最新与战略发展同步——海尔的薪酬

与战略发展同步——海尔的薪酬管理

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一、公司概述

创立于1984年、崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立

的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的，它从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有盛誉的跨

国企业。2002年，海尔实现全球营业额711亿元，职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万。

2002年，海尔牌价值评估为489亿元，跃居全国第一品牌。海尔产品依靠成熟的技术和雄厚的实力在东

南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。2003年，海尔获准主持

制定四项国家标准，这标志着海尔已经将企业间的竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上的竞争。

海尔价值观的核心是创新。以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术

创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界。因此，

海尔的薪酬体系也是随着整体战略的创新而不断创新的。

二、使薪酬制度同变化的战略相匹配

海尔集团的发展可以概括为三个阶段：

名牌战略阶段（1984-1991年），用7年的时间，通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌战略，

建立了全面质量管理体系；

国际化战略发展阶段（1992-1998年），用7年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮

西方”的理念，成功地实施了多元化的扩张；

国际化战略阶段（1998年以后），以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发

展空间的三个1/3的策略正在加快实施与进展。

1、名牌战略阶段的薪酬制度——以质量为主

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精品好资料-如有侵权请联系网站删除 这一时期，在海尔推行了全面质量管理，以开创海尔的优质品牌。海尔把重点放在产品与服务质

量上，因此，薪酬管理制度也就以工作量为主要内容。以质量为主的薪酬管理制度主要是改变员工的质量

观念。薪酬制度特点是把工资考核制度的重点放在质量考核上。

当时海尔建立了“质量价值券”考核制度，要求员工不但要干出一台产品，而且要干好一台产

品。海尔把以往生产过程中出现过的所有问题，整理、分析汇编成册，针对每一个缺陷，明确规定了自

检、互检、专检三个环节应负的责任价值，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收，每个

缺陷扣多少分全都印在质量手册上。对操作工互检发现的缺陷，经质检人员确认后，当场予以奖励，同时

对漏检操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红券和黄券，红券用于奖励，而黄券则用于处罚。

在海尔曾经有过这样一个小故事：1992年11月23日，一位总装质检员在检查冰箱装配质量时

发现一台冰箱温控器螺丝没有固定到位，就按缺陷性质和责任价值撕了价值券，引起被查的工人对质检员

出言不逊，并拒签价值券，当质检员要按拒签处罚时，遭到了这位工人一拳。最终厂方对这位工人通报批

评并将其降为临时工。制度就这样坚持下来。后来工人们发现，虽然每天出现问题马上要受到处罚，并要

立刻整改，但到月底一算，在质量方面的收入反而比以往增加了，因为制度的坚持使质量指标提高了。质

量价值券在生产过程中的实行，使海尔上下工序建立起严格的质量监督机制，每个工人都把下道工序当作

用户，质量指标日益提高。其次，考核重点是遵章守法，凡是企业的规章制度，不是摆样子，而是建立一

项就执行一项、考核一项、兑现一项。所以，此时的薪酬分配制度主要同质量挂钩，谁出质量问题，就按

考核规定扣掉谁的工资。

2、多元化阶段的薪酬制度——多种工资模式并存

多元化阶段的薪酬制度是实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式，规范到了13种薪

酬模式。科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助

人员则实行薪点工资制。海尔工资分档次发放，岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的3倍。岗位工

资+国家补贴=工资总额。每月无奖金，年终奖金不超过两个月的工资。科研和销售人员实行工效挂钩，科

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精品好资料-如有侵权请联系网站删除 研人员按市场效益和科研成果进行奖励，销售人员如果是外聘的推销员，收入和推销的成果挂钩。

对于一线员工，在质量价值券的基础上，推行计点到位，绩效联酬的全额计点工资制。这里的

“点”是指员工在劳动过程中的体力和脑力消耗的基本计量单元。本着“工资总额增长低于企业利税增

长、平均工资增长低于劳动生产率增长”的“两低于”原则，确定员工的工资总额与增长幅度，然后根据

预计的点数总和来确定点值。岗位点数是根据工作的操作复杂程度、岗位体力要求、工作危险程度等来确

定。接着，岗位点数工资单价=点数×点值，从而算出岗位计件工资额=岗位工资单价×产量±各种奖罚。

在海尔的日常管理中，一线员工的工资是运用上述公式通过3E卡算出的，员工可以根据劳动成果自己算

出工资数额。例如，海尔电冰箱将生产过程分解为160个工序，540项责任，具体落实到每一个员工。这

种计酬方式使一线员工的收入与其劳动数量与质量直接挂钩，激发了员工的工作热情，也减少了管理的难

度，避免了互相扯皮等现象的发生。

在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持“公开、公平、公正”的原则，对每一个岗位、

每个动作都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。每位员工都有一张3E卡（3E——每人：

Everyone，每天：Everyday，每件事Everything），劳动一天，员工就可根据当天的产量、质量、物

耗、工艺等9大项指标的执行情况计算出当日的工资，即所谓“员工自己能报价”。管理人员则根据目标

分解为：年度目标-月度目标-日清，计算出当月的应得工资。员工的工资都公开透明，只按效果，不论资

历，由同岗同酬观念转变为同效同酬观念。在海尔，高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在工资分配

中得到了真正的体现，极大地调动了员工的生产积极性。

对于销售及科研人员的工资确定，海尔一直坚持向市场要报酬的做法，并较早地实行了年薪制。

“主副联酬”是海尔对销售人员采取的特有的工资奖惩制度。即将业绩分为主项（如卖货量）、副项（如

产品均衡率），两者联系起来综合考查具体的工作业绩。通过严格的量化指标，真正实现了有市场才有效

益；对于研发人员，薪酬的多少并不是以进行了多少项改造创新为衡量标准，而是决定于其科研成果的市

场转化率和市场效益。

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精品好资料-如有侵权请联系网站删除 在激励的方法上，海尔更多地采用“即时激励”的方式。为鼓励员工搞技术发明，海尔集团还颁

布了《职工发明奖酬办法》，设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”、“合理化建议奖”等根据对企业创造

的经济效益和社会效益，分别授奖。

3、国际化战略阶段——市场链

在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责

的主体。“下道工序就是用户”，自己就代表用户，或者自己就是市场。每位员工最主要的不是对他的上

级负责，更重要的是对他自己的市场负责。

海尔的市场链管理模式，简单地说，就是把外部市场效益内部化。不仅让整个企业面对市场，而

且让企业里的每一个员工都去面对市场，把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事

和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。市场链旨在增强职工的市场竞争观念，并在工资分

配中加以体现。

[案例点评]

海尔薪酬管理的经验证明，任何企业的薪酬管理不能以不变应万变，而是必须适应环境的变化和

企业战略的变化。海尔薪酬管理的艺术就体现在战略性地调整薪酬体系，把薪酬体系和经营战略联系起

来。根据战略性的观点，通过薪酬计划来提升企业的部分优势来源于：（1）企业经营战略与薪酬体系之

间如何适应；（2）薪酬与人力资源其他活动之间的适应性；（3）薪酬体系如何实施。

在20世纪80年代，国际上普遍认为企业应该以企业产品品质作为企业经营的主题，“全面质量

管理（TQM）”正在世界范围内风行。在名牌战略阶段，海尔也是刚刚起步不久，属于开创市场、打造品

牌的时期，产品和服务的质量是经营环节的重中之重，战略重点理所应当放在产品和服务的质量上面，建

立了全面质量体系。因此，在薪酬管理制度方面，海尔也以质量为主要内容，将质量管理放在第一位，利

用质量价值券等手段，使考核、薪酬与质量紧密、直接挂钩，生产线上的每个员工的工资，都是根据质量

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精品好资料-如有侵权请联系网站删除 价值券等每天讲点到位的，根据奖罚情况，每个人对当天的收入都心中有数，有效地调动了员工的积极性

和创造性，在工作中形成了互相监督、共同进步的良好局面。这种做法为海尔保证优良的产品与服务质量

打下了坚实的基础，对后来海尔凭借其精良的产品实力进入国际市场起了基础性的作用。

在多元化阶段，海尔在电冰箱这样的单项业务发展已经比较成熟的基础上，转向多元化发展。一

是这可以规避单业竞争带来的风险；可以使网络和产品形成互补，使效用发挥到最大。从冰箱，到空调、

冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，七年里重要家电产品线已接近完整。新产品领域

的拓展，研发工作起关键性作用。对研发人员，采用以科研成果的市场化率和市场效益为衡量标准的奖酬

制度，一方面给科研人员以很大的工作压力，迫使他们不断创新，不断有新成果，不仅如此，还必须进行

卓有成效的研发，减少无效劳动和资金浪费，同时多劳多得的切实利益也给他们无穷的动力，使他们有了

很高的工作热情和研发积极性。

海尔是国内最早开始国际化的企业之一，也是在国际上影响力最大的中国家电企业。海尔成功地

将市场链管理模式引入企业的内部管理，形成内部的市场链机制。

这一管理机制，使每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润最大化为顾客至

上。海尔采用市场链的模式，通过这种内部模拟市场进行分配的形式，促进了企业的管理，使人与人之间

的责任环环相扣，增强了员工的岗位责任感，也提高了企业的市场竞争力，为全面进军国际市场打下了基

础。

在薪酬管理方面，海尔不断在原来的基础上进行改进和完善，使薪酬制度与经营战略相匹配，对

员工做到了最有效的“与时俱进”的管理和激励。海尔的管理模式是值得学习和借鉴的。

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