《培养接班人》读后感

干部甄选怎么来

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今天主要跟大家一起说说，在《培养接班人》一书中，“甄选”环节是什么样的。

甄选干部，标准是关键。推优的标准并不少见，中国人太多了资源又太少，无论学校还是工作，都充斥着各种推优。在学校的时候，推优的标准很容易：成绩够优秀，老师喜欢你。（当然现在还有第三类，叫做你爸很有钱）。进入工作后，每年年底的考核其实也很简单：有亮瞎眼的业绩，或者领导很喜欢你。

上述这种做法简单粗暴，但看似又很公平。尤其是根据业绩来评定的时候，一般都会有一个硬性标准。这一般是纳入这个推优候选人的最低标准，例如最低的教育标准、在本单位就职的最短时间、具体的培训或者是技能、绩效水平等。对于初次参加遴选的人来说，这些事“必须达到”的标准。这些是很多单位都会做的。

但是除此以外，还有几点是必须要看的：

1、 对公司价值观的支持。道不同不相为谋，企业用人也是，如果不赞成企业的价值观，使的劲不是一个方向的，再优秀也没啥意义；

2、 留任问题。这是个很现实的问题，企业不是慈善机构，如果你不打算为我做长期贡献，就不值得花那么久的时间精力；

3、 基本的管理潜质。例如有意愿去领导、基本的人际交往技能、能够带领团队实现结果等，这些特质是成为一个管理者的最最基本的素质，如果不具备，未来再发展就很困难。

一般企业还会很注重，候选人的往期经历、知识结构等等，这些是否真的需要在甄选环节看呢？更加科学的做法是在候选人进入“培养行列”后，再用这些标准来诊断一个人的发展需求，并根据诊断结果来相应

地设计培养环节。

除了上述必要环节外，在甄选过程中，还有两个误区需要注意：

1、 推荐重点与候选人的现有工作脱节。很多晋升的选拔标准，往往是依据下一个岗位所需的能力特质来的，这个想法很有说服力，但并不是一个很好的操作。例如，一个初级或是中级职位上的员工很有可能没有机会来表现自己“想象中”的领导力，这就迫使管理者在他们不了解或者微观察的领域内来评估候选人。

2、 过多关注那些由于时间积累带来的特点差异。许多企业的推荐前期侧重于搜集和组织有关候选人的机构知识和经验的字节资料，花了很大心思在员工曾经担任过的职能职务，与关键企业流程相关的经验，企业内部全部的职业生涯、以及员工其它的知识和经验上。但是这些很大程度上都是可以被培养的。

相比培养，选正确的人“上道”更重要。在这个环节，用越多的心思和精力，能够有效保证后期培养的事半功倍。