推土机）装（装载机）挖（挖土机）组成，国际市场是以挖掘机为主力机械，配其他机械施工。因此，跨国公司进入我国施工机械领域，主攻方向是挖掘机，或合资或独资建立挖掘机制造体系，意欲主导我土方机械市场。到了上世纪九十年代后期，我国挖掘机制造能力几乎全军覆没，市场也尽数丢弃。此时，国内的土方施工设备或者以跨国公司的挖掘机为主打机械，或者另辟蹊径。
事实上，我国土方机械在最近十年走出了装载机为主力机械的道路，以柳工、厦工为代表的中国装载机制造企业在提供大批量、高质量、好性能产品上，功不可没。特别是在市场高速发展期间，以适用性强、物美价廉的装载机满足了用户的需要，形成了中国独特的土方施工景观。
第六章：白发渔樵江渚上 【东扩西进：拓展篇】
1998年还是张沛任上时，技术负责人刘良臣就一直关注在江苏的一家压路机厂，几年后完成了一份详细的调研报告和收购方案。
这时正值王晓华、曾光安在长考柳工发展战略，毕竟要建设国际化的企业，柳工到了要走出广西，在全国布局的时候了。而东部沿海长三角正是他们的目标区域，华东地区拥有更健全的配套资源和更突出的战略地位，柳工要想有所突破，必须要走出第一步。而这家压路机企业也很适合柳工向路面机械发展的战略。于是，收购方案很快得到了批准。
经过科学、严谨的论证和历时数月的谈判，柳工以“零”资产收购，投入1122万元，成立了总资产2030万元的新公司——江阴柳工道路机械有限公司。新公司成立的日子选在了2000年8月18日。这次收购是柳工首次跨地区兼并整合，引起了业内的极大关注。世纪之交，整个行业都还在血拼价格战的时候，柳工却开始了既定的战略征程。 时任柳工股份公司副总裁的钟春彬被派往江阴担任新公司的董事长，等待他的看来不是一个轻松的任务。 □江阴不相信眼泪
第一次走进江阴柳工，钟春彬就意识到自己接手了怎样一个烂摊子。厂房破烂到了难以想象的程度，一共只有两个车间，其中一个车间甚至连墙柱都没有，完全靠几根柱子撑着。地面就是泥土地，工人们仿佛在垃圾堆里下料。这样的环境你还能指望它干出什么样的产品呢？最难办的是原厂领导和部分员工对并购方柳工派来的钟春彬不信任，以及对同样也是国企的柳工的固有观念和幻想。
钟春彬当时担任董事长，而原厂厂长担任总经理，他们手中也持有新公司一定的股份，就形成了足以和钟春彬抗衡的一股势力。
万事开头难。钟春彬思来想去还是从他的最擅长之处下手。于是，他找来了总经理说：现在你是总经理，厂里的日常事务都可以由你处理，但产品和产品开发方向要由我来抓。对方无异议，于是钟春彬开始了江阴柳工创业的第一步。
尽管在柳工是技术口出身，但隔行如隔山，钟春彬对压路机行业不熟。于是他利用一切资源熟悉行业，了解产品。还带队到徐工等领先企业参观学习，寻找差距。回到江阴后，钟春彬开始分析：原厂留下了大大小小25种产品，按说也很全了，但一看销售记录，就发现有的产品一年就卖2台，甚至还有两年才卖出去一台的，简直就是浪费。经过论证，钟春彬把江阴柳工的产品砍到只剩5个。当时有人提出反对意见，认为某些产品还有订单，不应该砍掉，但钟春彬明确表示有订单也不做，江阴柳工就这点能力，要把主导产品产能提上来，销量搞上去。
那么主导产品压路机又怎样呢？原来国内的压路机造型千篇一律，后部都是方方的，样子即土也不实用，这主要是由压路机发动机的构造决定的。钟春彬决意从发动机位置上改起，他画好新机造型图，并找到上柴的朋友，希望能够按照其要求的规格特制发动机。上柴的朋友在最短的时间内把特制的发动机送到钟春彬手中。装上这台发动机后，江阴柳工压路机原来方型的后部变成具现代气质的流线型，而且安装、修理更加方便，提高了产品的工作效率。
钟春彬刚上初中的儿子看到这种新型压路机问道：这个压路机怎么还“驼背”呢？在场的人被孩子的话逗乐了。从此，这种装载机在江
湖上就有了“驼背机”之称，业内直到今天仍在沿用。
由于和当时国内的传统压路机造型完全不同，江阴柳工的产品在北京的某次展览中一登场就引起了轰动，好多人都赶到江阴柳工的展台前来看这种新型的压路机。其中，一位徐工领导看到江阴柳工生产的压路机后，立刻往公司打电话让研发人员尽快飞到北京来。然后，他带着大家一起来到江阴柳工的展台前，指着新型压路机说：我们搞来搞去这么多年还是老样子，看人家柳工一上来做出不一样的了！ 这次展览过后，中国压路机的造型来了一次大变革，几乎所有企业都按照江阴柳工的设计，把产品外形改成“驼背机”。江阴柳工第一次在行业内亮相就打了场漂亮仗。
产品上的成功让钟春彬在江阴柳工的威信得到了提高，这也使得他越来越容易与总经理为首的原厂势力之间发生矛盾。为保证企业决策的科学有效，保证江阴柳工的顺利发展，钟春彬感到他最终要解决这个问题。眼看着从柳工带来的资金越来越少，已经没有多少时间留给钟春彬了。他就找到总经理，表示希望对方担任江阴柳工的书记，不再任总经理，待遇和董事长一样。总经理不接受这样的安排。此后钟春彬又找他谈了几次，都无功而返。
2001年11月，在一次董事会上，钟春彬安排提出取消现任总经理职务，由于柳工在董事会人数上的优势，这个提议立即得到了通过。但对方反应激烈，他冲着钟春彬喊道：当年是我辛辛苦苦带着江阴厂的人投靠柳工，现在说赶我走就赶我走？我走可以，江阴厂的人都得跟我走！
钟春彬马上接过话来，说：大家要理智！感情代替不了理智。尽管你们过去感情都不错，但再这么走下去咱们这个企业是会被拖垮的。你们愿意看到那样的局面么？一番工作做下来，在座的员工没有跟原总经理走。钟春彬又前进了一步，但接下来的局面更难处理了。 “罢官”成功后，总经理由董事长钟春彬兼任。此后，先是有持有江阴柳工股份的原厂职工退股，钟春彬没有丝毫让步，顶着压力悉数回购了这些股份，使江阴柳工成为柳工的全资子公司。之后，又有员工开始消极怠工，技术人员和销售人员开始辞职。刘良臣获悉后特意到江阴，看到钟春彬道：小钟啊，我以为你支持不下去了。钟春彬说：走这么几个人我就支持不下去了? 我背后是柳工啊！论技术，我们的技术人员不比江阴老厂的差；论销售，我们有柳工的整个销售网络，有什么好怕的。只要工人们不走，厂里有人干活，江阴柳工运转就没有问题。
然而几天后，钟春彬最担心的事情发生了。江阴柳工的工人们与管理层矛盾激化，工人拒绝上工。钟春彬来到车间，叫人拿来近几年江阴市平均工资和江阴柳工工人工资的数据，给工人们讲，柳工的到来使江阴柳工从亏损到盈利，大家的平均工资高于市平均工资60%以上，工人的生活是得到了切实的改善的。然而，少数工人的情绪仍然没有平静下来。一向斯文的钟春彬再也压不住火了，叫车间主任拿来名录，说道：好！你们不想干，我还不用你们干！给你们5分钟，不想干的就给我离开！在钟春彬强硬的态度下，这场风波得到了控制，但此后还是有人不断离开，江阴柳工仍很艰难。
从柳州到江阴，需要先到上海虹桥机场，再转乘其他车辆。在虹桥机场下了飞机，钟春彬总要在机场里多呆一会。他不断地叩问自己，为什么放着好好的柳州不呆，要到江阴去吃苦受罪，为什么？！望着不断更新的航线显示屏，钟春彬有时真想买张机票马上调头逃回去。但是当年王晓华为他送行时说的话钟春彬一直记得：“你这一去是为了荣誉而战啊”！的确如此。对于钟春彬来说，堂堂上市公司的副总如果连江阴一个小厂都管不好，以后在行业里还有什么荣誉可言？对整个柳工来说，收购江阴压路机是走出柳州、布局全国的试水第一步，对柳工今后的发展具有重要意义。如果在他钟春彬手里失败了，那柳工“走出去”的战略及信心都将遭受巨大的挫折。想到这，钟春彬有再多的委屈和眼泪也只能留在心里。江阴不相信眼泪，江阴相信的是一个有能力带领企业走出困境的领导者，钟春彬明白这个人必须就是自己。于是，他拎着行李赶上了开往江阴的长途车。
钟春彬的勇往直前最终得到了收获。此后，他大刀阔斧地改组江阴柳工的领导层和销售队伍、对产品进行了多次具有重大意义的技术突破。3年内把江阴柳工的产值翻了5倍，把江阴的这家小厂打造成全国销量前三的压路机生产企业。
江阴柳工只是柳工全国布局的第一个子，之后的五六年里，上海叉车、扬州建机、镇江小型滑移机械、蚌埠起重机以及天津装载机等等，柳工的资本运作与并购频频落子，东扩战略格局迅速形成。 □七虎下江南
2003年柳工出资600万，承让土地资产价值1950万元，对原江苏
扬州建设机械有限公司进行资产重组，成立扬州柳工建设机械有限公司。江苏扬州建设机械有限公司，始建于1954年，是建筑机械行业最主要的制造企业之一。其主导产品主要为混凝土搅拌设备、混凝土输入泵及混凝土砌块机，柳工因此进入建筑机械市场。
此时，从国际市场传来信息显示，小型工程机械需求正在上升，柳工进军国际市场需在小型工程机械领域有所突破。江苏镇江市政府得知柳工寻找建小型工程机械制造基地的意愿后，积极响应和接触。镇江政府划出的区域位于镇江经济开发区，距离火车站5公里、沪宁高速公路路口10公里、大港港口32公里，交通非常便利。镇江周边地区工业发达、配套能力强。另外，市内和周边地区还有几所高校，可以提供一定的人才基础。在进行了可行性研究后，柳工决定就在镇江建设一个小型工程机械生产基地，成立江苏柳工机械有限公司。闭海东被任命为江苏柳工的董事长。
10月11日凌晨，闭海东带着其他6名部门负责人由南京转车抵达镇江，这就是后来人们提到的“七虎下江南”。镇江市政府划出了250余亩的土地供柳工建厂，但平整的土地只有100亩左右，余下的都是丘陵。闭海东来到镇江完全是要从零开始，创建一家全新的企业。而且，时间紧任务急，市场不等人。他们从厂房勘探到设计审查，几乎是在同步进行，用一个月的时间办理完了全部手续，又迅速投入到厂房的建设之中。短短4个月的时间，江苏柳工厂房施工全部结束，生产设备迅速进厂。2004年4月16日，江苏柳工就试制出了第一台样机，卜一亮相便显示出江苏柳工非凡的气势。而后，闭海东等人对剩下的
丘陵地区进行开发，建成了停车场和试验基地。7月份，江苏柳工实现了批量生产，产品主要为滑移装载机和挖掘装载机。
2004年，刚刚一岁的江苏柳工销量已达到600余台，当年销售收入过亿元。这样的成绩大大超出了柳工之前的部署和预期，而且在从平地建厂到推出第一台产品，江苏柳工仅仅用了6个月的时间；从实现批量生产到销售额过亿，江苏柳工仅仅用了5个月的时间，如此高效，堪称史无前例，柳工人又为中国工程机械历史书写下一段传奇。 2005年底，江苏柳工整机销售2500台，销售收入达到3.28亿。江苏柳工的各项工作完全步入正轨，闭海东完成使命，返回柳州。 □西进青藏
柳工的西进战略是通过技术创新，成功研发高原机完成的。 上世纪七十年代，柳工就开始了对高原领域产品的探索。1973年，由国家中科院组织，天津工程机械研究所、西宁高原机械研究所、柳工等单位联合组成的项目组，首次进驻青海高原，途经格尔木、风火山、唐古拉山地段，最后进入海拔高度接近3000米的青海省哈尔盖地区，考察普通型装载机在高原环境的工作状况。 1976年，在青藏铁路一期工程施工期间，柳工在格尔木及风火山一带进行了大半年的装载机产品高原性能实验，积累了装载机在高原地区的使用经验；1977 年，五台大型装载机ZL90开进青海，投入龙羊峡水电站建设工地，进行了装载机的高原地区适应性研究试验。经过近20多年的历程，柳工在青海、西藏高原共投放了四五百台增压型的装载机，积累了大量的一手资料，为研究开发更高海拔的工程机械奠定了坚实的基础。
青藏高原是世界上最具代表性的高原，具有独一无二的气候特点。海拔多在4000米以上，空气稀薄，气压较低，气候严寒，日照辐射强，地表昼夜温差大，风疾尘厚、地表附着性差，一般的工程机械难以正常作业。严酷的高原环境，对工程机械提出了特殊的要求，高原型工程机械的动力、液力传动、液压系统及所用的原材料等必须进行很大的改变。同时，西部地区具有特殊的社会环境，人口稀少、地域辽阔，给装载机的维修和服务带来相当大的困难。
但是，神秘而遥远的西部却孕育着无限的商机。国家西部开发的战略决策，也为西部带来巨大发展机遇。1998年，柳工开始进行适应4000m－5000m高原环境的高原型特种工程机械研发规划及技术准备工作；1999年至2000年初，老总工刘良臣率领技术中心的技术人员与销售人员一起，到实地进行了充分的市场调研工作，并就高原地区独特气候特点所引发的机器生产率和可靠性下降等问题，向西宁高原工程机械研究所专家进行了技术方面的咨询，对高原环境的适应性关键技术及解决方案进行了详细的研讨。在他们积累下的宝贵经验的基础上，黄旭就总工程师带领柳工年青一代设计师开始了高原机项目的设计和试制工作。
2000年10月，柳工的研发人员开始了ZLG50G样机高原试验。样机从西宁开至拉脊山，在海拔4200米的高原试验场做了100km运行试验，机器运转、三温情况均良好。
2001年5月初，柳工试验小组的全体人员来到了昆仑山与野牛沟之间的西大滩。马达的轰鸣声和试验人员的喧闹声打破了高原的寂
静。由于高寒缺氧，缺乏适应时间，每人都出现了高原反应。试验人员住在西大滩道班的工棚里，吃夹生饭或馒头，没有青菜。最难的是缺水、缺电，每天开装载机到半小时路程的玉珠峰山脚下不冻泉中取水。大家白天做完实验，晚上整理数据。高原的恶劣环境能磨炼人，更考验出ZLG50G的高原适应性，经过一系列实验，各项技术性能指标均满足且优于国家标准，其动力性、经济性、热平衡性能、低温启动性能、排放性能指标均达到本机型低海拔作业同等水平。 2001年5月25日，在省级鉴定会上，专家们对柳工生产的我国第一台ZLG50G高原型特种轮式装载机给予了最高的评价：填补了世界空白，属国内外首创，高原型特种装载机是在世界上最严酷的环境下，工程机械产品的技术创新。
ZLG50G高原型特种装载机除采用了高原专有关键技术之外，还拥有多项自主知识产权：应用了轮式装载机（外观）、装载机驾驶室、装载机发动机罩升降机构、工程车仪表盘、工程车驾驶室前台、装载机发动机罩、可调方向机、装载机摆动式驱动桥等10多项专利。 随着ZLG50G高原型特种装载机的高原适应性技术成功应用，柳工进而拓展了高原型系列特种装载机，完成了适合高原使用的30、40、50系列高原型装载机的研制并投放市场。多年来青藏地区装载机市场主要为柳工产品，市场占有率保持在80%以上；ZLG50G高原特种装载机通过鉴定，率先成功进入西部 4000米以上作业环境的高原市场之后，更进一步牵动了柳工高原机的销售热潮，使青藏地区整机销售屡创历史之最，市场占有率高达90%以上。在国家“西部大开发”
战略中，柳工抓住了机遇，率先以第一时间、第一速度、独到的技术研制了完全可替代进口产品，使用户设置购置费用大大降低。 [其实比较柳工近几年的东扩西进辉煌战绩，江阴柳工算不得显赫，高原机也不过是功勋机阵容中的一员。但两个故事均来自本世纪初柳工激情崛起的黎明，走过黑夜时的艰难与奔向朝霞时的欣喜交织在一起，即刻骨铭心弥足珍贵，又记忆犹新百感交集。
镇江基地的激情创业，“七虎下江南”的非常传奇，在五十年历史中，也不过是一段五六个月的经历。但即便是一天天写来，恐怕也不能尽表柳工人千山万水曲折跌宕的五十年历程。抚今追昔，只有摘取其中一二，虽有挂一漏万之嫌，却不乏以一当十之用。 第七章：惯看秋月春风 【民族品牌：市场篇】 □知耻近乎勇
柳工的海外业务并非一帆风顺。
早在1992年—1993年期间曾有一批出口订单，当时的产品主要是ZL40B和ZL50C，都需通过外贸公司把产品销往国外。1993年，柳工、徐工、厦工等工程机械企业获得自营出口权，翌年，柳工成立了进出口公司。这一年，ZL50E和ZL50F等新产品推出之后，在国际市场反响不错，在之后的几年里，每年有平均50多台装载机出口。其中，ZL50F成功打入了埃及市场。但柳工产品在埃及承受的工作强度也是巨大的：每天开工18—20个小时，人停车不停。在这样的工作条件下，柳工装载机的车架、变速器开始出现问题。
当时任进出口公司总经理的钟春彬，至今忆起埃及之行仍历历在目。得知消息后，他带着技术工人立即赶到埃及去处理，在埃及一呆就是一个半月。
一位埃及经销商见到钟春彬第一句话就是：“钟先生，我们的客户都在等您。”钟春彬心想，这个好啊，等我当然好了。经销商接着说道：“带着枪等您，很大的枪。”埃及经销商和客户对柳工产品的愤怒超出了钟春彬的想象，对方过去用的机子多为国际著名品牌，因此完全不能接受当时柳工装载机出现的各种问题。作为一个搞技术出身的人，钟春彬内心也十分痛苦。到了施工现场，客户指着出了问题的装载机部件，问钟春彬：钟先生，您看这里是不是存在问题？钟春彬仔细看了看说：应该是有不足的地方。这位客户气愤地问道：既然有问题，您为什么不在中国就把它解决，而要到了埃及再解决呢？钟春彬无言以对，只能带着愧疚尽快把机器修好。
回到中国没多久，进入中东市场的ZL50E又出了问题，钟春彬马不停蹄地赶到阿联酋。见到阿联酋的经销商，钟春彬赶紧上前友好地伸出了手，但这位经销商却拒绝握手。他说：钟先生，你们产品存在的问题不仅仅可以写一张纸，简直可以写一本书了。这样的措辞，令人倍感惭愧。维修设备的过程中，柳工人心里承受着巨大的压力。 此后，柳工逐步减少了在海外市场的投入。他们深切意识到产品质量问题不解决，维修服务等跟不上，柳工在国际市场便无法站住脚。而质量与服务，是中国制造走向世界普遍存在的问题，如果得不到根本解决，柳工国际化战略亦不过是纸上谈兵。在工程机械研制领域，
国内企业重视性能，但在产品可靠性上的投入不足。于是，柳工着重在产品的可靠性上下了一番功夫，决定等待时机成熟，再次进军国际市场。
□奋然为之，亦未必难
曾光安在柳工进入国际市场过程中，是一位即运筹帷幄又冲锋陷阵的主帅。由于他的业务背景，全程参加了柳工的数次引进与合资工作，有着深厚的积累及经验，和非常广阔的视野与坚定的目标。他坚持认为，像卡特彼勒、JCB这样的企业，在本土外销售分别占到总销量的50%和60%；柳工要实现国际化，在国外的销量至少要达到公司总销量的30%。
本世纪初，曾光安接管柳工的海外市场运作，进驻柳工进出口公司。他发现柳工的进出口公司仅剩下3个人，人才流失严重。重新组建新的外销团队也不容易，谁都知道进出口的工作很难，对加入进来很犹豫。于是，曾光安在动员会上慷慨陈词：“天下之事，因循则无一事可为。奋然为之，亦未必难。”古人亦能如此，况我柳工人乎！ 当时柳工在全球真正意义上的经销商只有两家，一个在埃及，一个在摩洛哥。曾光安带着在进出口公司坚持干了10年的覃卫国等人，扎到了市场最前沿。在西北非洲的摩洛哥，曾光安被一个工地上的景象震动了，在全世界第二大清真寺旁的围海造陆工程中，卡特彼勒的机子在停工维修，而“我们柳工的装载机在欢快地轰鸣声中干活”，同行的当地经销商说，这里的设备市场需求很大，欢迎中国的装载机，希望柳工能有更多的出口设备。曾光安忐忑的心中，见到一缕七彩阳
光。
离开摩洛哥，曾光安一行人又前往埃及。埃及曾是柳工的伤心之地，这时已跌至每年销售三五台。但当曾光安看到柳工的小型装载机正在金字塔旁工作时，那种在摩洛哥感受到的鼓励和自信，又在心中激荡。
在埃及经销商的安排下，曾光安与埃及农业部的一位副部长共进午餐。席间，这位副部长掏出一盒火柴问：曾先生，您能否告诉我，为什么你们中国人能够把火柴做得这么便宜？真是不可思议，埃及制造的火柴价格是中国的十几倍。曾光安答道：中国企业依靠的是高度的分工协作。比如说一枚打火机，最多十几个零件，但每一个零件都是单独的批量生产，最后集成为一枚打火机。这就是中国低成本、高效率的制造业。听完这番话，这位部长赞叹不已。
非洲之行，是在柳工海外市场最为艰难的时候，也是曾光安决定背水一战的时刻。除了调研市场，接谈订单，曾光安的收获来自于在摩洛哥清真寺旁获得的信心和与埃及高官交谈的心得，中国制造走向世界迟早会从小火柴到大型工程机械，而柳工的使命就在于此。 □打出组合拳
接下来，曾光安决心把柳工制造的装载机推向世界，第一步就是把到巴黎参展的工作做好，向世界全方位展示柳工。
这是柳工第一次走出国门参加展览，也是参展的唯一一家中国企业。柳工在这次展览中展出了CLG856装载机、CLG906挖掘机和CLG70挖掘机。之前，企业领导和自发前来的员工将参展机隆重地送
出厂门。
柳工派出的小组第一时间将在巴黎参展的图文传回了柳工，在企业引起极大轰动。柳工人开始意识到自己正在逐渐融入国际市场，与国际顶级工程机械企业的距离越来越近了。他们深有感触：没见过大海的人，以为江河是浩荡；没有在世界舞台上的对比，不会对差距如此清晰和敏感。同时，这也改变了经销商对柳工的认识。自此，柳工机械不断出现在国内外顶级工程机械展览上，打开了中国柳工的胸怀，迎接来自世界的挑战。
曾光安在到卡特彼勒学习期间就曾对其全球销售网络印象深刻，卡特彼勒告诉他“我们不卖产品”，当时他还不能真正理解其含意。其实，这就是代理商制，上世纪国际市场最为成熟经典的营销理念。柳工的学习很用功。在摩洛哥这样的国家设置一个代理商，而在印度、澳大利亚等国土面积大的国家，可能需要建立工厂，就成立专门的公司。
柳工的产品当时主要是销往发展中国家，曾光安觉得柳工的产品还有很多方面不能满足发达国家市场需求。如果贸然进入欧美市场，产品一旦出了问题，造成影响，今后5到10年内就别想再打进去了。于是，澳大利亚成为柳工产品进军发达国家市场的第一站。这里的市场条件和需求基本和欧美市场相同，可以为柳工提供所需的信息和经验，而且这个市场又相对独立，不会影响到柳工今后在欧美市场的发展。进入澳大利亚面临的最大问题就是人才。以往都是外企到中国成立公司，中国员工接受外国经理人的管理，而现在中国人要学着使用
国际人才了。曾光安想起了自己在澳大利亚的一位朋友，他是美国凯斯公司驻澳大利亚的总经理，是柳工迫切需要的海外市场拓展人才。曾光安非常耐心地与他交往，多次向这位老总介绍柳工的情况和国际化战略，表示希望他能加入柳工。这位老外最终被柳工的事业和曾光安的诚意打动，加入了柳工的“国际部队”。
2003年底，曾光安还做了一件事，就是举办了第一届柳工全球经销商年会，来自澳大利亚、摩洛哥、叙利亚、巴基斯坦、新加坡、越南等国的经销商共180余人参加了这次年会，这也是中国的工程机械企业的第一次全球经销商年会。这次年会使柳工全球的经销商重新认识了柳工：一是2003年柳工的年产各类产品 12800台，提前两年、超额完成了“十五”规划，销售收入突破40亿元、利润近3亿元；二是，柳工挖来了美国凯斯公司的高管，意味着柳工正在和将要成为什么样的企业。
这次年会后，柳工国际市场上的品牌形象被大大提升，加上柳工对外销售和维修服务队伍的建设越来成熟壮大，柳工在海外市场的销售收入开始稳步提高。柳工上下亦对国际化发展战略坚定信念，目标明确，在海外市场打出漂亮的“组合拳”，出口快速攀升，出口创汇连年以近翻番的速度大幅递增，成为柳工最活跃、发展最快的一个业务“板块”：
2004年，柳工在澳大利亚设立了子公司，并在南亚、 中亚、非洲及中东一些国家建立了销售和服务体系。全年出口整机311台，同比增长135.6%；出口创汇1308.1 万美元，同比增长157.0%；
2005年出口装载机、挖掘机产品 850 台，同比增长 173.31%；出口创汇 3640万美元，同比增长 178.27%；产品出口覆盖达到 30 多个国家和地区；
2006年出口装载机、挖掘机等产品 1,455 台， 同比增长 71.18%；出口创汇 6,732 万美元，同比增长 84.95%；
2007年全年出口整机 2,700 多台，同比增长 87%，其中平地机、小型工程机械和压路机的销量增长都在 100%以上。重点市场推进获得重大突破，南美、伊朗、越南、欧洲、泛俄语区等 5 个市场的增长率都超过了 100%。 □天降大任于斯
中国的工程机械行业愈是在国际市场上纵横驰骋，便愈是深感打造在国际上具有高知名度的民族品牌之迫切与重要。而柳工就是要做“中国工程机械行业的第一个国际化品牌”，“开放的、国际化的柳工”由此被赋予了新的含意。
2004年，柳工重金请来多家咨询公司进行调研策划，提供品牌建设建议，一时间柳工的办公区里同时有多个研究单位在穿梭调研。 2005年10月，柳工利用参加北京工程机械博览会的机会，举行了新标识启动仪式。新标识主体采用深蓝色，象征柳工稳重、可靠、专业高品质的形象；橘色点缀则体现了柳工的开放、亲和、有活力的个性。这一新标识所展现出的现代气息，使得柳工形象显现出一种清新的时代感，让人耳目一新。同时推出的还有柳工新的主题标语：世界柳工，源自中国。显示出柳工国际化的视野和雄心，更向世界宣示：
柳工植根中国，必将扛起中国民族品牌的大旗。新的视觉识别标识一经推出，引起了社会各界的关注，也标志着柳工向品牌国际化迈出了重要的一步。
从2000到2005年，柳工创造的利润相当于其前42年之和。仅2005年一年，柳工的出口量就相当于前10年的出口总量的总和。此时，柳工在上市公司年报中郑重提出：到2010年，实现销售收入100亿元以上，出口比例达到15％，柳工将初步成为中国工程机械行业的世界级品牌。天降大任，壮哉，柳工！
2006年11月，曾光安代表广西柳工机械股份有限公司随同胡锦涛主席出访印度，在孟买参加中印经济贸易投资峰会及CEO论坛并发言，他是中国企业家中唯一用英文演讲的人。他演讲的题目是：合作创造价值。
合作创造价值——这是在柳工国际化战略框架下成功实践的核心价值观，显示出一代柳工人的智慧与底蕴。
[有一位著名的中国企业家，他的企业曾成功并购德国领军企业，而他却描述多年与跨国公司周旋的心理体验：那是一种羞辱！只把中国企业当作暴发户，在内心人家从来没服过。他说：我们还没有成长到把人家打服。
外人只看到这些国内企业成功的喜悦和庆典的鲜花，却很难体会背后的艰辛跋涉和坚韧付出，更难体会他们之所以百折不挠地坚持，只为了赶上和超过对手，向世界证明我们自己！ 第八章：一壶浊酒喜相逢
【抢占制高点：未来篇】
在装载机上，柳工已经建立起了全国最全的产品系列。尤其是针对国际主流市场的高端产品，柳工已经拥有CLG815、CLG818、CLG835、CLG842、CLG856、CLG862、CLG872、CLG888等产品。而下一步发展的重任落在了挖掘机肩上。 □落后就要挨打
挖掘机是中国工程机械业界心中的隐痛。20世纪80年代初，我国挖掘机企业与装载机等一起引进美国卡特彼勒先进技术，在市场经济环境中成长，曾有过一些基础。但90年代中期以来，由于跨国公司的大举进入，国内竞争环境恶化，中低档挖掘机市场被挤压，大批挖掘机企业倒闭。到世纪之交时，国内挖掘机销量仅仅 1000—2000台，是同期装载机销量的1/5至1/7，仅占国内挖掘机市场的5％左右。一个行业十年间丢掉几乎整个市场，让人家压着喘不过气来，所谓全军覆没，何其惨痛。
为什么如此不堪一击？还是技不如人。挖掘机在土方设备中属技术密集型产品，比装载机要高出一个等级，其中液压系统、传动系统及动力系统技术复杂，涉及多种学科和行业，是考验社会综合经济环境与工业整体水平的一个产品，国内均未很好掌握，产品性能上不去，质量没有保证，况且，资金投入量大，多数企业愈做愈亏，因此国内企业涉足该领域都十分小心谨慎。
但挖掘机又是中国工程机械业界多年的梦想。世界挖掘机列强从20世纪90年代中期开始，紧锣密鼓地进入中国市场，或与中国企业合
资、或独资，纷纷抢占中国挖掘机市场，曾一度达到了95%左右的市场占有率。这样的垄断优势使得中国市场上的挖掘机价格全球最高。而且挖掘机是中国工程机械市场中销量增长最快的机种之一，有专家预测，在中国建设市场挖掘机代替装载机，成为土方施工主力机种是迟早的事，而且不会等很久。行业有句话：得挖掘机者，得天下。 柳工自然不甘人后。一次挖掘机年会上，某家合资企业的老总听说柳工要大力发展挖掘机，就对曾光安说，连中国用户都不相信中国能制造出高品质的挖掘机，我看柳工就老老实实把装载机做好算了。曾光安一听此言，坚决回应道：柳工就是一年少做10000台装载机，也要把挖掘机做好！ □梦圆挖掘机
2006年初，柳工以原挖掘机制造分公司为主体，成立柳工挖掘机有限公司，黄祥全出任总经理。这时，柳工在中国挖掘机市场的占有率达到2.9%，是中国市场挖掘机销售前10名中唯一的民族品牌。曾光安在工作报告中为挖掘机业务确定了2006年年度目标：实现销售收入5.4亿，整机销量1260台，市场占有率4.5%。柳工开始加速挖掘机向核心业务迈进的步伐。
黄祥全曾任柳工质检部长，提出“以人品保证质量”的观念，建立了3个“奥地特”评审区，并通过“奥地特”和互联网每天对质量问题进行曝光，极大的震撼了员工的质量意识。从2002 年9 月调任公司挖掘机分公司总经理开始，就一直没离开柳工挖掘机事业，时间虽然只有几年，但卧薪尝胆甘苦自知。
柳工挖掘机公司成立后，压力骤增。集团重金投入，在位于柳州市柳江县拉堡镇圈地建设。新厂距离柳州市区有半个多小时的车程，从零开始条件艰苦，但相对于挖掘机研制来说，这还算不上是最大的困难。
柳工上挖掘机的思路是先系统集成，再各个突破，立足自主创新，争取后发先至。中国装备工业后进者的技术战略路径，往往是建构与集成。因为元件技术往往是需要长期知识和技能积累的复杂系统，而且往往需要科学知识密集型的材料技术和复杂专用设备，所以发达国家在元件技术上的先行者优势对后进国家构成更大的壁垒。曾光安曾在对跨国公司的考察中注意到，人家一个工程师可以花20年的时间研究一个小小的螺栓，一位老专家穷其一生，就研究桥箱中的齿轮，从材料到标准，积沙成塔。元件技术一旦产生，很少变更性能改进的轨道，所以先行者优势的持续性更强。
面对这样的技术门槛，建构的要素是把元件整合为一个产品系统的概念和能力。建构创新允许赶超企业利用发达国家开发出来的元件技术，因而对建构的新想法更可能得到执行。做正确的事，比正确地做事更重要。柳工要迅速把挖掘机做上来，形成规模，打造自主品牌，只能选择采购关键零部件，系统集成，拿下构建技术的路。 虽然少走了许多弯路，但黄祥全的路，绝非一帆风顺。由于在很多关键零部件上主要依靠进口，所以尽管是采购方，但却不是“上帝”。国外能做挖掘机关键部件的企业只有几家，它们首先要保证本土供应，其次要保证本国企业的海外需求，最后还要为控制和打击国外竞
争对手，特别是中国新生力量的目的服务。所以，做为中国最具成长性的挖掘机企业领导者，黄祥全的境遇可想而知。他常常要国内国外的跑，与供应商加强沟通，以求能够给柳工更短的供货周期和更充足的供货量。起先，黄祥全外出采购还算顺利。但随着柳工的挖掘机事业越做越大，对方便不愿给柳工更多的零部件。这也使得黄祥全深刻体会到，拥有一支稳定、健康的国内外供应商队伍是多么重要。黄祥全想了很多办法，分层次建立自己的零部件供应商网络，对国外高端供应商，从培训到合资偿试各种路径，稳固渠道，学习消化，寻找替代；对国内中端配件供应商，则建立战略合作伙伴关系；对简单部件配套商，则采取认真遴选，耐心培育的策略。记者曾问，对层次较低供应商有标准否，黄答道：必须是奔着做事业来的，光想挣钱的不行。 黄祥全早已把挖掘机当成了自己的事业。2007年柳工再次对挖掘机有限公司进行技术改造，掷重金打造挖掘机，占地160多亩，国定资产投资1.25亿元。新厂规划中本来要建个办公楼。但挖掘机公司自己把规划改了，将有限资金用在了买设备上，至于办公地点，还是在车间的楼上。2008年5月记者在黄祥全十分简朴的办公室中与他交谈，时值初夏，岭南天气闷热，便要他打开空调。黄祥全连声道歉：“平常一天多少次跑车间，办公室不便开空调，惯了，……”
一身大汗负重前行的黄祥全，让我们看到为中国挖掘机产业崛起而冲锋陷阵的将士身影，在他们的努力下， 2006年柳工挖掘机产销突破1000台，达1337台，市场占有率达3.21％；2007年，实现产销2100台，一举超过国际著名品牌沃尔沃，成为惟一产销挖掘机超过2000
台的民族品牌，市场占有率达到3.5％，行业排名第七，成为柳工又一个利润增长点。
[中国的挖掘机行业因为经历了惨痛的溃败与凋零，所以格外珍惜2006年以来柳工与三一等一批新兴力量的再次崛起。有人说，挖掘机行业曾丢失了十年。而十年生聚，十年教训，“苦心人、天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴；有志者、事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚”。当年《聊斋志异》作者蒲松龄作此联自勉，如今可为柳工上挖掘机做注。] □整体解决方案
所谓整体解决方案就是为客户提供全方位服务，在价值链的各个环节为客户创造价值，除了优质、全系列的工程机械产品，还要包括购买前的咨询服务、购买时的金融服务、产品使用过程中的监控、售后的跟踪服务以及产品的回收再制造等等。这样一个复杂而完善的服务体系，是柳工成为世界级企业所必需要建立的，也是国际工程机械领域的制高点。
——从产品线上看，柳工多年来在全国的布局已经逐渐具备了提供“整体解决方案”的大企业集团所必备的形态。在柳州，柳工除了拥有其核心业务装载机以及未来的核心业务挖掘机，还有在国际市场上备受欢迎的摊铺机、平地机等路面机械；在江阴，柳工有全国排名前三的压路机公司，2007年销量增长比行业平均水平高 40%；在扬州，柳工的混凝土搅拌成型设备业务蒸蒸日上；在镇江，柳工拥有连年在欧美地区供不应求的滑移装载机、挖掘装载机；在天津，2007年11
月柳工投资20亿元建设柳工北部工程机械研发、制造和出口基地，并力图在两年内实现销售包括推土机在内的各类工程机械产品1万台以上，销售收入50亿元；在蚌埠，2008年柳工收购安徽蚌埠市振冲安利工程机械有限公司进军起重机市场，成立安徽柳工起重机有限公司。振冲安利工程机械有限公司近年来在市场竞争中一直被徐重压制，翻不过身，厂里士气低迷。安徽柳工成立后，曾光安前往蚌埠进行动员曾振臂一呼：十几年来，你们一直被徐重压的喘不过气，现在柳工来了，就是要带领你们打一场工程起重机的“徐蚌会战”！此语一出，台下掌声雷动，经久不息。
——从研发阵容看，柳工也在快速国际化，以适应迅速发展的形势需要。2003年，曾光安认识了在CASE公司亚太地区的营销总监David。聊过数次之后，有心的曾光安发现David虽然在做销售，但实际上有深厚的技术背景，就试探他是否有心来柳工工作。David很吃惊，因为从来没想过会有一家中国公司想要聘用他，当时没有回答。但曾光安并不放弃，此后三年，每年都向David发出邀请，上演了现代版的“三顾茅庐”。实际上，技术出身的David，对营销也没有太大的兴趣。几年与柳工接触下来，逐渐了解了柳工的情况，也很欣赏柳工的风格和愿景，再加上曾光安如此诚意邀请，David决定加入柳工。 2007年，David正式来到柳工工作，并且给自己起了一个中国名字——闭同葆。他的第一个工作是在镇江柳工，负责滑移装载机和挖掘装载机的技术研发。闭同葆在镇江柳工的表现很出色，曾一次解决了产品上的100多个问题，并且带出了一个极具市场意识的技术研发团队，
极大提升了柳工在小型工程机械市场上的竞争力。闭同葆此后成为柳工有限公司负责技术开发的副总裁，有人问他：为什么愿意到柳工来？他回答：一，我认同柳工的价值观；二，柳工是很有发展潜力的企业；三，柳工人踏踏实实做事情。现在已经有越来越多像闭同葆这样的国际人才加盟柳工。他们把欧美企业多年积累的技术知识、研发理念、市场意识带到柳工，使柳工如虎添翼。
——从现代服务来看，柳工是中国最早采用融资租赁的工程机械企业，也在不断探索中完善自己在融资租赁领域的服务。早在2005年，柳工就同中国农业银行展开合作，利用中国农业银行提供的融资、结算、汇票等一体化的金融服务，促进柳工销售体系快速、顺畅运转。2008年3月，柳工与中国银行广西区分行签订战略合作协议，中国银行广西区分行向柳工提供总额50亿元人民币的综合授信支持，并提供包括现金管理、债务动态管理、个人金融、投资银行、财务顾问和保险顾问、咨询和培训在内的一系列服务项目和内容。2008年6月，柳工又与交通银行建立了金融网络合作关系，为经销商和客户提供金融服务。
为了利用香港的投资平台，开展国际业务，柳工2007年在香港成立了柳工香港投资有限公司，从事土石方机械产品、工程机械产品、半组装机械和配件的进出口、生产、市场推销和研发，并开展投资业务和工程机械融资租赁。2008年1月，柳工决定投资2亿元人民币，与柳工香港投资有限公司在北京合资成立柳工国际租赁有限公司，主要为用户提供融资租赁、租赁、向国内外购买租赁财产、租赁财产的残
值处理及维修、租赁交易咨询和担保服务。
大手笔投入到融资租赁业务上，柳工一方面为客户节省了现金流，另一方面也给自己提出了技术挑战。柳工自行研制的全球定位系统，对产品进行全球监控，拥有独立的知识产权，在全世界的工程机械领域掌握这项技术的企业至今不超过三家。
柳工的售后服务一直在业内拥有极高的声誉。当初柳工打入印度市场时，客户对柳工并不了解。一位客户一下子买了三台设备：一台柳工的、一台卡特彼勒的、一台沃尔沃的。经过一段时间的使用，这位客户总结道：卡特彼勒的产品性能好、服务好，但价格太高，性价比低；沃尔沃的产品性能也不错，但服务相应的时间太长，甚至一年后才有人过来维修；而柳工的产品性能上虽然赶不上卡特彼勒，但售后服务响应速度快，出现问题，维修人员马上就能到位，而且价格便宜，性价比高。此后，这位印度客户每年都要购买柳工的产品。 柳工目前在工程机械全球50强中，每年上升3—4位，2007年，柳工排名第29位。柳工给自己设定的未来目标是到2012年进入世界前15名，到2020年进入全球前5。柳工为了自己的未来，正在不断地创造奇迹，抢占制高点。
[柳工无论是在挖掘机市场的崛起，还是向提供整体解决方案的努力，都具有双重意义。首先这是柳工着眼于未来的战略布局，对柳工自身向一个真正的世界级企业的发展，具有非常重要的意义；而另一重意义则更加重要，由于柳工的领军企业地位和风范，它的重大举动将会对中国工程机械产业形成巨大影响，并引领发展方向，同时中
国企业在挖掘机领域的实质性突破，也预示着中国土方建设市场主力机种的升级换代即将来临。
第九章：古今多少事，都付笑谈中。 【柳工文化】
在柳工采访期间，王晓华特意安排我们采访了一位柳工的第二代——郑俊康。
1958年，郑俊康24岁的父亲和19岁的母亲从上海来到柳工，翌年郑俊康出生。那时柳工所处的龙腾背远离市区，交通不便，生活艰苦。由于从厂里去市区要走很长的路，厂子周围就是农村，柳工自成一体，上海文化与广西文化相融合，生产与生活相融合，工作与家庭相融合，员工间浸润着浓厚生活气息和人文情感，形成了“以柳工为家”的文化。而那段艰苦的环境也励炼了柳工人顽强拼搏的意志和走出去发展壮大的抱负。郑俊康高中毕业后就在柳工当了一名电工，那是1976 年。到了1977年国家恢复高考，只上了4年学的父亲，在厂门口的书摊上为郑俊康买了一套历届高考试题集，鼓励他考上了大学。毕业后不久，他回到厂里，从团支书、团委书记，到附件厂副书记、厂长，前后工作8年。1993年郑俊康经考核被派往柳州市柳南区担任区长，2004年，担任柳州市副市长，2006年任常务副市长，2008年任柳州市市长。郑俊康是柳工数十年来向外输送的许多领导干部的一员，有趣的是做为柳工的第二代子弟，他同时还是柳州的父母官。
由于对柳工的深切了解，从小受柳工自强不息文化和产业理想熏陶，在主持柳州市工业工作期间，正逢柳工向沿海东扩布局之时，面
对来自地方的反对意见，郑俊康态度很明确：柳州企业走出去发展我们应该支持。我们一直强调柳州的企业要做大、做强，但怎样才算是强大呢？世界500强的企业都是跨国企业，现在柳工才刚刚跨省。如果连跨省都不支持，广西怎么能够培养出真正强大的企业呢？郑俊康的表态同样也给自己带来了压力，他为此经常对柳工的领导们讲：不要为了“走出去 ”而“走出去”，一定要讲战略，看实绩。江苏柳工建成后，郑俊康还代表柳州市专程到镇江看望了大家。
这些年柳工的文化也在与时俱进。2002年柳工成立了“柳工文化建设领导小组”，王晓华任组长。接着又成立了企业文化办公室，负责推进建设柳工文化的基础工作。柳工的企业文化建设在企业引起了巨大反响，大部分员工都参与其中的讨论，提出了许多宝贵意见和建议。这次企业文化建设在一轮又一轮的活动中展开，竟一直持续了4年之久。直到2006年，柳工的“文化大纲”终于呈现在柳工人面前。 在这份《柳工文化大纲》中，柳工第一次明确了自己的使命：“致力于为客户提供卓越的工程机械产品和服务”。对于自己的愿景，柳工提出要：“成为工程机械行业世界级企业”；对于自己的核心价值观，柳工将其总结为：“客户导向，品质成就未来；以人为本，合作创造价值”。对于自己的未来，柳工在文化大纲中制定了三大转型方向：由国内市场竞争向全球市场竞争的转型、由装载机一枝独秀向以装载机为核心其他战略性业务快速崛起的局面转型、由以产品经营向提供整体解决方案的服务经营转型。
曾光安曾经将柳工人的职业精神和素质总结为8句话：公司利益
为上，员工是公司最大的财富，用户满意是我们永远的追求，团体精神集体力量，为股东和社会创造财富，追求效率追求业绩追求卓越，忠诚廉洁修身。其中每一句话，都是柳工文化基石的重要组成。 【柳工精神】
2007年，三一重工董事长梁稳根到柳工访问，曾光安陪着他在厂里走了一圈。参观结束后，梁稳根问道：老曾啊，我想不明白，你们怎能把一家国企办得这么好呢？正如梁稳根所疑惑的，柳工作为一家国有企业，在改革开放之后，不具备任何垄断优势，也没有比行业中的其他企业享受到额外的政策支持和资金支持。在一个竞争如此激烈的行业中，柳工不但能牢牢占据中国工程机械行业排头兵的位置，而且在国际市场中闯出了一片天地。今天，在世界工程建筑机械行业，已经没有人可以忽略柳工的存在。 那么，柳工走到今天地的动力是什么呢？
回顾50年的历史，有一点是柳工人非常突出的，那就是对于自身产业理想的坚持。从开始制造装载机，一直到今天，无论遭遇什么样的挫折与困境柳工都没有放弃自己的理想。在行业内一些企业寄望于通过资本运作获取更多利润的时候，柳工却将资金全数投入到研发、生产、销售体系和售后服务的建设上。无论是李郁、毛维经、张沛，还是王晓华和曾光安，柳工的几代高层领导都不是贪图私利或小富即安之人，他们执著于产业理想和强国抱负，每一步都走得塌实稳健。 而这种坚持也是由柳工50年来形成的文化所决定的。身居祖国南疆，柳工可以说生来就不具备任何发展工程机械的优势。在结束了国
家统购统销的历史后，柳工不得不直面市场。柳工人也因此产生了深深的危机感，但却并没有被困难所吓倒，反而深切懂得要想发展必须比别人付出更多。“危机感”和“闯天下”就由此注入了柳工的精神当中。
随着改革开放的逐渐深入，柳工有越来越多的机会接触世界一流工程机械企业。在认识了彼此间的差距后，柳工人以卡特彼勒为标杆，虚心请教，认真学习。为了缩小与对方的差距，柳工人敢为天下先，巨资引进先进设备，全力技改。这样柳工就在“技”与“器”上实现了对标杆企业的学习。柳工人从此睁眼看世界，打破了围墙的束缚，而不再保守。“虚心学习”、“敢为天下先”也成为了柳工精神的一部分。 入世之后，柳工与全球工程机械企业短兵相接，竞争愈发激烈。柳工人在恶劣的市场条件下，统一了认识，领导班子空前团结。为了把柳工打造成开放的、国际化的企业，以开阔的视野学习世界一流企业的管理模式和思维，在“制度”和“理念”上对柳工进行改造。同时，柳工也被时代赋予了新的使命——成为中国民族工程机械工业的代表。于是，“团结”、“开放”、“国际视野”和“民族责任”也融入了柳工的精神。
柳工走过了激荡的50年，这是中国工业从弱到强创造历史的50年。柳工正在打造自己未来的50年，这将是中国工业意气风发实现梦想的50年。
在一次国际工程机械展览上，曾光安与卡特彼勒的一位高层相遇。卡特彼勒的这位高层称赞柳工的产品和服务做得好，曾光安说道：
没有当年卡特彼勒的指点，柳工怎么会有今天？卡特彼勒是天大地大，我们柳工还只是只小蚂蚁。这位高层摇摇头说：但现在还是柳工发展的快啊！谈笑间，两人已经意会了柳工与卡特彼勒的过去、现在和未来。
[古希腊神话中有一位天神叫做西西弗斯，他被众神之主宙斯罚做苦役，把山下的巨石滚上山，但巨石又掉下来，周而复始，永无尽头。在柳工的采访，让我们想起西西弗斯，从李郁、毛维经，到张沛，到王晓华以及曾光安，他们义无反顾地沿着产业理想前行着，没有暴利，没有捷径，没有经验，甚至无机可投。在中国做企业，注定了要吃苦；而在中国要做好企业，只有披荆斩棘胼手胝足，坚持，再坚持。 柳工故事，讲述的就是中国工业的精神。
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