该结构体系包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。 2、基于组织层面的工作分析(P4)：
①概念:如果从宏观角度出发，希望对企业的整体进行研究和分析时，我们常常会把企业内的所有岗位作为一个整体来考察，而不再针对某一个或几个具体岗位来单独分析它们各自的情况。组织结构、业务流程恰好是连接所有岗位的载体,只有通过对其进行系统化、宏观化的分析才能实现对企业整体的准确把握，这种工作分析的方法就是基于组织层面的工作分析。
②包括企业的组织结构、业务流程、岗位体系三个主要研究对象。 3、基于岗位层面的工作分析（P5）：
即具体的岗位出发，通过系统分析的方法来确定具体岗位的职责、工作范围以及胜任该岗位工作所需要的知识和技能的过程。 4、工作分析的变化趋势（P16）：
①组织将越来越松散、灵活多变。 ②由静态分析向动态分析转变。
5、组织层面工作分析在管理中的作用（P18）： （1）实现战略传递。 （2）提高企业竞争力。
①决策层：制定明确的工作目标。
②管理层：明确目标与任务完成时间及效果. ③操作层：建立合理的分工合作体系。 6、岗位层面工作分析在管理中的应用（P20）: （1）工作分析在人力资源规划中的应用
人力资源需求分析的主要作用就是配合组织发展的需要,预测在未来一段时间内，组织在哪些工作上需要人、需要多少人、需要什么样的人. （2）工作分析在人员招聘中的应用
通过工作分析可以获取有关的任职资格信息，如性别、年龄、学历、专业、工作经验、知识技能、社会交往能力等,这些信息是组织进行人员甄选录用所依据的基本标准。 （3)工作分析在人员培训中的应用
员工培训的前提是工作规范化，包括工作标准和工作培训规范。因此，工作分析的结果是员工培训必不可少的客观依据. （4)工作分析在绩效管理中的应用 工作分析是绩效考核的前提，通过工作分析可以明确特定工作的工作职责，从而明确特定工作需要评估的绩效指标及权重；可以明确工作绩效指标标准,从而向员工指明组织期望和目标;可以明确各工作之间的工作联系，确定考核者；可以明确考核周期，从而使绩效考核更具时效性。
（5）工作分析在职业生涯规划中的应用
首先，在对各工作进行工作分析之后,我们就能根据各工作的不同特点将其进行划分，形成不同的工作类别或工作族，这是建立阶梯的基础.通过对各工作族的进一步细分或归并就可以得出,所要建立的对员工更具激励性的职业生涯阶梯。再通过工作分析建立起来的任职资格体系，就能清楚地界定出各阶梯中每个工作等级所需的业绩标准与知识能力标准,从而建立起一条或多条科学并具有激励性的职业上升的途径。 （6）工作分析在薪酬管理中的应用
工作分析为企业贯彻按劳分配原则、公平合理地支付工资提供了可靠的保证工作分
析信息对于评价工作的价值以及确定恰当的薪酬具有至关重要的作用。 7、战略的不同层面(P65）： ①公司层面的战略 ②业务层面的战略 ③职能层面的战略
8、战略和组织层面的工作关系（P68）：
战略作为企业发展的目标，指引着组织层面工作分析的方向，决定着企业的组织、流程和岗位体系的设置。组织、流程与岗位体系共同支撑着企业战略的实现。 9、事业部制的优缺点（P78）：
优点：权利下放、各事业部的自主性增强、专业化程度提高、经营责任和权限明确 缺点:容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业的整体利益。 10、矩阵制的优缺点(P81）：
优点：①机动、灵活,可随项目的开发与结束进行组织或解散；②小组成员之间能沟通、融合能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关、解决问题而献计献策,能增加小组成员的责任感,激发工作热情，促进了项目的实现；③加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了其它组织结构中部门间沟通不畅、互相脱节的现象。
缺点：①项目负责人的责任大于权利;②项目组成员容易产生临时观念，对工作有一定影响。
11、组织优化的原则（P82）:
①目标统一性原则 ②分工协作原则 ③管理幅度原则 ④责权利一致原则 ⑤命令统一原则
⑥集权和分权相结合的原则 ⑦精干高效的原则
⑧稳定性与适应性相结合的原则 ⑨均衡性原则
12、组织结构诊断中的安全功能的表现（P89）：
①财务安全
②产品或服务的质量标准执行情况 ③资产与人员安全情况 ④生产经营合法
13、业务流程和管理流程（P110）：
业务流程就是“工作流\"，是业务和业务之间的传递或转移的动态过程。
管理流程就是“管理工作流”，管理流程是管理工作之间的传递或转移的动态过程。 14、流程再造的概念（P110）：
是指以业务流程为改造对象和中心，以客户需求和满意度为目标，对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。 15、流程再造的功能(P117）：
①整合跨职能流程
②强化对客户有价值的业务流程 ③强化企业风险管理 ④优化与节约成本
16、流程再造的原则（P118):
①以企业目标为导向调整组织结构 ②最高管理层具备改革决定和战略愿景
③确认核心流程，进行规划和再设计业务流程 ④组织进行相应的配套变革
⑤建立通畅交流渠道的同时,注重流程的持续改进 17、业务流程再造需求分析（P120）：
①积重难返的企业 ②状况一般的企业 ③辉煌时刻的企业
18、关键业务流程的选择常用的方法（P121）：
绩效表现―重要性矩阵、流程优先矩阵、成本―收益矩阵、学习五角星法。 19、业务流程再造的方法（P128)：
消除、简化、整合、自动化.
20、业务流程再造需要注意持续的改进（P135）:
企业业务流程再造不是一项一劳永逸的工作，而是一个持续的、动态的过程随着企业内外部环境的不断变化，业务流程需要进行持续改进，企业才能保持自身的竞争优势。 21、岗位体系再设计的原则（P142）：
①战略导向原则 ②激励作用原则 ③整分合原则 ④专业化原则 ⑤权变原则
22、岗位体系再设计应该考虑的因素（P143）：
①组织的目标和功能 ②组织结构 ③工作流程
④技术、工艺、设备的要求 ⑤工作环境 ⑥工作时间
⑦员工的开发与激励
23、岗位体系再设计的方法（P151):
①职位序列设计
是指利用职位横向分类的方法，根据职位中的业务性质或者承担者的性质和特点,对职位进行横向的区分形成若干职位类别，即职位序列和职位族的过程。
②职位通道设计
是指从纵向上按责任大小、工作难易、所需知识技能高低将职位序列分为若干职位职层、职级的过程.
③岗位体系的形成(横、纵、职衔、任职资格标准)和应用 24、工作内容设计的五个方面（P164)：
工作的广度、深度、完整性、自主性、反馈性
25、激励型工作设计法（P170）： （1)个体工作设计选择 ①工作轮换
②工作扩大化(内涵：这种方法是在横向水平上增加工作任务的数目或变化性，将原来狭窄的工作范围、频繁重复的情况加以改善,使工作多样化）
③工作丰富化（内涵:通过垂直任务的增加，提高工作的挑战性、意义性和完整性等方面，有利于在工作特征上得到改进） （2）群体设计选择 ①工作团队
②自主性工作团队 ③质量圈
26、岗位评价的特点(P204）:
①岗位评价“对事不对人”
②岗位评价是对各项职位在组织中的贡献价值的评价
③岗位评价衡量的是各职位之间的相对价值,而不是绝对价值 27、岗位评价的原则（P205）：
系统性原则、实用性原则、标准化原则、员工参与原则、结果公开原则、战略性原则 28、岗位评价的作用(P206):
①确定工作等级的手段 ②明确薪酬分配的基础
③为员工指明职业发展和晋升的路径 29、要素计点法的优缺点（P222)：
优点：最大的优点体现在它的公平性和准确性；能够量化，可以避免主观因素对评价工作的影响
缺点：①实施复杂，周期长,所耗用的时间、费用非常大
②设计比较复杂，对管理水平要求较高，成本相对较高 30、因素比较法的优缺点（P226）：
优点：①提取各种不同工作中的相同因素，并加以比较，然后再将各种因素相对应的薪
酬累计起来。这种方法不但使不同的工作之间更具可比性,也使得对各种不同工作的评价更为公平
②在这种方法常用的5个因素中，准确地概括了工作的各个方面，因此很少有交叉重复的可能性，这样就可以简化评价工作，使得岗位评价结果更为精确
缺点：①所比较的5个因素定义比较含糊，使用范围比较广泛但不够精确 ②由于有薪酬尺度的存在，势必受现行薪酬的影响，很难避免不公平现象 ③这种方法实施起来比较困难，因为在排列代表性工作顺序时,两端工作虽容易决定，但中间部分比较难安排
④一个或更多的代表性工作的职责可能变更或责任加重,这样会使这些代表性工作失去代表性的作用
⑤由于这种方法建立工作比较尺度的步骤比较复杂,因此难以向员工说明 31、实施工作分析的时机选择（P252）：
①组织体制上的变革 ②组织结构上的变革
③新技术、新方法、新工艺的产生导致工作方法发生重大变化时 ④工作内容和性质发生变化
⑤制度创新
32、工作分析的原则（P2576）：
①目的原则 ②经济原则 ③系统原则 ④岗位原则 ⑤应用原则 ⑥动态原则
33、工作分析的基本流程(P257）:
①确定工作分析的目的 ②调查相关的背景信息
③选择有代表性的岗位进行分析 ④收集相关信息，进行分析
⑤对工作分析的对象进行调整/优化/规范 ⑥与相关执行者进行成果的反馈 34、访谈法的优缺点（P274）：
优点:①能够深入广泛地探讨与工作相关的信息
②工作分析员能够及时地对访谈问题进行解释和引导
③工作分析员能根据实际情况及时地修正访谈提纲中的信息缺陷 ④工作分析员能及时对所获得的信息与任职者进行现场确认
⑤对于工作分析有敌对情绪的任职者，可以通过工作分析员的沟通、引导,最大限度地使其参与其中
缺点：①访谈易受到任职者个人因素的影响，导致收集的信息扭曲
②访谈法会对任职者的正常工作甚至组织的日常运转产生一定的影响 35、观察法的操作注意事项（P277）：
①观察者要有足够的实际操作经验
②在一定时间内，工作内容、程序、对工作人员的要求等不会发生明显的变化，要求工作应相对稳定
③观察法适用于大量标准化的、周期较短的、以体力活动为主的工作,不适用于脑力劳动为主的工作(观察法的适用范围)
36、适用于以体力劳动为主的职位工作分析方法（P295）：
工作研究：①工作研究概念：工作研究是运用系统分析的方法将工作中不合理和不经济的因素排除，寻求更经济和更容易操作的工作方法，以提高系统的效率
②方法研究概念：方法研究是一种对现行作业系统进行记录和分析，寻找最经济和最合理的工作程序和操作方法的管理技术
③工作衡量概念：工作衡量是指衡量完成一种操作或一系列操作所需要的时间，找出无效时间并区分有效时间和无效时间，以便发现以前总工时中隐藏的无效时间及其性质和数量
37、现代的工作分析方法（P303）： （1)以人为基础的系统性方法 ①职位分析问卷法 ②工作要素法 ③临界特质分析系统 （2）以工作为基础的系统性方法
①管理职位分析问卷法 ②关键事件法 ③功能性工作分析法 ④工作任务清单分析法 38、岗位说明书（P340）：
工作描述含义：工作描述是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件.工作描述去别区别于工作规范的地方在于，它是对工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。
工作规范含义：工作规范又称为任职资格,它界定了工作对任职者的教育程度、工作经验、培训、知识、技能、能力、心理特征等方面的要求。当它作为招聘甄选的依据时，也可以视为任职要求或者雇佣标准。区别于工作描述是对职位本身的内涵和外延加以规范，工作规范是对人的要求。
39、任职资格（P391)：
任职资格是指与工作绩效高度相关的一系列人员特征，包括为了完成工作任职者所需具备的基本资格（包括教育程度、经验、业绩）、有效的行为、能力素质（包括知识、技能）等。 40、能力素质（P404）：
反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等，是判断一个人能否胜任某些工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。
主要包括知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等几个层面。 41、建立能力素质模型的原则(P407）：
①战略导向原则 ②分类分层原则 ③绩效导向原则
42、建立能力素质模型的方法（P409）：
①行为事件访谈法 ②专家小组座谈法 ③工作职责分析法 ④调查问卷分析法
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