彼得原理是美国学者劳伦斯

彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对工作组中人员晋升的相关现象研究后得到的一个结论，即是在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向到其不称职的地位。彼得原理也被称为“向上爬”原理。

我们常常说“能者居其位”，那么彼得原理现象就是“能者不能居其位”。在我们的组织工作中，这种彼得原理的现象也毫不例外的存在。我们希望通过晋升的方式，激励组工工作人员在工作中相互较真，释放更大的激情。但往往是在干部的晋升过程中，充斥着腐败和不阳光的丑恶现象。

彼得原理所述现象，一旦在组织工作中表现出来，会造成十分不好的影响。一、它会让真正有能力的，真正适合在某个岗位上工作的人失去机会，对于个人来说，会挫伤工作的积极性，会失去心中公正公平的天平，有可能被浊泥所污。对于组织来说，它使得某个岗位因为没有合适的在岗人而发挥不了应有的作用，失去存在的价值。正所谓，不合适之人待不住，合适之人“上不来”。二、为了得到一个晋升的机会，某些人会不惜动用一切可以用的手段和关系，使得组织系统内部的出现恶性竞争趋势，出现不和谐的人际关系，必然影响到整个组织系统的作风建设。这与我们干部的廉政建设是背道而驰的。三、组织部门管人、管官，工作本身就具有一定的敏感性。出现不协调的做法，必定会影响整个系统选人、用人的风气，从而影响整个行政工作的效率，失去组织系统存在的价值。

如何避免组织工作中出现彼得原理呢？

一、对于组织工作人员进行及时的职业规划指导。职业规划教育在高校中已经发展成一项很重要的学生教育，但对于已经就职的、已经走向工作岗位的人来说，这还需要更多的努力。已经参加工作的人，特别是刚刚涉世不深的年轻人，对于新的工作环境、人际环境，往往还处于一个适应的状态，难免会迷茫、不知所措。这就特别需要组织给予帮助，

根据个人不同的特征和能力，认定最适合自己发展、最有利于自己成长的路，确定好职业规划。这样，当真正面对一个职位的晋升时，会经得住诱惑，会知道如何取舍。毕竟只有适合自己穿的鞋才是好鞋，再漂亮的鞋子，如果不适合自己穿，强抢过来，也只是伤害自己的双脚。

二、进一步完善人才、干部选拔机制。

8月19日，湖南召开全省人才工作会，开启了声势浩大的网罗人才计划。湖南省委书记周强发表重要讲话，表示提拔人才要破除论资排辈，求全责备等陈旧观念，还英雄以本色，给人才以通道。试想，在一个公正公平的人才通道中，有能力的人、适合这个岗位的人一定会成为考官眼中的“千里马”，又怎会出现彼得原理现象，被一些只是谋求晋升而不适合工作的人给“击败”呢。

三、完善干部教育培训制度

最近，中共中央根据党的十七大、十七届四中全会精神和《干部教育培训工作条例（试行）》，制定了《2010—2020年干部教育培训改革纲要》。只有通过教育培训，才能使干部自身不断完善，与时俱进，不断适应工作中出现的新问题、新矛盾，也才能确保一个职位空缺时，有合适的人才后备递补。只有通过教育培训，干部之间为职位晋升所出现的竞争才是良性竞争，才是最终能够促进组织工作以及党的伟大事业不断前进的力量。

作为组织工作的一员，我们期待着干部教育培训改革和人才改革能够取得圆满的成功，同时，在这10年的工作过程中，在中组部的领导下，我们要坚守自己的岗位，在各自的岗位上创先争优，不断攻克新的挑战和新的问题，为全面建成小康社会、基本实现现代化提供思想政治保证、人才保证和智力支持奉献更大的力量。这既是造福后来人的功业，也

是为自己创造一个更加风清气正的工作环境而努力！

干部苗子要选准。把真正有潜力的干部苗子选为后备干部、提升到合适岗位，并考察其在以后拟提升的一至两级岗位中能否胜任。避免为了解决问题、为了人员平衡而任用干部。否则，既是对单位不负责任，也是对其本人不负责任。

晋升避免论资排辈。晋升论资排辈现象在生活中十分常见，导致不仅无法避免彼得原理描述的现象，甚至提拔的干部在当前位置上已不能胜任且不用说待升位置了。

干部要能上能下。干部能上不能下，甚至于呆在一个位置上时间久了就应该设法让其晋升，是中国官场的潜规则。从彼得原理得到的启示，干部不仅要能上能下，还应让适合某一位的干部长期呆在其位置上发挥其特长优势。

人需要不断学习。人的能力不是一成不变的，人的潜力也是不可估量的。人的能力提升的最有效途径就是学习，从书本学、从别人身上学、从工作实践学。学无止境，才能不断适应新岗位的要求。记得上海XX区的蔡区长给我们说，在其拟提升为区长，就有人反映其不适合，因为蔡区长不是学经济的。他当时说，学经济的不一定懂经济，懂经济的不一定抓得好经济。何况，知识更新很快（大家其实在一个起跑线上），我相信只要我不断学习，一定能把经济工作搞上去。

岗位是固定的，人的能力是动态的，选人的标准也是可以变化的。只要我们想办法，一定会克服彼得原理提到的弊病。中央这段时间在选人用人标准的提法，从“德才兼备”到“德才兼备、以德为先”的变化，也说明这一点（针对干部队伍中有能力的干部在“德”上出问题比较多的现状）。

现在，被社会认可、被人们普遍采用的是上面的“拉动”，托关系、走后门、拉帮结派、互相提携，领导“拉”下属一把可多得选票，下属投靠领导可尽快得到“拉动”，几乎成为社会的主流。自我“推动”往往被人们所忽视，而恰恰自我“推动”是培养人才、打破彼得原理的金钥匙，应成为也必将成为主流和最佳途径。

中央对于干部教育培训工作非常重视，将大规模培训干部作为大幅度提高干部素质的主要途径，先后颁布了《干部教育培训工作条例》和《十一五干部教育培训规划》，加大了培训力度，特别强调干部任前培训，做到培训与使用相结合。胡锦涛总书记倡导的八个方面良好风气之首便是勤奋学习,前不久在中央党校省部级干部进修班上发表重要讲话,提出了四个“一定要”，即全党同志“一定要居安思危、增强忧患意识，一定要戒骄戒躁、艰苦奋斗，一定要加强学习、勤奋工作，一定要加强团结、顾全大局”，又将加强学习作为重要任务摆在我们面前。但是，组织行为“逼”我们学习毕竟是外因，真正要学有所获，达到自我“推动”的效果，还得自身努力，只有内因有了动力，才会有实际效果！

目前，有的同志不仅平常没有自觉学习的习惯，不读书不看报，不关心国家大事，而且将组织上安排到党校、行政学校学习看作是联系上级、拉拢关系的大好机会，而不是作为学习知识、增长才干、提高本领的机会，因此，功夫下在学习之外，沉湎于觥筹交错和“礼尚往来”，导致学风不浓，歪风盛行。最近，《人民论坛》刊登文章，罗列各地党校校风不正现象，我认为校风不正的主要原因，不能简单地归罪于党校。党校只是干部教育培训的一个平台或者说载体，校风与学风既需要党校加强管理，更需要全党全社会共同营造。因此，它是党风和社会风气包括学风不正在党校的具体表现。如果将干部升迁被“拉动”的途径切断，将加强学习、自我“推动”的途径畅通，让干部真正掌握打破“彼得原理”的金钥匙，那么学习风气必然会大为好转，干部自觉学习、主动学习、终身学习必然会蔚然成风！

美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出一个结论——彼得原理，即在各种组织中，由于习惯于对某个等级称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。这种现象在现实生活中无处不在：一位技术出众的工人被提升为管理者后无法胜任；称职的科学家当被提升为大学校长后，也可能会变成一个不称职的管理者。

彼得原理告诉我们要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一个人的能力和水平，将人安排到可以胜任的岗位，而不是“根据贡献或者资历决定晋升”，因此我们要恰当地用好老实人。这其中有两点很重要：第一点是老实人必须要用，这是由工作开展、完成的效果所决定的。老实人可以分为两种：一种是从自身主动地出思路、出方法的人，他们根据自己所从事的工作特点，提出新的工作思路并制定完成新工作任务的措施和步骤，具有清晰的思路和广阔的视野，能较好地完成自己的工作职责并取得良好的工作效果，这类人才我们称之为将才。另一种是很少出方法，具有实干精神，接受工作任务后能够用心去落实，善始善终完成工作任务，使决策者的意图能够得以完美地实现，这类人才我们称之为干才。一个单位具备了这两类人才，这个单位就能够创造一流的业绩，就能够称得上是一流的队伍。

第二点是对老实人要量才而用。彼得原理告诉我们：不是所有的老实人都适合被选拔到领导干部的岗位。但被提拔任用的领导干部都应当是老实人，而不应是平时工作中投机取巧的“聪明人”。面对提拔的任命，一些老实人可能还没做好准备就踏上了领导岗位，接下来就有可能感到力不从心。不仅仅苦了老实人，也苦了组织和群众。不可否认老实人有其可贵的品质，在思想觉悟、道德水平等方面都具有很大的长处，同时也要看到他们的弱项，要真正用好老实人，就必须对其全面认识。将才适合管理，干才适合做事，区分好这两类人才，我们的工作也就能够做到事半功倍。任用老实人就要充分发挥每个老实人的长处，让他们的优秀之处都能得到充分的体现，从而达到以点带面，扩大用人效应的目的。

总之，我们要用老实人，用好老实人。争取在每个岗位上，人尽其才，物尽其用，充分发挥出老实人应有的作用，全心全意构建好我们的和谐社会。

著名的彼得原理是由美国著名管理学家彼得•杜拉克提出的。概括而言，就是用人的四忌四诀。

用人之长四忌是：

1.切忌选用“样样都是”的人；

2.切忌“听我话就是好干部”；

3.切忌不要因人设事，而要因事用人；

4.切忌嫉贤妒能，不能容人之所长；

用人之长四诀是：

1.不要期望人能完成只有上帝才能完成的事；

2.为每个职位的工作设定一定的难度和广度；

3.这个人能做什么；

4.有效的管理者应知道在用人之长的同时，必须容忍人之短；

不可否认，我国政府现行的人事制度，有一定的弊端。比如政府单位为什么效率不高？因为有些领导不做事，做具体事情的不是领导。为什么国有企业办不好？因为企业套用了政府现在的行政级别制度。为什么官僚主义在有的地方盛行？等等。

这些问题用彼得原理就可以解释清楚。

每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得

原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中,雇

员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”的原理。

这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运

动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。

对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，

导致平庸者出人头地，发展停滞。

单纯的“根据贡献决定晋升”是大多数单位人事晋升的机制，事实证明却不是最好的用人方法。我们不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级

的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。

在我国的组织人事体制中，往往也是把“提拔”作为一种“奖励”来对待，而产生了〝彼得原理〞现象。也许出发点是要从“好人”中来提干、从“杰出”人中来提拔。问题是多数好人在原岗位上有杰出贡献，但转到领导岗位上就不一定有所作为；好多在下级岗位很优秀的人，但在提拔后却很平庸！结果虽是好人当道，“能人”高位，却变成不懂管理不会管理的“落后”管理在蔓延。长此以往，怎么不会人浮于事，效率低下。

从这个意义上说，彼得原理告诉我们，要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。

对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。

我相信只要我们做到了合理使用激励机制，科学考察与评价员工，适才使用，量才选用，辅以建立有效的后备干部队伍，经常开展培训深造活动，提高实际管理能力，达到能做事会管事办好事的要求，就能够避免彼得原理的再重现。

由“彼得原理陷阱”谈建立合理的人才机制

蒋 诚

一、从两则案例说起

案例一、近年来，一些地处经济发达地区的国内民航企业，相当数量的技术人才（如机务人才、信息人才、财务人才等），离开曾誉为“金饭碗”的航空公司，跳槽到国外航空公司或合资企业去工作。人才流失直接影响到这些企业的技术力量和市场竞争力，严重的甚至造成部门工作的暂时停滞。当问及这些人员的跳槽原因时，他们普遍反映的不是因为原单位薪酬偏低，而是感觉在那里技术岗位没前途、没发展，工作再努力，也难得到晋升的机会。

案例二、小张在公司从事软件开发工作，由于他工作非常出色，深受领导好评，为给他更好的发展，提拔他为项目主管。小明非常感谢领导对自己的知遇之恩，决心以更好的工作来回报企业。可上任不久，小张却发现自己困难重重，一是自己在从事技术工作之余，得以更大的精力来管理好这个项目小组，琐碎的事物让他忙的焦头烂额，根本无暇太多顾及技术的事。二是资历浅，对老员工管理力不从心。结果，工作进展很不顺利，项目计划一拖再拖，小张工作陷入困境。

二、案例引出“彼得原理陷阱”

航空公司的技术人才出走和小张困境，表面上看没有任何联系，但深究其原因，不难看出管理学中的著名原理——“彼得原理陷阱”在其中起到的作用。所谓“彼得原理陷阱”就是：“人们总是趋向于把自己引向自己不胜任的位置，从而导致组织效率的下降。具体说来，就是人们在某一个岗位取得一定成就后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，如果没有及时获得晋升就会产生消极悲观情绪，而使员工士气低落，这种惯性将一直延续到该

员工晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样很可能导致组织里面的所有岗位都会被不胜任此职的人所占据，从而导致整个组织管理水平下降，组织效率低下。”

“彼得原理陷阱”现象在我们日常生活和工作中十分常见，究其原因主要有两个方面：

一方面，由于受国企传统管理模式和思想意识的束缚，员工的收入和福利主要与行政级别挂钩，级别所占权重过大；而员工技术水平和业务能力高低在工资待遇上体现不足，绩效所占权重较轻。在企业中往往形成这样一种风气和认为，行政级别是衡量员工能力大小、贡献多少、利益多寡、地位高低的标志，行政晋升是企业调动员工积极性的唯一方式，这样必然造成企业内部官僚主义盛行，“官本位”思想浓厚，严重影响人才和企业自身的发展。这也就造成了我们常见的一些现象，如一些技术岗位的员工由于工作出色，企业为调动其积极性，把他提拔到更高的非技术岗位，但结果却事与愿违，由于其知识结构和性格特点的原因，效果并不理想，造成了与案例二小张同样的困境。

另一方面，由于目前企业内部技术晋级受条件限制途径狭窄，国家的职业资格认证刚刚起步、还未完善，专业技术职称评聘制度还不够规范，技术职务级别不可能享受与行政职务级别同等的政治经济待遇等原因，挫伤了技术工种员工，特别是一线骨干对从事业务工作和技术研究的积极性。常见现象如，一些技术骨干想方设法离开技术岗位，寻求行政上的发展；另一些技术骨干则选择离开原有企业，寻求到外企等他们认为更适合自己发展的技术岗位工作，造成国有企业技术骨干大量流失，技术力量日渐削弱，企业相对冗员不断增加，这也就造成了案例一中所介绍的情况。

由此可见，造成“彼得原理陷阱”的罪魁祸首就是企业不合理的激励机制和人员的晋升机制。

三、走出“彼得原理陷阱”

1、建立相对独立的行政职位和技术岗位的双轨激励机制

对于企业的行政人员和专业技术人员，可以按照所属的岗位的性质的不同，而建立相应的相互独立的行政岗位和技术岗位的职务晋升机制，且相应的技术职务岗位对应相应的行政职务岗位，享有相应的薪酬和福利等等。但是，行政职务岗位不能与相应的技术职务岗位盲目的互换，要实行双轨制。这样，让企业的行政管理人员和技术人员分别走不同的职务晋升途径，形成双“金字塔”的组织结构（如图所示）。行政系统和技术系统都各自形成一个合理的成长梯队和标准化的晋升模式，发挥各类人才的“比较优势”，实现企业人力资源的最佳配置。

建立相对独立的行政职位和技术岗位的双轨激励机制，实际上已经在国外企业（特别是一些高科技企业）和国内部分行业（如大专院校的教学岗位与行政岗位的分离等）运作多年，从效果上来看，不仅可以满足对业绩突出人员激励的要求，使不同类的员工各得其所，而且可以提高企业的管理水平和技术实力。

2、引入竞争上岗机制

建立相互独立的行政和技术职务岗位晋升机制只能够防止行政人员和技术人员由于错位晋升而陷入的彼得原理陷阱。要防止同类岗位内部出现彼得原理陷阱，还必须进入竞争上岗机制。

首先，必须对不同级别的各个岗位进行工作岗位研究，明确各个岗位所必须的责任，细化各个岗位对具体的诸如管理能力、业务水平、学历等不同能力的要求，并按不同能力

所占的权重予以排队。

其次，要在岗位研究的基础上制订好各岗位的上岗条件，实行竞争上岗。这不仅有便于企业在人员晋升时，参照晋升者的实际情况与岗位所需要的标准予以对照和取舍；同时也有便于受聘者和竞争者做到心中有数，明确自己下一步的发展目标和努力方向。竞争上岗机制对在岗者形成无形的压力和动力，使其在实际工作中更加注重严格约束自己的言行，更加注重提高自身业务水平和管理能力。通过引入岗位竞争机制，基本上能够保证各级管理和技术岗位的人员都基本符合本岗位的要求，从而做到有效避免彼得原理陷阱。

3、实行宽带薪酬体系

所谓宽带薪酬，就是在拉大同等级的员工的薪酬的同时，缩小不同等级员工之间的薪酬差异，实行薪酬扁平化，以及按劳取酬、按效益取酬制度，改变以前企业的那种按职称、按工作岗位拿工资的现状。如果某一个基层工作人员干的好，他可以拿到甚至是在职称或者是职务上高他几个等级的员工的薪酬，相反，如果某一个高层员工干的不好的话，他甚至有可能拿到全企业的最低工资。

设立宽带薪酬体系后，行政级别在薪酬中的权重有所降低，岗位绩效在薪酬中的权重则显著上升，这有助于削弱员工“官本位”思想，激励各个层次的员工能够全身心的投入到自己的本职工作中去，实现“在其位，谋其政”，“多谋事、少谋位”。通过这一方式，也可以在各个层次的工作岗位中留住有事业心的合格的人才。