员工绩效考核办法(DOC 10页)

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绩效考核的目的 1.1 1.2 1.3 1.4 2

激发员工工作积极性，提高工作效率与工作质量; 加强员工对个人绩效管理、改善工作,提高组织的绩效； 帮助员工客观的认识自我，发掘潜力，提高能力；

建立激励机制，为奖惩、晋升、调职、培训等人事决策提供依据；

适用范围

总部总监及以下级别人员

3 绩效考核原则 3.1 3.2 3.3

公开的原则：考核过程公开化、制度化； 客观性原则：用事实、数据说话；

反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正 3.4

时限性原则:绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体绩效；

4 绩效考核组织—-绩效考核委员会 4.1 4.2 4.3

绩效考核委员会的职能:绩效考核方案的审批、绩效考核的组织、实施、监督； 主任：总经理；

成员：财务总监、运营总监、人力资源部负责人、总办相关人员；

5 考核对象、考核周期、考核时间、考核人与复核人

考核对象 总监 高级经理 其他人员 考核周期 年度 年度 年度 考核时间 考核人 复核人 集团总裁 次年第一季度 总经理 次年第一季度 考核委员会 次年第一季度 直接上级 间接上级 6 绩效考核流程 6.1

绩效指标与目标：每个考核期初，员工主管上级与员工面谈，确定考核期的绩效考核指标与目标。 6.2

绩效反馈与跟踪：员工应定期向主管反映业绩完成情况，各级主管应对下属的各项工作进行跟踪与指导。 6.3 6.4

绩效报告：考核期结束，被考核人根据本人承担的业务完成情况向考核人提交绩效报告; 绩效数据提交：相关职能部门及人员（综合部、财务部、总办等）将各部门的业务数据提交给考核人; 6.5

绩效考核：考核人与被考核人进行绩效面谈，根据实际工作表现进行评分后提交给复核人；

6.6 绩效复核：复核人对考核结果进行复核,并以部门(营运中心作为１个部门确定考核等级）为单位确定考核等级后，将考核结果提交给人力资源部；

6.7 6.8

考核结果审批:人力资源部汇总、审核各部门提交的考核结果，提交总经理审批;

绩效反馈与激励：人力资源部将最终考核结果反馈给各部门，各部门主管反馈给员工本人。同时人力资源部根据审批后绩效考核结果进行相应的激励。

7 绩效激励 7.1

年度绩效奖金：公司根据年度绩效考核结果计算年度绩效奖金，报经机构批准后发放。 7.1.1 奖金计算方法：年终奖金=月薪×个人绩效系数

注：①个人绩效系数、绩效考核等级、考核等级比例对应关系如下：

考核等级 个人绩营运／设计人员 效系数 支持人员 参考比例 Ａ ３ ２ 5% B ２ 1。5 18％ C １ 1 70% D 0.5 0.5 5％ E ０ 0 2％ ②表中个人绩效系数、参考比例可以根据公司业绩完成情况、人员业绩完成情况进行调整。

③本计算方法适用于总监级(不含)以下人员，总监级人员绩效奖金由总经理确定.

7.1.2 对于2007年度内入职或长时间休假的人员，将根据在岗时间比例计算年度奖金。 7.1.3 奖金在2008年2月发放,在奖金发放之前离职的人员，将不再享有年度绩效奖金。 7.2 7.3 7.4 8

薪酬调整：年度绩效考核结果，作为以后工资调整的依据。 培训：人力资源部将根据绩效考核的结果组织有针对性的培训。 其他福利奖励：公司将对绩效优秀的员工进行多样化的福利奖励。

绩效考核申诉 8.1

申诉条件:在度绩效考核过程中,如认为受到不公平对待,有权在得知考核结果后的5个工作日内，以书面形式直接向间接上级或人力资源部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理 8.2

申诉处理：接受申诉的人员，应认真调查事实情况，在3个工作日内给予员工答复。对存在过错的主管人员进行处理。

附件:

1、 营运总监考核表 2、 高级客户经理考核表 3、 客户经理考核表 4、 高级设计师考核表 5、 设计师考核表 6、 经理级考核表 7、 员工考核表

人力资源部

总监考核表

考核时间: 年 月 日 姓 名 主管上级 考核指标 所属部门 上级岗位 评分标准/方法 入职时间 考核周期 实际完成情况 权重 得分 35% 20% 10％ 20％为35分，每降低一个百销售额增长率:本年度较上一年度的销1 分点扣1分，每增加1个百售额增长情况. 分点，加1分。 回款90%为20分，每低一个回款率：年度回款占年度销售额的百2 百分点，扣1分，每高1个分比（回款截至时间为1月31日）. 百分点,加1分。 3 客户满意度：客户对本部门项目的满满分20分，根据客户满意度意程度。 调查结果计算得分。 20％ 满分10分。非常满意9—10内部客户满意度：工厂对本部门工作分；满意7－8分；一般5－64 规范性、工作准确性以及支持与配合分；有待提高3－4分；不满等方面评价。 意1－2分. 5 团队建设：骨干人员流动率、人才培满分10分，人力资源部提供养情况（培训计划完成率）。 数据。 10％ 管理任务的完成情况:部门对公司的各由相关职能部门评分后交只6 项管理任务的完成情况，如ISO认证、主管上级。 项目软件的应用落实情况 得分合计（S） 评定等级 5％ 总经理评语 签字： 总裁意见 高级客户经理考核表

考核时间： 年 月 日 姓 名 主管上级 考核指标 所属部门 上级岗位 评分标准/方法 入职时间 考核周期 实际完成情况 权重 得分 30％ 20% 10％ 20%为30分，每降低一个百销售额增长率:本年度较上一年度的销1 分点扣1分，每增加1个百售额增长情况。 分点，加1分。 回款90％为20分，每低一个回款率：年度回款占年度销售额的百2 百分点，扣1分,每高1个百分比（回款截至时间为1月31日)。 分点,加1分. 3 客户满意度:客户对本部门承接的项目满分15分，根据客户满意度的满意程度。 调查结果计算得分。 15％ 满分10分。非常满意9—10内部客户满意度：工厂对本部门工作分；满意7－8分;一般5－64 规范性、工作准确性以及支持与配合分;有待提高3－4分；不满意等方面评价. 1－2分。 6 团队建设：骨干人员流动率、人才培满分10分，人力资源部提供养情况(培训计划完成率)。 数据。 10％ 管理任务的完成情况：部门对公司的满分5分。由相关职能部门5 各项管理任务的完成情况,如ISO认评分后交主管上级。 证、项目软件的应用落实情况 7 个人能力提升：包括业务能力、领导满分10分。 能力、沟通协调能力、管理能力等 5％ 10％ 8 新增销售额达百万的品牌/项目的数量 每增加1个，加1分。 9 部门人员制度、纪律遵守情况 得分合计(S） 评定等级 主管综合评语 签字: 每1人次违反规定，扣0.5分 加分 扣分 人力资源部意见 总经理意见 客户经理／主任考核表

考核时间: 年 月 日 姓 名 主管上级 考核指标 所属部门 上级岗位 评分标准/方法 入职时间 考核周期 实际完成情况 权重 得分 20% 20％ 回款90％为20分,每低一个回款率：年度回款占年度销售额的百1 百分点,扣1分，每高1个百分比(回款截至时间为1月31日）。 分点，加1分。 客户满意度：所负责的客户对项目的满分20分,根据客户满意度满意程度。 调查结果计算得分. 20% 满分20分.非常满意18—20内部客户满意度：工厂对本人及所属分；满意14－17分;一般102 团队人员工作规范性、工作准确性以－13分；有待提高6－9分；及支持与配合等方面评价. 不满意1－5分. 3 工作量：本人年度内工作完成工组量. 4 满分30分，工作饱满或超负荷工作为满分. 30％ 10％ 个人能力提升：包括业务能力、领导满分10分. 能力、沟通协调能力、管理能力等 5 各项规章制度、业务规范的遵守情况 每次违反公司规定，扣1分 合计（S） 评定等级 扣分 主管综合评语 签字： 营运总监意见 人力资源部意见 高级设计师考核表

考核时间： 年 月 日 姓 名 主管上级 考核指标 所属部门 上级岗位 评分标准 入职时间 考核周期 实际完成情况 权重 得分 15% 30％ 20％ 20％为15分,每降低一个百销售额增长率：本年度较上一年度的1 分点将1分,每增加1个百分销售额增长情况。 点加1分。 满分30分，根据客户对方案设计质量：团队设计方案质量,设计对2 的满意度，设计任务是否按业务的支持程度。 时完成等进行评分. 3 客户满意度：所负责的客户对项目的满分15分，根据客户满意度满意程度. 调查结果计算得分. 15％ 满分20分，非常满意18—20内部客户满意度：工厂(或相关部门）分；满意14－17分；一般104 对本部门工作规范性、工作准确性以－13分；有待提高6－9分；及支持与配合等方面评价. 不满意1－5分。 5 6 团队人员的培养：团队设计师的设计满分15分 能力的成长情况（培训计划完成率）。 个人能力提升:包括设计能力、沟通协满分10分。 调能力、管理能力等 10％ 10％ 扣分 6 各项规章制度、业务规范的遵守情况 每次违反公司规定，扣1分 得分合计（S） 评定等级 主管综合评语 签字： 人力资源部意见 总经理意见 设计师／助理设计师考核表

考核时间： 年 月 日 姓 名 主管上级 考核指标 所属部门 上级岗位 评分标准 入职时间 考核周期 实际完成情况 权重 得分 30％ 15% 满分30分，根据客户对方案设计质量:设计方案质量，设计对业务2 的满意度,设计任务是否按时的支持程度。 完成等进行评分 3 客户满意度：所负责的客户对项目的满分15分，根据客户满意度满意程度。 调查结果计算得分。 15％ 满分15分，非常满意13—15内部客户满意度：工厂（或相关部门)分；满意10－12分；一般74 对本部门工作规范性、工作准确性以－9分；有待提高4－6分;不及支持与配合等方面评价。 满意1－3分。 5 工作量:完成设计工作量 6 满分25分，工作量饱满或超符合工作，满分。 25％ 15％ 扣分 个人能力提升:包括设计能力、沟通协满分10分。 调能力等 每违反1次公司规定，扣1分； 7 各项规章制度、业务规范的遵守情况 得分合计（S） 评定等级 主管综合评语 签字： 营运总监意见 人力资源部意见

支持人员考核表（经理级以上）

考核时间: 年 月 日 姓 名 主管上级 考核指标 1 工作质量：指团队整体工作质量 2 完成时间：团队整体工作的完成时间 所属部门 上级岗位 评分标准 工作总是达到标准要求，为满分40分。 总是按时或提前完成,为满分25分。 入职时间 考核周期 实际完成情况 权重 得分 15％ 40％ 25% 管理任务的完成情况：部门对公司的满分15分，由相关职能部门3 各项管理任务的完成情况,如ISO认评分后交只主管上级。 证、项目软件的应用落实情况 4 5 6 团队建设：骨干人员流动率、人才培满分10分,人力资源部提供养情况（培训计划完成率）. 数据，评分。 个人能力提升:包括业务能力、领导能满分10分。 力、沟通协调能力、管理能力等 部门人员各项规章制度、业务规范的每1人次违反公司规定，扣遵守情况 0.5分； 评定等级 10% 10％ 扣分 得分合计（S） 综合评语 签字： 人力资源部意见 总经理意见 注：

1、本表适用于财务、人力、行政等业务支持部门经理级(含）以上员工; 2、，工作质量、完成时间以及权重等等可根据具体情况进行调整。

支持人员考核表(经理级以下)

考核时间: 年 月 日 姓 名 主管上级 考核指标 1 工作质量 2 工作量 3 完成时间 所属部门 上级岗位 评分标准 工作总是达到标准要求，为满分25分. 工作饱满或超负荷,为满分20分。 总是按时或提前完成，为满分20分。 完全满足本岗位要求，且部分具备更高一级人员的知识与技能,为满分20分。 完全满足本岗位要求,且部分具备更高一级人员的知识与技能，为满分15分。 每违反1次公司规定，扣1分； 签字： 人力资源部意见 入职时间 考核周期 实际完成情况 权重 得分 20％ 15％ 25％ 20％ 20% 4 专业知识与技能 其他胜任能力 5 各项规章制度、业务规范的遵守情况 6 得分合计(S） 评定等级 扣分 综合评语 总经理意见 注：

1、本表适用于财务、人力、行政等业务支持部门经理级(不含)以下员工； 2、,工作质量、完成时间以及权重等等可根据具体情况进行调整。