一、 公司概况
成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业2010年营业额608.07亿
2008年实现销售收入420.32亿元净利润19.67亿元利润42.76亿
2011年上半年营业收入402.39亿。连续八
年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调是中国空调业唯一的“世界名牌”产品业务遍及全球100多个国家和地区。1995年至今格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一2005年至今家用空调产销量连续5年位居世界第一
2008年
格力全球用户超过8800万。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商格力电器致力于为全球消费者提供技术
领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地5万多名员工至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品能充分满足不同消费群体的各种需求拥有技术专利数千项自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白成为从“中国制造”走向“中国制造”的典范影响力。
在国际舞台上赢得了广泛的知名度和
二、 外部环境分析
(一)PEST分析
1.政治环境
中国鼓励支持自主创新要求加快家电行业转型升级。2009年12月工信部出台了《关
于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。
此外随着目前我国随着入世的承诺逐步实现 正在实施普遍的产业准入政策 削
减乃 至取消关税和其他贸易壁垒策要做重大调整
改善企业经营环境。同时中国现行的税制和税收 政
其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一 内外资企业
所得税按照扩大税基、降低税率原则减轻内资企业税负取消外 资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。高效、环保、节能型空 调主机受到政府产业政策的支持。 2.社会环境
1、消费者消费习惯向信用消费超前消费转变。
2、消费者更加注重产品品牌和服务且维权意识有所增加。
3、人口老龄化严重家庭结构规模出现变化。
3.经济环境
在全球范围内我国经济一枝独秀国民经济呈连续稳步增长趋势社会购买力及消
费潜力亦成为众所周知的全球亮点 蓄积了雄厚的集团购买力。 在未来 的若干年内
中国仍将是世界上经济增长最快的国家之一技术环境 为了节约能耗
中国的整体经济实力 必将进一步增强。 4. 空调技术的研究发展很快
主流空调有
开辟新能源的利用
变频空调、燃气空调、太阳能空调。其中变频空调凭借其在节能、降噪、舒适等方面的优势
越来越受重视。2010 年 4 月 27 日
在广东省轻工业协会组织的 “新一代
G-Matrik(又称“G10 变频引擎”)低频控制技术”科技成果鉴定会上, 格力电器自主研发的“G10 变频引擎”低频控制技术被专家组一致鉴定为“国际 领先”水平,其中格力 G10 变频空调被鉴定为“国际先进”水平。这是我国空调 产业第一项 “国际领先” 的变频技术,填补了行业空白,标志着我国变频空调产业 开始从“跟随型制造”向“引领型创造”转变动格力空调的发展。
二行业竞争分析
波特五力模型
1. 潜在进入者的威胁主要是进入壁垒的高低
（1）规模经济作为制造业的空调行业对固定成本的投入较高。
（2）差异化程度近年来国内空调市场竞争从低层次的价格竞争逐渐转变为为满足不同需求的差异化竞争。物联网空调对空调市场的不断细分入壁垒会不断增大。
太阳能空调
铜抑菌家用空调
热霸空调等等。随着
行业进
顾客的不同需求不断被满足产品产异化程度不断提高
（3）技术壁垒技术是空调行业核心竞争力的来源整个行业对技术研发的投入不断增加并且行业内技术的更新较快
同时国家鼓励支持企业自主创新
技术创新
要求产
业转型升级因此对企业技术创新能力要求很高。
（4）品牌集中度越来越高名牌效应凸显。
（5）产品质量、能耗指标要求高。
2. 供应商的讨价议价能力
（1）上游行业状况控制器、压缩机毛利率25%)、原材料厂商的控制力很强
（2）资源供应状况钢铁、铜等基础原材料价格将大幅波动控制器、压缩机的控制力减弱
（3）供应品可替代性及重要性铝代替铜的依赖性
将降低生产成本并减少对稀缺资源铜
（4）供应者集中度控制器比较集中主要为日、韩厂商压缩机的控制已打破美的、格力自建压缩机厂。
3.替代品的威胁
替代产品是行业内的产品的更新换代空调等但目前不是主流。
主要为太阳能空调、地热空调系统、燃气中央
4. 顾客的讨价议价能力
（1）消费者 客户压力能效比、安静、价格、质量、售后服务、技术、环保 客
户集中度低但由于产品供大于求客户议价能力强。 客户盈利能力城镇居民人均可
支配收入增长11.2%增长期还很长。
（2）大型零售终端 以国美、苏宁为代表的零售终端掌控着渠道但随着格力为代表的生产商自建渠道零售终端的议价能力下降。
议价能力加强
5.行业内竞争对手分析
中国空调行业的五大国产品牌格力、美的、海尔、海信、奥克斯占有了中国 空调行业 75%以上的市场份额和关注度
而在其中作为格力的主要竞争对手美的、海尔、海信各自
有其独特的竞争优势体现在战略计划和营销等方面的各异。 美的作为空调行业的后起之秀其迅速的上升势头和以求成为行业老大的决心 日益凸显。
优势1、美的空调在质量和技术上和格力不相上下但其在营销和服务方面 远胜于
格力。
2、美的在全国各地的公司统归总公司统一指挥调度其销售网络体系覆盖面大和数量多
同时其民营的性质
控制力和战略的 执行力较强也保障 了最高管理层在决策时
会最大化的实现美的品牌和股东的利益。
劣势
在空调行业的新的一轮的竞争中行业的变频技术发展之路
美的大打变频技术这张牌加速推进 了中国空调
也使空调行业面临了一轮洗牌在国产品牌变频技术尚待进一
但这种做法是为了打
步检验而美的大力推出变频空调此举目标直指行业老大的地位
击其他竞争者对于新生的变频空调的成长无疑是揠苗助长会使消费者对变频空调质量
的稳定性存在质疑也不利于变频技术的进一步发展
海尔
优势 中国白色家电的行业龙头其在世界范围内的影响力也是其他国产品牌在品
同时海尔在服
牌影响力和号召力上所不及的务上做到了较高的满意度。
消费者对其品牌的认可度也是十分 高的
劣势 海尔在快速扩张之际其多元化战略必然会导致其无法专注于某一产品的研
发生产上在产品技术的革新上也远远落后于格力、美的、海信等对手。
海信的做变频
作为国产品牌中第一个研发变频技术的从 1997 年开始始终坚定不移
海信变频空调无论在技术还是质量上都是中国变频行业的标杆和领军 品牌
09
变频销量已连续 13 年稳居第一。08 年海信推出 360 度 R410A 无氟直流变 频年 8 月又研制出 360 度、低频 10HZ“双模空调”
海信再度站上空调行业 世界顶峰
位臵。在当今变频空调逐渐成为市场主流之时其技术的先进优势彰显 无遗长期的研发也保障了其空调在使用中的稳定性和质量的保证。
二、内部条件分析
格力电器公司作为中国电器行业的一个领头兵一定的市场份额特别是旗下的空调制造
在中国以及国际市场的电器行业均有
已经成为一个深入人心的品牌。这一成就的取
首先对格力公司内部的一些方面加
得与公司的内部条件是密不可分的。在下面的分析中
以讨论然后在外部环境分析和内部条件分析的基础上进行SWOT矩阵分析。
（一）财务状况
1年%
经营成果趋势分析 利润表 项目 2008年% 2007年% 2006
一、营业总收入 160.10 144.33 100.00 其
中营业收入 159.61 144.33 100.00 二、营业总成本 156.17 143.61 100.00 其中
营业成本 156.72
144.56 100.00 营业税金及附加 159.66 139.47 100.00 销售费用 149.33 147.53 100.00 管理费用 158.55 108.37 100.00 财务费用 -1,913.82 219.36 100.00 资产减值损失 8.32 46.86 100.00 加公允价值变动收益
投资收益 -7,774.14 774.70 100.00 三、营业利润 282.78 166.20 100.00 加188.52 100.00 减
营业外收入 246.00
营业外支出 131.02 99.10
100.00 四、利润总额 283.50 168.05 100.00 减
所得税费用 189.60 94.83 100.00 五、净利润 303.13 183.36 100.00
2资产负债表 资产负债表负债及所有者权益 项目 2008(%) 2007(%)
2006年(%) 流动负债 短期借款 16.47 - 100.00
吸收存款及同业存放 868.90 2,949.96 100.00 应付票据 149.94 109.68 100.00 应付账款 125.31 132.11 100.00 预收账款 181.55 143.66 100.00 应付职工薪酬 73.97 71.13 100.00 应交税费 234.56 180.01
100.00 应付利息 269.63 - 100.00 应付股利 61.06 93.38 100.00 其他应付款 239.29 115.75 100.00 一年内到期的非流动负债 其他流动负债 2,210.76 1,142.61 100.00 流动负债合计 177.52 151.48 100.00 非流动负债
递延所得税负债 308.07 234.72 100.00 非流动负债合计 3.81 2.90 100.00 负债合计 176.32 150.45 100.00 所有者
股东
权益
实收资本
股本
155.50 103.67
100.00 资本公积 421.11 642.62 100.00 盈余公积 117.58 107.06 100.00 一般风险准备 138.30 104.55 100.00 未分配利润 446.66 236.91 100.00 外币报表折算差额 -189.07 312.96 100.00 归属于母公司所有者
股东权益合
计 225.64 169.82 100.00 少数股东权益 106.41 99.08 100.00 所有者100.00 负债和所有者
股东
股东)权益合计 217.75 165.14
财务状况结构分析 资产部分 格力电器 美% 2008% 货币资金 11.90
权益合计 3
的电器 青岛海尔 项目 2008(%) 2008
9.77 20.13 应收票据 43.11 10.08 20.54 应收账款 1.84 12.56 6.50 预付账款 2.91 3.19 1.38 存货 15.55 21.97 15.15 流动资产合计 75.58 58.96 64.29 固定资产 13.97 21.49 20.08 在建工程 0.87 2.73 1.67 无形资产 1.46 5.11 1.10 非流动资产合计 24.42 41.04 35.71 资产总计 100.00 100.00 100.00
由上表可以看出公司的营业收入逐年增加平均每年20%同时营业成本也逐年
增加增长率略低于营业收入所以毛利率也在增长由于销售规模的增加和营业收入增
与此同时销售费用、
长相应的增值税和出口免抵额大幅增加使营业税金及附加增长
管理费用也在逐年增加主要是由于销售规模的增加导致的。 其次在货币资金方面
格力电器货币资金占总资产11.9%美的电器货币资金占总资产9.77%青岛海尔货币资金占总资产20.13%。青岛海尔货币资金所占比重是三家电器公司中最大的第二位。格力电器独特的“先款后货”的营销模式了充裕的现金流保证。
格力电器排
以及格力电器的财务公司都为其提供
最后在无形资产方面格力电器无形资产占资产1.46%美的电器无形资产占资产
5.11%青岛海尔无形资产占资产1.1%。格力电器每年投入技术研发的资金都超过销售收入的3%成为中国空调业界技术投入费用最高的企业。而格力电器投入技术研发的人力资源总计有包括国外专家在内的1200多人。
（二）产品地位
据有关数据显示今年九月格力变频空调总销量达到118万套市场占有率为
45.64%环比增长11.95%继续位居第一。美的跟随其后以77万套的销量、29.78%的市场占有率位居第二。报告还显示
2011年1至9月格力累计实现变频空调销量
850.60万套占行业总量的34.01%。凭借骄人的成绩格力空调稳坐变频空调行业“一哥”地位。
持续领跑行业市场占有率稳步攀升格力空调取得今天成绩的背后是企业全体领导
在于格力多年来一直将科技研发与产品
与员工的不懈努力。格力和同行企业的最大区别创新臵于最高战略位臵
将“好空调格力造”作为根深蒂固的品牌理念。
品牌20年的真情服务换来亿万用户的长期信赖市场销量是信赖的重要体现。10月27日晚间公布的格力电器三季报也显示报告期内格力电器实现营业总收入640.75亿
元同比增长44.65%比2010年全年的608亿元高出32亿元。业界预计格力电器2011年全年营业收入有望“保八望九(百亿元)”成为我国家电行业首家依靠单一品类产品冲刺千亿的企业。同时
2011年格力空调销量也将冲上历史新高达到3600—3800
万台比2010年销量增长约1000万台增长率超过30%。
(三)市场营销模式
11994年首创“淡季贴息返利”模式
21996 年首创“年终返利”模式被誉为“格力模式”业内沿用至今
31997年独创了以资产为纽带、以品牌为旗臶的区域性销售公司模式被经济界、理论界誉为“二十世纪经济领域的全新革命”
421世纪,格力“另类”营销再次领跑世界稳健发展渠道建设,在全球开设了2000 多家格力专卖店。 创新的营销模式奠定了格力电器在行业内的领导地位保证了格力不断跨越巅峰从1995年开始产销量、市场占有率、销售额连续10年居于行业前列
5格力独创营销模式 “单打冠军”靠另类渠道制胜
6格力与国美的较量中格力公开叫板零售巨头。董明珠的铁腕作法但是
曾使舆论对
纵
“格力模式”提出不少的质疑“秋后算账”却让格力成为无可争议的赢家
观格力电器数年来由小而大、由弱而强的辉煌发展史空调。正因为格力的专心专业
我们会发现其靠的是单一的产品--
使之有绰号“单打冠军”。在空调行业原材料价格不断上
格力继续保持着优势地位
销量、销售额、利润和
涨、行业洗牌进程大大提速的情况下
市场占有率均稳步提升。
(四) 设施及技术条件
格力电器自成立以来致力于技术创新 力、财力
以“一个没有创新的企业是一个没有灵魂的企业”为座右铭
把掌握空调的核心技术作为企业立足之本。格力电器投入大量人力、物
组建了一支拥有外国专家在内的
建成了行业内独一无 二的技术研发体系
4500多名专业人员的研发队伍成立了制冷技术研究 院、机电技术研究院和家电技术研究院3个基础性研究机构拥有近300多个国家实验室。 在技术研发上格力从来不设门槛需要多少投入多少的做法
让其成为了中国空调业技术投入费用最高的企业。据
统计仅2010年格力电器在技术研发上的投入就超过30亿元。此外格力电器在国内外累计拥有专利3500多项其中发明专利560多项是中国空调行业中拥有专利技术最多的企业也是唯一不受制于外国技术的企业。
(五)组织文化
1.企训忠诚、友善、勤奋、进取
2.企魂给消费者以精品和满意给创业者以机会和发展给投资者以业绩和回报
3.企略运用双赢智慧寻求发展空间实施规范管理激活创新机制容纳多种声音构
筑和谐环境追求个人梦想创造格力奇迹。
(六)SWOT矩阵分析
1优势规模大且专业化股份制、提款机对产业链的控制力很强销售管理比较
优秀经销商在格力参股世界品牌核心技术空调口碑好良好信誉形成很好护城河
做事稳中求胜实实在在做事。
2劣势利润率偏低应收账款上升现金流减少研发费很高产权不清体制
受限。
3机会商用空调领域待挖掘民用领域也还有很大发展空间家电下乡产品和渠
加快国企改造
道的优势明显中央空调将成为公司的增长点可以用降价、促销等方式
步伐理清产权关系管理层持股经营管理到位。
4威胁在空调领域海尔的价格战将拉低其利润率随着国美、苏宁的崛起
空调竞争激烈LG、美的、
部
海尔、三菱、志高等厂家其渠道的话语权受到极大的挑战
分地区销售公司欺上瞒下盘剥中小商家利润的恶劣做法严重损害了其诚信形象。
三、 战略选择
(一)公司战略选择
1.纵向一体化战略
1986年4月 中瑞公司表壳投入批量生产
1986年12月4日 塑胶公司正式投入生产
1998年9月8日 珠海对口支援万州移民开发区移建工程重庆格力新元电子元件有限公司正式开业
2.相关多样化战略
格力电器(中山)小家电制造有限公司，是珠海格力电器股份有限公司旗下的大型小家电专业制造商，也是国内领先的小家电专业制造商。自1989年创立以来，公司不断强化在研发、生产、销售等方面的综合优势,不断扩大产能、扩充产品品种，巩固作为小家电顶级制造商的地位。目前，公司经过各方面的优化重组
并采用了格力电器的各种资源优势
平台迅速地将产能、研发技术力量、管理能力、供应链等。
3.跨行业非相关多样化战略
（1）旺角百货旺角百货位于珠海市未来行政文化中心和新兴商业核心区新香洲总建筑面积3万多平方米。它以“商业+文化+社区”的全新商业模式推出“主力店+专业店+主题街区”的最优化业态组合展的领军旗舰。 通过集中资源
有望成为新香洲区域商业规模化、集约化、多元化发
（2）格力集团财务有限公司 财务公司是集团未来发展的重要资金平台统筹协调
建立以财务公司为支撑点的资金借贷新体系
将大大提高集团的融资能力
实现全集团资
金计划一盘棋结算业务一中心力支持
为三大板块的发展提供有
（3）新香洲旺角商业地产、拱北颐清园商住楼盘和2005年推出的拱北御枫美筑小区引入全新的经营理念和营销管理模式
引起了市场的热烈反应
获得了业界、商界和消
费者的广泛认同塑造出格力地产新形象。
（4）格力集团石化公司为提高石化产业的核心竞争力格力正有计划、有步骤地拓宽业务范围延伸产业链
特别是以临港工业区港仓储、码头项目的建设为契机
发展油
品运输、采购、进口、储运、销售等环节业务拓展化工品、成品油、煤炭等相关产品市
场条件成熟时进入油品深加工等下游产业
4.收购和合资经营战略
（1）2005年珠海格力电器股份有限公司全资收购珠海格力小家电有限公司正式进军小家电对小家电项目重资投入
旗下现已形成包括电风扇、电暖器、电磁炉、电饭煲、
电饭锅、电热水壶、饮水机、加湿器等在内的丰富产品群年产销量2000万台。格力小家电以“做精、做大、做强”为目标始终坚持格力电器的精品路线拥有50多套先进检测设备、3个国家认可实验室
全部原材料均选用行业品质优良的物料
如宝钢、攀
钢、韩国浦项、三星、美国华福、日本NEG、德国西门子、肖特的产品并采用先进的生产工艺严格控制产品质量。
（2）2004年8月中国中化集团公司与格力集团石化项目正式达成合作联手投资珠海高栏岛建造华南地区最大的石化仓储物流基地搭建现代化的石化物流平台。
（二）经营单位战略选择
1.差异化竞争战略
空调行业是一个规模经济效益非常明显的行业。在规模经济效益明显的行业里实施规模化生产
降低制造成本
大幅调低产品售价
刺激更大的市场需求
形成大规模销售
然后再形成更大规模制造的良性循环。可一味的降价也不利于自己品牌的维护并且随着消费者的个性化需求增加能无限地采取降价手段
格力现阶段实行的低成本战略已经不和适宜应该转变策略
发展差别化战略
低成本领先不可
不同技术水平阶段的有限低成
本领先优势战略与产品技术不断进步的差异化战略相结合的混合竞争战略。
（1）当今社会健康、节能的变屏空调已经成为主流格力应该进行详尽的市场调查了解消费者的需求并且满足消费者的需求
（2）发展核心技术争的胜利
创新技术避免产品的同质化新技术为武器赢得差异化竞
（3）特殊类型的管理技能和组织结构
（4）良好的创造性文化鼓励技术人员大胆的创新
（5） 对业务领域做全新定位也对经营理念做更新是以调整战略应对外部环境。 2.专业化经营战略
“专”是为了“精”也只有“专”才能保证“精”和 “高”。现代社会化大生产专业分工越来越细只有集中精力、财力、物力和 人力专攻一业才能缩短新产品开发周期不断抢占技术制高点。专业化可为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供了可靠的保证。格力集团的专业化经营战略主要包括以下几个方面
(1)市场开发战略 实施这一战略过程中良好的售后服务保证顾客利益。
所运用的主要策略是重点经营专卖店通过
(2)产品开发战略 格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向时又根据未来发展潮流创造市场.
适应市场需要同
在适应市场需求方面格力“思消费者之所思”先后开发出“空调王”—制冷效
果最好的空调器“冷静王”——噪声最低的空调器三匹窗机——最便宜的空调器。
在创造市场方面格力开发出灯箱柜式空调——适用于酒吧饭店广告兼制冷家用灯箱柜机——适用于三室一厅的家庭之用
三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空
各有自己的特色和目标市场
又形
调等适用于黄金地段的商店之用。这些产品的开发
成了较为完整的产品系列充分显示出专业化经营战略的优势。
(3)市场渗透战略
格力市场渗透的主要方式
a. 扩大生产规模、降低产品成本扩大市场份额
b. 广告宣传。格力的广告主题侧重于信誉与品牌“好空调、格力造”以实实在在的质量与服务来赢得顾客;
c. 建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道形成销售、安装、维修的一条龙服务活动并与经销商互惠互利长期合作;
d. 科学管理严格保证产品的质量使之在市场选择中得到顾客的信任。
(三)国际化战略选择
实施国际化战略必须培育适应国际市场的核心竞争力。格力一直把技术、质量和规
模作为企业的三大核心竞争力加以培育和强化。
2001年格力集团技术改造和新品开发投入达1.5亿元新品销售收入预计占全部产品销售收入的48。以格力的主导产品空调为例其技术开发体系、生产体系和质量保证体
系均具有国际先进水平在空调的变频、智能、降低噪音和节能等技术研究领域格力始
终站在世界同行业的前列。现在格力每年都要推出200多个新产品部分主要产品在许多技术领域都赶上或超过了国外品牌。此外保证的前提下实现了规模生产。
格力集团的其他主要产品也在技术创新、质量
近几年格力品牌的空调以技术、质量和价格的优势得到了国际上的普遍认可出口
已经遍及全球100多个国家和地区。 格力商标已经在全球77个国家申请了国际注册为格力产品国际化奠定了品牌基矗预计2001年出口28万台套
空调器可完成出口交货
值8.3亿元。 此外格力集团“MMC”品牌的电脑耗材也加快了国际化步伐在几十个国家建立了商务代表处外销量占全球市场的3
年出口销售过亿元。
产品80出口到北美和东南亚市场
产品
格力集团的石英手表、漆包线、小家电、电子元器件等其他产品也有一定数量的外销。同时格力正在把生产流水线延伸到国外
以增强国外经销商和消费者对格力的信心
提
升格力品牌的国际形象。2001年6月格力在巴西投资3000万美元、年产20万台空调的生产基地正式投产。目前格力在巴西的销售网点遍布24个州拥有200多家代理商近1000家经销商。格力巴西工厂的投产受到国际空调业的极大关注其产品不仅能够满足巴西市场的需求正在大步走向世界
而且还将辐射到整个南美市常致力于把企业做大做强的格力集团
四、战略实施
（一）市场营销策略 现代化的大企业好比火车生产和销售如同铁轨只有两者都坚固才能跑得稳、跑得快。珠海格力电器股份有限公司作为全球单产规模最大的空调生产企业视销售为自己的“另一个车间”既严格遵照市场规律
又不失灵活性
因此
逐
步掌握了市场的主动权。1999年格力空调销售额超过60亿元位居全国第一。短短的几年间
格力电器由一个无名小厂成为后来居上的空调行业巨头
销售业绩平均以每年
30的速度递增。在市场竞争的实践中格力人摸索出一套独具风格的销售经验。
1. 专业生产专业销售
格力电器结合自身特点国有企业弘扬民族品牌
扬长避短选择专业化生产作为我们的发展战略。身为大型
格力的目标是生产世界
振兴民族工业是格力义不容辞的责任
上最好的空调产品做世界级的企业。
配合专业化生产的发展战略结合空调产品的特点
销售工作落实在“专”字上。因
此格力选择了专业经销商作为合作伙伴。
格力有这样一个观点空调是半成品。完全意义上的空调产品还包括安装、养护和维
格力把销售、安装和维修任务交给有业务能力
生
修。出于“半成品要交给有心人”的考虑
的专业经销商由他们完成空调产品的另一半工作。厂家和商家共同履行一条龙服务产、销售都由专业人员完成
商家实际上成为企业的一个服务部门
这种销售方式相当有效
这样
消费者享用的
才是优质产品、优质服务。实践证明格力空调在消费者中口碑
十分好。 与有些厂家看中售后服务不同格力人的服务注重服务内容注重从心理上消除消费者的后顾之忧。空调服务应该贯穿在生产过程中
与售后服务相比售前、售中服务更重要。产品质量是服务的第一道工序
安装是第二道工序严格监督
属于售中服务
售前服务
保证质量是给消费者最大的实惠建立完善的网络严格培训安装人员格力有数千家特约维修点
我们在全国各地在售后服务上
解除消费者的后顾之忧
维修人员呼之即来来之能干三重服务的保障使格力的信
誉越来越好。经销商不仅乐意推广格力品牌为消费者服务的积极性也更高。
与其他企业不同格力不靠广告“轰炸”不靠吹嘘“售后服务”格力靠消费者的
使用格力空调的消费者
互相推荐靠口碑。短短几年累积销售达10000多万台套
越来越多至今用户也已经突破了1000万大关。事实证明找专业经销商作合作伙伴是格力攻取市场、占领市场的正确选择。
2.遵循市场规律灵活操作
空调产品的销售有其独特性。各企业普遍看重“销售大户”的作用“年终返利”的手段。格力同样借鉴了这种做法则”贯穿其中形成长久稳定的合作关系。
但不拘泥于此
而且普遍采用
而是注重把“信用原
销售工作要和社会各界打交道因此再好的销售政策也要靠人去操作。成功的销售
能否操作。只有调控得当
合
政策不是政策本身制订得如何完善而是能否适应市场
理的政策才会实现好的效果。灵活操作的目的厂家收回资金用于扩大再生产
不仅仅在于让消费者得到优质产品和服务
让商家有信赖感和安
还在于厂商之间通过操作的一致
树立品牌形象
全感最终要和消费者建立诚信的关系格力的销售政策始终具有连贯性这种君子协定式的“无纸化”操作所认可。
形成良性循环。根据这个思路
不搞大幅度跳跃。而是每年根据市场的情况进行微调。不仅体现出张弛有度的市场风格
更为经销商和市场
对市场变化作出迅速的反应和调整使格力庞大的生产能力得以转化成巨大的市场销
空调市场竞争日趋激统一价格
疏通产销
售量并在短短几年时间内一跃成为中国空调行业龙头。近几年来烈各种“空调大战”此起彼伏。格力在全国各地强化服务和销售
渠道制止恶性竞争使1999年的销量突破150万台套有18个省份的销售额超过亿元仅广东省销售额就突破了15亿元。旺季时流水线每天有上万台空调下线产品仍供不应求
最高时日销量高达20000台
套
以上
不仅显示了大企业创造工业利润的
惊人效应也显示出生产和销售的连贯性、灵活性。
3.厂商双赢 为消费者服务
近年来空调行业供大于求的局面更加尖锐市场竞争加剧再加上空调产品本身的
销售季节性、安装和售后服务工作量的特点专业经销商的合作。
格力这样年产百万台规模的空调企业离不开
双方的服务大体也是一致的——都是消费者。能就这一点达成共识就能建立愉快的合作关系。 在跟商家打交道的过程中原则问题要坚持即要以商家为中心操作过程要富于人情味尽可能多地为商家着想而维护“格力”品牌。
才能让他们发挥出为消费者服务的主观能动性
进
二财务战略
格力在经营空调公司时就充分意识到流动资金的重要性。公司一方面利用供应商进行举债另一方面加强了对客户的货款预收减少形成坏帐的机会
降低财务风险。
格力电器的财务状况良好风险控制得较好较高的资产负债率反而为其经营活动提
供了较大比例的财务杠杆。公司2000年的销售毛利率29%销售净利率仅4%但股东权益收益率高达16%原因正是有效地利用了负债经营。
今年对空调生产企业影响最大的莫过于价格战空间。另外空调普及率远低于彩电
由于利润率较高还存在一定的降价
市场空间更大。市场的扩大对格力电器这种生产销售
已经形成规模的厂商来说较有利。
格力电器去年6月底在西班牙成立了以销售为主的子公司目前格力空调在欧洲空调市场占有率已经超过15%预计今年格力电器的海外市场销售额仍将保持稳步增长。
（三）制造战略
格力既注重技术同时通过先进的设备和工装以及不断提高的工艺水平始终保持
着制造方面的优势格力不仅有适应多种工质R22、R407C、R134A、R410A的智能总装生产线而且通过室外机管理的充氮焊接工艺、高效精确的冷媒灌注工艺、系统双向过滤杂质工艺、带模拟工况自动商检系统和自动打包、套包工艺的配合量、高效率的整机生产流程。
形成了一套高质
为了在企业获得极高的生产率、极佳的产品质量和很大的生产柔性理法和6σ管理方法
格力推行精益管
随着各种先进管理方法在格力的应用资源将可得到更加合理的配
臵和充分的利用生产管理水平也将不断提高。
生产线采用条形码自动化管理现了条形码自动化管理
可同时生产和测试不同机型所有机组的测试全部实计算机根据条形码自动设
电脑对测试产品进行自动定位和识别
测试数据自动记录
定控制参数和合格判定参数对不合格项进行实时报告并打印出不合
格标签注明具体不合格参数及机身编码
具有快速、准确的特点不仅大大提高了功效而且有效消除了人工主管判断失误的
风险使产品质量更有保障。该系统具有业界国际领先水平。 “好空调格力造”一流的生产环境
一流的生产线
一流的生产工艺。在不断地进取开拓中始终贯彻\"一流\"的原则
格力的生产工艺将始终走在国际前列。
（四）人力资源战略
格力公司本着以人为本的人力资源理念致力于通过一物质和教育为内容的人力资源
激励员工更
规划与配臵方案从员工那里得到支持。通过利润分享计划和股利分红计划加努力的工作以确保公司利润最大化。
此外格力公司每年花费大量金钱和时间用于员工的培训与福利。格力电器在迅速发
近年来员工人均工资收入每年保持一定的增长率
使员工
展的同时不忘回报广大员工分享公司的发展成果。
为满足广大员工职业发展、自我实现的需求及时引入外部先进管理理念
公司积极地与国内外权威机构进行合作
并通过内部招聘、人才
开创了“双轨制”职业发展模式
储备、竞聘上岗等方式给员工提供了更为多样的职业发展机会。
（五）研究发展战略
格力电器自诞生之日起在空调研发和技术创新方面就一直是领先者并且这种创新
精神一直鼓励着格力人。至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品申请注册国家专利700多项成功研发出 GMV数码多联一拖多、离心式中央空调等高端技术
并全球首创国际领先的超低温热泵中央空调
在国际制冷界赢得了广泛的知名
填补了国内空白打破了美、日等制冷巨头的技术垄断
度和影响力。
另外格力还在积极开拓全球市场。目前格力电器全球用户超过1.5亿并拥有珠海、巴西、巴基斯坦、越南等8大生产基地、8万多名员工。 坚持“先市场再工厂”。
近年来格力空调在持续不断的国际化进程中已多次获得“国际最佳品牌奖”、
“作为国际化的品牌
我们仍
“国际质量之星金奖”等荣誉。格力电器总裁董明珠表示有巨大的增长空间。许多外国人曾评价格力
中国也能生产出高档的、耐用的产品。格力
电器不仅要走大量出口之路而且要立志成为空调品牌中的翘楚。”
未来五年格力电器仍将继续家用、商用、中央空调等全方位空调领域的专业化路线。
五、组织结构
格力电器主要采用职能参谋制组织结构
董事长下设总经理一职
并直接管理投资证
卷部。总经理下设总经理助理和副总经理。并直接管理家用空调经营部、客户咨询服务中心、市场部、商用空调经营部、小家电经营部、成品库中心、财务部。而总经理助理和副总经理管理管理余下的部门和分厂并直接对总经理负责。
此外格力在销售渠道上的操作模式也非常独特立足点是“大户激励机制”通过在
利益同享
风险同当。这些
区域内联合当地具有实力的经销商来共同组建区域销售公司区域销售公司起到了一级批发商的作用零售商进行产品的分销
直接面对一级市场零售商及二、三级市场批发、
这是格力最核心的特色。
由于国内各地区的地理特点不同经济发展不均衡格力在通路上还补充了区域总代
理制和区域多家代理制同时也开设了少量意在展现形象的格力专卖店。
六、领导风格与战略
“格力电器只有一条路往前走
这种压力成为我们的动力
坚持自主创新走核心技术
也才
的道路就使我们有了行业里的核心地位可以推动和引导我们在行业里面继续发展
更有生命力。”格力电器总裁董明珠说。 格力集团总裁董明珠的管理风格
（一）应该限制营销业务员的权力。格力空调畅销是公司全体员工的功劳是技术
人员、工人和公司领导的功劳为企业工作拿的是工资和佣金
业务员拿过高的奖金是不合理的。业务员是企业的雇员经销商虽然不是企业的雇员
但是以其销售额取得利润。
在这个意义上讲业务员和经销商在为企业服务的本质目的上并无二致。如果能采取适当的掌控策略把经销商视为企业的延伸能的。
（二）
让经销商替代传统观念意义上的业务员不是不可
加速完善销售管理体制
防止企业财务
为了杜绝损公肥私的行为
出现漏洞董明珠掌握了公司全部的对外财务。
（三）在职场工作要勇于向上级提出要求。上级不会主动关注你的需求不会主
动为你铺好升迁之路。如果你有很强的升迁愿望最好主动让他们知道。职场中有很多人
因为害怕竞争而失去发展机会
这时
甚
尤其是女性往往会因为过于谦逊而错失了该有的位臵至受到不应有的打压。要知道
职场即战场
竞争和提要求就不可避免
你能倚靠
的只有自己的坚强意志。职场中的弱者注定和晋升与权力无缘。
（四）工作上严格要求不讲情面谁做错了一定会指出来凡是考核不合格的部
门负责人就地免职。她最痛恨别人说假话中由于说假话而导致错误的决策
要求员工哪怕错了也要讲真话。特别是工作
最不可饶恕。一旦知道谁在说假话一定不会再用他。有
的业务人员赚了几百万以后觉得自己是富翁了不完成目标无所谓
飘飘然之余对工作不放在心上觉得完成
只要自己赚钱就可以。董明珠对这种人的态度是一定要清理出队伍
“因为你不想再发财了就给别人来发财。”
（五）在经营部里迟到早退、喝茶看报吃零食聊天等现象一概被禁止甚至规定
女员工最好都剪短发留长发的要盘起来不许戴首饰。有人说这是把她自己的审美观强
加给人但董明珠我行我素经常把人训得直掉眼泪最后终于令行禁止。
董明珠对公司的改革务员自已决不做空调
制定了三大原则一、先付款后发货二、格力职工包括业
三、不设分公司。一些空调生产企业的销售人员和经销商争利
甚至销售人员自己另开公司。格力不一样完全靠经销商。
七、发展历程及各阶段战略目标定位
（一）创业阶段 (抓产品) 19911993年新成立的格力电器是一家默默无闻的小厂只有一条简陋的、年产量不过2万台窗式空调的生产线但格力人在朱江洪董事长的带领下发扬艰苦奋斗、顽强拼搏的精神列适销对路的产品抢占了市场先机的基础。
克服创业初期的种种困难
开发了一系
初步树立格力品牌形象
1996年
为公司后续发展打下良好公司开始以抓质量为中心
（二）发展阶段(抓质量) 1994
提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针实施了“精品战略”建立和完善质管理体系量
出台了“总经理十二条禁令”推行“零缺陷工程”。几年的
奠定了格力产品在质量上的竞争优
狠抓质量工作使格力产品在质量上实现了质的飞跃
势创出了“格力”这一著名品牌在消费者中树立良好的口碑。1994年董明珠总裁开始主管销售工作第一。
凭借不断创新的营销模式
95年格力空调的产销量一举跃居全国同行
（三）壮大阶段抓市场、抓成本、抓规模) 19972001年拓
公司狠抓市场开
董明珠总裁独创了被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公
司”成为了公司制胜市场的“法宝”。1998年公司三期工程建设完毕2001年重庆公司投入建设巴西生产基地投入生产
格力的生产能力不断提升
形成规模效益
同时
通过强化成本管理为公司创造最大利润。自此产量、销量、销售收入、市场占有率一直稳居国内行业领头地位
公司效益连年稳步增长在竞争激烈的家电业内一枝独秀。
（四）国际化阶段 (争创世界第一) 2001年至2005年公司提出了“争创世界第一”的发展目标
在管理上不断创新
引入六西格玛管理法
推行卓越绩效管理模式
加大拓展国际市场力度/套
向国际化企业发展。2005年公司家用空调销量突破1000万台
成为全球家用空调“单打冠军”。“格力空调
领跑世
实现销售世界第一的目标
界”的时代已经来临
（五）创全球知名品牌阶段 格力人在成功实现“世界冠军”的目标后2006年公司提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”战略追求完美质量
提供专业服务
创造舒适环境”的崇高使命
努力实践“弘扬工业精神朝着“缔造全球领先的空
调企业成就格力百年的世界品牌”的愿景奋进。 格力能走到今天凭借的是因时而不断改变发展战略的策略。
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