针对现在市场的预测，电动汽车制造商的数量可能是不稳定的。很多现在知名的主机⼚到2030年或者更晚⼀些很可能就会以破产收场。得以存活下来的企业也必须转变商业模式。
通过与汽车⾏业⾼管以及电动汽车项⽬资深⼈⼠进⾏谈话，德勤发现：在电动汽车市场获胜的关键在于以下五个⽅⾯：品牌、客户体验、⽣产策略、⼈才、商业模式。
若想在未来的竞争中获胜，主机⼚需要投资和推进电动汽车业务，实⾏新的商业模式，与⼀些提供合适技术的公司合作。同时，也要基于产品定位和技术能⼒，拥有重点突出的长期策略。
⼀些初创公司和新势⼒也需要类似的战略。他们必须在灵敏度、资本灵活性、可靠性、以及其它的⾏业经验上具备优势，才能与传统的主机⼚竞争。
电动汽车市场的增长
电动汽车市场即将达到临界点
过去两年是汽车⾏业备受瞩⽬。2017年，纯电动汽车和插电式混合动⼒汽车（PHEVs）的全球销量⾸次突破100万辆，成为电动汽车历史上的⾥程碑事件。电动汽车在全球汽车总销量中的份额也开始⾼于1%。从2015年开始，电动汽车市场的份额开始翻倍，纯电动汽车的销量占据了电动汽车总销量的三分之⼆。
2018年上半年，全球电动汽车销量达到了78.3万辆，到2018年底销量将达到200万辆。
⽬前来看，政策和监管为电动汽车增长提供了良好的环境。德勤预计，在这种环境下，不断增长的客户需求和主机⼚持续的创新和技术投资也将加速电动汽车的部署。
我们估计，到2022年，市场将达到⼀个临界点。届时，⼀辆纯电动的拥车成本将与燃油车相当。由于拥车成本不再是购车的障碍，电动汽车将成为任何新车买家的可⾏选择。因此，电动汽车在整个汽车市场的份额将开始迅速增长，到2024年将达到10%。
图表1：全球主要地区每年的电动乘⽤车和轻型车的销量数据来源：国际能源署（IEA），HIS Markit
销量会继续增长
根据德勤的预测和展望，2018年全球电动汽车销量能达到200万辆，随着电池⽣产成本的下降，2020年将达到400万辆，2025年将达到1200万辆。到2030年，预计电动汽车销量能达到2100万辆。
按照这⼀趋势，纯电动汽车的⽐例将继续超越插电式混合动⼒汽车。德勤预计，到2030年，纯电动汽车将占电动汽车的70%。随着电动汽车销量的增长，燃油车的销量将趋于平稳，从2024年开始明显下滑。(见图2)。
图表2：全球乘⽤车和轻型车销量年度展望
驱动变⾰的两⼤关键因素
德勤认为，电动汽车市场的变⾰源于两⼤关键因素。第⼀，政策和监管。第⼆，消费者需求。第⼀，政策和监管
燃油经济和排放标准、财政补贴、城市出⾏限制等主要政策和监管措施都⿎励了电动汽车的采⽤和普及。
燃油经济和排放标准
全球主要的汽车市场的燃油经济和排放标准都已经制定完毕。为了满⾜这些强制的措施，电动汽车市场也相应地快速增长。⽐如，满⾜欧盟车辆⼆氧化碳尾⽓排放⽬标；到2025年，插电式混合动⼒汽车和纯电动汽车占全球汽车总销量的10%的⽬标，到2030年占⽐22%的⽬标，其中纯电动汽车要占电动汽车总销量的⼀半以上。
财政激励政策
⽆论个⼈购车还是企业车辆采购，包括政府补贴、增值税和车辆登记税减免在内的财政激励让电动汽车变得更具吸引⼒。在各⼤企业都在打价格战时，这些财政措施让电动汽车的价格更实惠。
城市出⾏限制
全球范围内，⼤约有20个主要城市已经宣布了在2030年或更早之前禁⽌使⽤汽油车或柴油汽车的计划。
在欧洲，巴黎决定在2030年全⾯禁⽌汽车和柴油车进⼊市中⼼，哥本哈根计划从2019年禁⽌柴油车。从2025年起，伦敦市中⼼和英国各地的城镇中⼼将设⽴零排放区（ZEZs），⽜津市已提议从2026年起禁⽌所有⾮电动汽车进⼊市中⼼。
在亚洲，中国政府长期以来实施了⼀系列定量配给计划，包括限制新车登记数量的车牌摇号政策。⽬前，北京的车牌摇号制度更青睐电动汽车，预计2019年将有60%以上的车牌被分配给新的电动汽车。
第⼆，消费者需求
尽管各国政府都在推动电动汽车的普及，但在⼤多数消费者适应这种转变之前，仍有许多障碍需要克服。
新⼀代的纯电动汽车有很多优点:更强的性能、前沿的技术、安静的车内环境、低廉的出⾏成本、独特的车型设计、更⼤的车内空间、能在各⼤主要城市通⾏。然⽽，世界各地的消费者仍然对电动汽车⼀些基础的功能存在顾虑。
图3显⽰了关于纯电动汽车的四个最重要的客户关注点：驾驶⾥程、成本溢价、基础设施的匮乏和漫长的充电时间。了解这些领域中的技术进步以及不断变化的客户期望，能帮助我们了解客户的担忧何时能得到缓解。
图表3：全球主要市场的消费者针对电动汽车的不同顾虑；左侧⾃上⽽下分别为驾驶⾥程、成本溢价、充电时间、电池技术安全性、我想要的车型中不提供纯电动的动⼒总成(例如SUV和卡车)、我喜欢的品牌没有电动版本
顾虑⼀：驾驶⾥程
随着下⼀代纯电动汽车的推出，德勤预计，消费者的“⾥程焦虑”将成为历史。这是因为计划中的新款纯电动汽车的驾驶⾥程可与燃油车相⽐。电动汽车的驾驶⾥程还会随着时间的推移继续提升。
图表4：全球各⼤知名品牌下⼀代纯电动汽车的续航⾥程；该图表根据企业的公开数据制定
下⼀代纯电动汽车⾥程说明：
优化现有锂离⼦电池的化学反应，引进新型电池材料，改善电池的能量密度、充电放电性能和热性能。
电池管理系统的进步也将有助于延长车辆⾥程,同时提⾼安全性、延长电池寿命。
通过使⽤新材料、改进电池包设计和优化冷却系统，提升电池组的能量密度，提⾼车辆的⾏驶⾥程。
车辆和电池组的重量不断降低，电动汽车的⾥程也将逐步改善。2030年以后
新的突破和技术，如锂空⽓、替代性⾦属离⼦化学物质、固态电池技术和⾼能量电容器，也可能在未来8⾄10年内提升汽车⾏驶⾥程。
顾虑⼆：成本溢价
如果消费者能够克服“⾥程焦虑”以及对充电时间和基础设施的顾虑，成本就成为电动汽车普及最主要的障碍。届时，不同企业间不同的拥车成本和车辆终⾝成本就成为⼀⼤卖点。
在电动汽车技术和经济规模的推动下，纯电动汽车的成本会逐渐下降。
如图表5所⽰，在英国，假设续航⾥程为400Km，功率为120 PS，纯电动汽车能获得3500英镑的政府补贴和越来越多的税收优惠，消费者拥有⼀辆燃油车和纯电动汽车的成本线每年会逐渐靠拢，并于2021年交叉。如果英国政府的财政补贴结束，这⼀交叉将在2024年实现。图表5：在英国消费者每年的拥车成本；上图数据假设车辆每年的⾥程为7900英⾥，基于量产的紧凑型车5年的平均拥车成本计算得来，反映出英国消费者在不同年份持有纯电动汽车、燃油车的成本变化顾虑三：电动汽车充电基础设施的缺乏随着时间的推移，这⼀问题会逐步得到解决。⾸先，下⼀代纯电动汽车拥有更⾼的⾥程，能够满⾜消费者从住宅区到⼯作区⽇常通勤的需要。第⼆，未来充电时间会⼤幅压缩，极速充电桩可以为更多纯电动汽车提供充电服务。尽管这些因素能够帮助消费者减轻这些顾虑，但不能够从根本上消除。家内充电设施⽆法为那些只在街边停车的汽车充电。同时，在某种情况下，长期的快速或者极速充电会降低电池的循环寿命。长远来看，这也降低了⼈们对车辆整体⾥程增长的预期。顾虑四：充电时间得益于电池技术的进步，未来⼗年，电动汽车在快充站内的充电时间会⼤幅下降。德勤预计，到2025年，60kwh的电池（续航⾥程约为322公⾥）充满到80%的时间将会缩短到30分钟。这⼀时间⼤部分消费者表⽰都可以接受。制造业格局也在改变政策、成本、驾驶时间、电池技术、不断改善的基础设施都将使纯电动汽车变得更具吸引⼒。届时，整个汽车市场也会有所响应。下⼀阶段，德勤将探索制造业新格局的改变如何迎合不断增长的电动汽车需求并达到⾜够的产能。电动汽车市场的供给侧主机⼚对市场的响应全球⼏乎所有的主要的主机⼚都已经宣布了针对电动汽车市场的宏伟计划。根据他们已经公开的计划，德勤对2030年全球的⽣产⽬标进⾏了估算。根据德勤的预测，到2030年，电动汽车（主要是纯电动汽车）的产量能达到3500万辆，如图6所⽰。图表6：全球主要的主机⼚和新势⼒的电动汽车产量预测⼀些汽车新势⼒也给现有市场玩家带来很⼤威胁。这些新势⼒的市场份额总和会占据全球电动汽车市场最⼤的份额，其中⼤部分来⾃中国。对于制造商⽽⾔，产能预测是⼀个重要流程。为了满⾜2030年的产能需求，他们必须在⼯⼚、⼯具、设计、创新和⼈才等⽅⾯⼤举投资。即使是在初级阶段，如果不能做出正确的预测，制造商们也会亏损很多钱。预期差的出现未来⼗年，由于很多主机⼚都计划⼤幅增加电动汽车的产量，潜在汽车制造商的数量很不稳定。根据德勤的分析，到2030年，汽车⾏业的产能将⽐需求⾼出1400万辆。这种供需差还会持续扩⼤，如图表7所⽰。图表7：电动汽车：市场需求和⾏业供给考虑到当今的产能预测与投资⾦额密切相关，错误的预测将会对整个⾏业产⽣严重的影响。考虑到这些因素，很多有影响⼒的主机⼚在2030年以后还能否维持业务还很难说。很多电动汽车初创公司也很可能难以⽣存。另外，那些能够活下来的企业⽆疑也将⾯临⼀些商业模式的重要转变。为了能在不断变化的汽车市场中存活下来，主机⼚必须调整⾃⼰的战略。新势⼒也必须攻克⼀些关键的障碍。下⾯，我们将评估企业能够获得成功的五个关键⽅⾯：品牌、客户体验、⽣产策略、⼈才、商业模式。对⾏业的影响传统主机⼚在准备推出多种款式的电动车，以此来满⾜消费者的需求，达到监管要求。然⽽，他们也⾯临着来⾃于区域性的⼚商、初创企业和⾮汽车公司的挑战。从本质上来说，为了满⾜不断演变的⾏业需求，任何想要在电动车市场成功的企业都要做出⼀些基础性的考虑。我们已经确定出⼀家企业想要取得成功需要具备的5⼤⽅⾯的能⼒——品牌、客户体验、⽣产策略、⼈才和商业模式。但是，根据不同的市场定位，各企业对每项的要求也有所不同。在某些领域，主机⼚⽐新势⼒的优势明显，但在某些领域，新势⼒有更多的灵活性。品牌—打造⼀个有辨识度的电动品牌市场中现有主机⼚的优势之⼀就是有客户基础和进军全球市场的能⼒。另外，很多主机⼚都具备获得客户信任的有利条件。
但是，诸如此类的优势对新势⼒来说是个挑战。在汽车市场打造品牌，安全可靠性是极其重要的⼀项内容，就算换成电动车也不会因此减弱。不得不说，主机⼚能给出优秀的安全性记录，⽽新势⼒连造车的记录都没有，两者之间存在本质差别。
然⽽，依靠现有品牌和影响⼒存在风险。环境和可持续发展是电动车的卖点之⼀。⽽没有新能源信⽤的主机⼚（特别是⼀些之前因排放测试出过负⾯报道的企业）也许想让⾃⼰的电动车产品与核⼼品牌被区别对待。主机⼚不得不谨慎评估其现有品牌在电动车市场的价值。如果其新能源信⽤未达标，继续使⽤现有品牌策略的结果也许只是浪费时间和资⾦，⽩费功夫。
对新势⼒来说，了解品牌定位同样重要。⼀些企业很幸运，已经在其它领域建⽴起品牌形象与声誉，获得了顾客的信任。对于缺少此类信⽤的企业，专注于电动车核⼼卖点，如可持续发展、技术创新和安全性将是打造成功品牌的关键。
客户体验—利⽤售后信⽤资本
不管是在销售过程、驾驶体验，还是后市场中，客户体验⼀直是，也将继续是汽车市场⾥的⼀项决定性因素。
电动车制造商间的汽车新技术竞争很有可能与燃油车的竞争模式相似。然⽽，有⼀个环节是竞争的关键，也是电动车挑战的特别之处，那就是售后。
纯电动车在技术上⽐燃油车更简单，保养次数也更少，但⽤于保养、维修的设施会更复杂，对安全性的要求和成本也更⾼。
⽤于电动车的服务项⽬复杂度成为新势⼒们的很⼤障碍，因为他们没有相关经验或者⽤于客户服务的投资。对于没经验、不建⽴经销商协议的新势⼒来说，⼀个有⽤的策略就是与第三⽅机构合作。然⽽，即使是第三⽅，也有可能在成本和电动车服务复杂性之间挣扎，这突显了拥有更⼤经销商⽹络的主机⼚有了明显的优势。
⽣产策略—全区域建⽴强⼤的电池合作
制造电动车需要的机械部件相对较少，但它需要更多新式电动和电⼦设备，其中包括最为昂贵的电池部件。如果主机⼚不打算⾃⼰⽣产电池，那想要⽣产环节顺利进⾏就需要与电池⼚商达成强有⼒的合作。
没有这种合作，主机⼚（⼤多数初创企业也是如此）就不得不被迫接受“现货供应”模式。这有可能严重影响其电动车的设计和性能，最终，产品上线也因此受到影响。
德勤预计，⼀些新势⼒会从电池⾏业跨⼊电动车领域。这些公司的电池⽣产优势明显，但也将⾯临另⼀⽅⾯的挑战，那就是要决定是否对车⾝和内饰的制造、设计进⾏投资，或者是否接受“现货供应”的解决⽅案。
电池组运输不便，⽽电池是车辆组装的必要⼀环。然⽽，如今⼤量电池⽣产地位于亚洲，也就是说，主机⼚越来越多的依靠亚洲的电池⼚商。
电池的⽣命周期也是个问题。任何想要进⼊电动车市场的企业都需要考虑电池报废、重新使⽤或循环利⽤的成本。虽然有⼀些组织有能⼒吸收这部分成本，但⼤多数⼚商不得不考虑建⽴起合作关系，找出带给电池组的“第⼆次⽣命”的机会。这包括内外电⽹能量储存或服务、国内能量存储或再⽣产。
对主机⼚和新势⼒来说，电池⽣产和后续使⽤意味着要与电池供应商和组织建⽴更深层次的合作关系，这样才能让电池获得再利⽤的机会。有能⼒的制造商应该考虑就近⽣产电池。这意味着要调研当地电池制造商，甚⾄是在内部进⾏电池⽣产、报废或循环利⽤。虽然这会增加成本，但最终能够实现更好的整合，扩⼤企业整体价值链的实⼒。
⼈才—投资专业技术
向电动车转型需要主机⼚和新竞争者持续不断地进⾏⼈才投资，这项⼈才争夺中，主机⼚想要留住具备⾏业知识的员⼯变得很艰难，⽽初创企业正尝试从主机⼚“窃取”有经验的⾼层管理者。
尽管⾃动化使效率变得越来越⾼，汽车制造仍是⼀项劳动密集型⼯作。在欧洲，汽车⾏业有340万个⾼技能职位，占欧洲制造业就业的11.3%。
除了这些⾼技术员⼯之外，设计和制造电动车还需要持续吸纳新⼈才。电池的研发也要求主机⼚扩⼤其⼯程师在相关知识⽅⾯的⼴度和深度。电动车转型需要更多技能⼯程师，他们既要懂化学，⼜要有电动和机械⽅⾯的技能。这类⼈才⽐较稀缺，⼀般要求的⼯资也很⾼。
对主机⼚来说，建⽴⾼⽔平的团队越来越难，因为那些具备⼯科背景的学⽣在毕业后，越来越多地选择去初创企业⼯作。
⼈才投资的⽔平根据制造商想要在多⼤程度上⽣产车辆⽽定。⼀些新势⼒选择跳过这⼀项，直接选⽤“现货供应”⽅案，⽽主机⼚正在寻找复制燃油车制造流程的⽅法。他们都在找寻获得更多电池设计控制权的⽅法。这就需要他们在设计、电池制造、整合、或者与其他企业合作⽅⾯进⾏⼈才投资。
商业模式—打造和扩⼤⽣态系统
客户想要⼀种不同于传统的商业模式。越来越多的⼈正在寻找不同于以往的灵活、舒适、经济性的移动出⾏⽅式。⽐如，选择“使⽤权”⽽不是持有权。新势⼒在这⽅⾯⽐传统的、缺乏灵活性的主机⼚更有优势。没有经销商关系或技术上的商业协议，汽车市场⾥的初创企业能从头做起，⽤新业务模式建⽴客户关系。
尽管新势⼒可能有优势，但以客户为中⼼的创新型商业模式将是在电动车市场成功的关键。了解客户的“痛点”，提供创新解决⽅案，这对主机⼚（如果能更灵活）和初创企业（如果能获得市场信任）都是机会。举例来说，由电动车⼚商和公⽤事业公司合作或组成联盟的新商业模式，可能会给购买电动车带来不⼀样的电费选择。
得益于汽车⾏业的变化，汽车⾏业向电动车转变给了每个竞争者机会，让他们可以测试、改善汽车所有权模式，并最终应⽤到未来的出⾏之中。很多购买电动车的车主可以被看作是新技术
的早期体验者。⽤他们来对未来市场进⾏测试能给企业提供宝贵的洞察⼒，并⽤于未来商业模式的设计与改进。下⼀步怎么⾛不少车企已经在电动车市场取得了重要的进展。不论是⽼牌⼚商， 还是初创企业都在研发新技术，增加电动车续航⾥程，减少充电时间，提⾼效率，降低⽣产成本。这使得原本⼀些影响消费者购买电动汽车的障碍得以清除。然⽽，接下来的⼗年⾥，制造商将⾯临更多潜在的挑战。电动车的预期产量与消费者的潜在需求之间的期望值差距是这个领域⾥存在的⼀⼤威胁。所以，任何想在电动车市场获得成功的企业，必须谨慎对待业务。⽬前来看，以下这些关键问题企业领导应该要了解。品牌顾客是否会把我们的品牌与电动汽车联系起来？如果不能，是否已经制定了策略，打造出⼀款有辨识度的电动品牌？使⽤（已有）品牌的知名度来扩⼤消费者对其电动车的信任，是否能使利益最⼤化？如果我们没有客户基础或汽车品牌基础，我们要如何获得⽬标群体信任，并打造令他们感到兴奋的产品？客户体验我们要给客户打造怎样的电动车体验，⼜要通过何种⽅式使⽤现有专业技能实现这⼀⽬标？能否利⽤现有售后资源与合作（⽐竞争对⼿更好的）服务顾客？如果不能，我们的现有资源能否适应新的形式，或者我们是否将其移除？如果我们没有客户基础，影响电动汽车客户购买的主要因素有哪些？⼈才我们具备哪些技能，不⾜在哪⾥，要制定什么改进计划？需要进⾏哪些投资，并获取哪些资源来⽀持我们的⽣产策略？⽣产策略为了对电池开发提供⽀持，需要哪些现有的研发能⼒和内部技术？是否⾜以⽀撑我们车辆的性能和设计预期？如果没有，或者不想实现电池的内部⽣产，我们有哪些供应商？为了确保供应，能否加强合作？供应链上还有哪些环节需要我们进⾏垂直整合（⾃⼰来做），哪些可以外包？为了进⼊并抢占部分中国市场，我们是否已经有合作或联盟的策略，如何有别于其他市场上的既定策略（如果有的话）？商业模式对已有客户群体，我们要以何种速度促进从燃油车向电动车的转变？我们的电动车策略将如何适应正在变化的移动出⾏⽅式？公司能否利⽤电动车作为跳板成功进⼊其他领域，包括⾃动驾驶汽车和共享汽车？我们的组织架构是否能够围绕电动车产品进⾏创新和开发更多服务？哪些合作有可能⽀持或补⾜我们的电动车业务模型？除了制造，我们还有哪些环节想要在内部完成？德勤认为，企业想要实现他们的电动车策略，上述5⼤⽅⾯将是关键。然⽽，如有需要，他们的电动汽车策略需要与现有汽车业务、车联⽹、⾃动驾驶和共享⽅⾯的策略密切配合。主机⼚和初创企业都⾯临着越来越激烈的竞争，终将有⼀部分企业会被淘汰。想要成功，让客户满意从始⾄终都不可或缺，但单靠这⼀点还不够。为了在电动汽车市场中成长壮⼤，制造商需要明确⾃⼰的能⼒与不⾜，并专注于建⽴起战略合作关系或联盟，这是应对不断变化的电动汽车市场的⼀种整合的、创新的、灵活的⽅式。
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