基于设备主人制度的大型运维工作项目化管理模式的探索与实践

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Excellent management papers & Production operation基于设备主人制度的大型运维工作项目化管理模式的探索与实践

文/国网浙江省电力有限公司金华供电公司 姜妮 吴思哲

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着国网浙江省电力有限公司对变电设备全过程管控的要求越来越高，常规的运维管理模

项目化管理模式基本理念

项目化管理模式，以“三代一指引”为管理思路、“设备主人项目团队”为实施主体，在项目全过程践行设备主人制度。其中：

“设备主人项目团队”，是为全过程、全方面管控作业现场专门组建的一支队伍。其组成包括一名负责领导协调整个团队工作的“设备主人项目团队负责人”（以下 简称项目负责人），以及多名班组N班人员，负责协助项目负责人完成团队工作。

“三代一指引”的管理思路，具体为：

代理：“设备主人项目团队”代理“班组长”职责，全面负责人力、物力、车辆的统筹调配，负责项目见证与预验收的工作安排统筹。

代入：“设备主人项目团队”代入“安全卫士”角色，负责现场安全稽查管理，重点把控运维人员倒闸操作行为和现场人员的作业安全风险。

代表：“设备主人项目团队”代表班组与检修、施工单位人员实时沟通、就地解决项目中遇到的所有问题。

指引：“设备主人项目团队”指引项目全过程的开展情况，包括项目前的计划编制与现场勘查、项目中的跟踪记录与见证验收及项目后的设备会诊和交流总结。

式对于变电所投产、扩建、大修等跨时间、跨区域的大型运维工作的局限性也越来越明显。为此，基于设备主人制度的大型运维工作项目化管理模式便应运而生。

项目化管理模式实施背景

一直以来，变电运维工作通常采用的是“上班一日，负责一日；上一班交给下一班；唯班组长或当班值长当家”的日闭环式管理模式。这种模式在常态化的日清式工作中能得到很好的适应，但对于大型运维工作，则会由于各种局限性带来一系列问题。

运维班内任务衔接不上。值班人员每日轮换，下一值无法了解上一值的所有工作细节。当工作任务需跨值完成时，就容易造成任务衔接不上，工作效率低下。

部门间沟通效率低下。作业现场发现问题时，通常由作业人员通知现场运维人员，再告知班组长，如此一级传一级的沟通模式使得沟通效率低下。若班组长不在工作现场，沟通时间又会进一步增加。

计划安排调整不灵活。大型运维工作工期相对较长、任务相对较多，往往会出现实际工作与计划安排不相符的情况。常规模式下，班组长不会一直在作业现场，无法进行实时调整，且人员、车辆安排相对固定，灵活调配难度大。

作业现场把控不全面。常规模式下，运维人员更多关注的是倒闸操作以及工作的许可、验收、终结两大方面，对现场检修作业过程缺少必要的把控，容易出现埋下安全隐患、遗漏设备缺陷等情况。

综合型人员培养具有局限性。变电运维的工作性质使得运维人员可在工作实践中提升自己的技术技能水平，但对人际交往、沟通协调、管理统筹等能力却很难得到锻炼，综合型人才的培养具有很大的局限性。

项目化管理模式实施过程

设备主人项目团队确定

大型运维工作项目确定后，变电运维班组以青工优先为原则，综合考虑人员的自我意向、技能水平、沟通能力、协调能力等因素，选出项目负责人，与N班人员一起组建设备主人项目团队。团队名单随后告知检修、施工单位项目负责人，以便在后续方便沟通联系。

项目计划与现场勘查

项目计划：项目负责人根据项目计划，制定本班组的工作计划，具体明确各阶段的日程和人员安排。召开

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成员与变电运维室组织的设备会诊团队一同对设备进行

项目前，班组人员根据“五查”标准开展现场勘查工作，即：“查”设备相关信息、“查”安全措施准备、“查”五防操作流程、“查”人员熟悉程度、“查”现场落实执行

全面会诊，掌握大型运维工作后的设备情况，并形成一份包含文字、图片、音频的综合性设备会诊报告，为下次设备工作提供参考。

项目总结：项目结束后，项目团队对项目的所有资料、记录进行汇总总结，主要包括倒闸操作情况记录、设备消缺情况记录和项目过程问题记录三大类。

汇总完成后，编制形成项目档案记事册，建立安全素材、培训教材、图像资料档案库在运维班中存档保留，并组织项目总结会，分析遇到问题和解决方法，交流工

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Excellent management papers & Production operation项目动员会布置工作任务，并组织设备主人团队成员提前编制项目“三卡”，即每日施工管控卡、项目见证卡、项目验收卡。

现场勘查：项目前，班组人员根据“五查”标准开展现场勘查工作，即：“查”设备相关信息、“查”安全措施准备、“查”五防操作流程、“查”人员熟悉程度、“查”现场落实执行。

完成现场勘查后，项目负责人将勘查结果进行汇总形成现场勘查指导书，放置在工作现场供人员翻阅查看。

项目实施与跟踪记录

设备主人项目团队全过程跟踪，详细记录倒闸操作情况、安措布置情况、设备验收情况、缺陷消除情况、工作许可终结情况等。

连续多日的设备检修工作，每日都由设备主人项目团队按照《每日施工管控卡》对开工、收工及整个检修过程进行管控，保证当日工作的安全可靠开展。

工作开始前，项目负责人将需设备主人见证的工作项目告知检修、施工总负责人。进行对应工作项目时，设备主人项目团队成员持项目实施见证卡逐条核对项目实施情况，并做好详细记录。

采用两级持卡验收方式。一是每日工作结束前，项目团队成员持验收卡对当日检修设备进行日清式、局部式的预验收，并将验收结论告知工作负责人。二是工作全部完成后，运维工作许可人持验收卡再次对检修设备进行整体化验收，验收合格后方可终结工作。

遇到问题时，现场作业人员直接与项目负责人联系，即时进行沟通协调，就地解决问题。

工作计划或任务发生变化时，项目负责人第一时间在项目团队中调配人员应对，并第一时间对其他物资、车辆等做出安排。

设备会诊与项目总结

设备会诊：现场工作结束后，由设备主人项目团队

作心得。

项目化管理模式实施效益

实现设备主人对作业现场的全过程管控。引进“设备主人项目团队”，实现了运维人员对作业现场的全过程管控。通过每日施工过程管控，大大减少现场不规范行为，消除安全隐患；通过作业现场项目见证，有效防止缺项漏项，提升作业质量；通过两级持卡验收，对作业的关键工艺进行监管，有效弥补了状态检修制中重设备状态、轻设备检修质量的管理漏洞，提高了验收质量。

提高运维工作的质量和效率。一方面，勘查指导书置于现场供运维人员参考可大大提高运维工作效率；项目中专设项目负责人，现场责任得到明确，利于提高人员责任心和主动性，提升工作效率的同时也提高了现场问题解决效率。

另一方面，项目团队全过程跟踪，关注工作计划变动，时刻把控各环节安全风险，大大提高运维工作完成质量。

提高运维人员的综合素质。项目负责人代理“班组长”职责，全过程深入项目各方面细节，积攒工作经验，提升分析能力和技能水平的同时，也大大提高了管理能力和人际交往、沟通能力。

实现运维工作的大数据管控。全过程管控中可获得详细的运维人员倒闸操作情况、设备检修情况、设备特殊点等各类有效数据，汇总后建立各类档案库，为运维工作留下宝贵资料的同时，也为实现运维工作的大数据管控提供了可能。

结论

该实践不仅实现了对变电设备的全过程管控，提高了现场工作的质量和效率，提高了运维人员的综合素质，还收集到宝贵的第一手运维资料，为实现变电运维工作的大数据管控提供了可能，效果显著，意义重大。

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