google的组织结构

文.施密特

Google是一个由创新人才组成的公司，Google的企业文化也是如此。我们坚信抓住知识型员工将是未来企业成功的关键。在Google，我们认为管理学宗师彼得·德鲁克对于如何管理“知识型员工”的理解最为深刻。德鲁克说知识型员工相信自己拿工资是为了出效率，而不是为了完成朝九晚五的呆板工作，聪明的企业会排除任何影响知识型员工工作的障碍。 在Google，我们采取的是一种小团队管理方式，事实证明这种小团队的方式更有益于提高工作效率。Google的工程师们可以把20%的工作时间放在自选项目开发上。当然其中必须有一个批准过程以及某些失败，但基本上我们希望让所有富有创意的人发挥创意。我们有一个公开的秘密武器，就是创意邮件目录：一个全公司共用的建议箱。任何人都可以把自己的创意发送到这里，从停车程序到下一代应用程序等等。在这里所有人都可以对创意发表评论、进行评价，从而促使最佳创意浮出水面。

我们坚信“群众的智慧”这一理念，并希望在确定任何决议之前收集广泛的观点作为分析基础。

在Google，管理者的角色是一个观点的收集者，而不是决策的独裁者。统一大多数人的意见有时要花费较长时间，但通常可以组成一个更加忠诚的工作组和更为明智的决策。在Google，几乎所有决策都是基于大量分析后得出，我们创建了多种管理信息的系统。

在组织架构上，我们不会向传统大公司靠拢。Google小团队管理方式主要有三个好处：

一是它能够让我们增加尝试的可能性，让我们不断尝试尽量多的新生事物，这样我们成功的几率就比较大。

二是能够给我们的员工更多的主人翁责任感，让他们觉得不是在一家大公司工作。改进他们的工作氛围，让小组有决策权，在开发过程中让他们觉得自己拥有决定方向的自主权，同时又可以为用户来服务。

三是能够降低团队内部协调的成本。我们有一个信条，快比慢好。小团队有很多的决策权，这样我们就可以在更短的时间内开发出更多的产品，对于出现的失误调整起来也会更容易一些。现在一些IT企业，开发团队几百个人，历时数年开发一个系统，在这种情况下，如果出现问题改起来比较麻烦，而且大的团队工作起来进展比较慢一些，所以我们觉得这种小团队的方式更有益于提高工作效率。

我们内部人员调配可以浓缩为三个数字，那就是70、20、10，这是我们分配工程师人力的标准。Google的工程师，70%做搜索，20%做相关的开发，包括Google的新闻，剩余的10%做一些从来没有推出的全新产品的研发。

Google70%的核心业务都是围绕在搜索和广告方面。而在推出新品时，20%、10%则体现了Google用户为先的理念。我们首先对客户进行研究，我们想把这样的开发理念带到中国，了解中国用户的需求，然后有针对性地开发产品。

Google的几乎每个项目都是小组项目，每个小组之间都必须进行交流合作。最好的让交流变得简单的方式就是让每个小组成员都近在咫尺。因此实质上Google的所有员工分享一间办公室。这样，当某位程序师需要与同事协商时，就能马上找到对方：没有电话号码标签、没有电子邮件拖延、不用等待答复。当然，Google还有很多会议室供人们进行详细讨论。即

使是公司CEO，在来到Google后数月才能得到一间办公室，和一位学识丰富的员工比邻而居，也是一种高效的培训经验。

一是“技术自大”问题。工程师们之间的竞争是自然的，并且他们难以容忍那些积极或学识不如自己的人。但几乎所有工程项目都是小组项目，因此小组中出现头脑聪明但顽固不化的人对于整个工作是致命的。如果我们在一封推荐信中看到“我所见过的最聪明的人”以及“我再也不想跟他们一起工作”的字眼，那么我们绝对不会通过他们的提议。我们普及同级人员面试的原因之一就是为了确保小组成员热情欢迎新成员的加入。我们的很多优秀员工在小组创建方面都是楷模，因此我们希望继续保持这种方式。

二是“与我无关综合症”。一个好的工程师通常坚信自己能够开发一套比现有系统更加完善的系统，并且以“创建而不购买”为信念。当然，他们或许是正确的，但我们却必须以极大的代价关注这些项目，有时这也意味着超出了公司的产品和服务界限。

第三个问题是我们未来几年将要面对的，即公司、产业及内部劳动力将最终成熟起来。不止我们，连同业内其他公司目前都处于一个高速发展阶段，但这个阶段不会成为永久。我们中的很多员工都是刚走出校园的大学毕业生，其他的都有家庭以及丰富的工作经验。他们有着不同的兴趣和需求，因此我们必须提供可吸引所有年龄段员工的福利和工作环境。 四是要确保Google成长过程中，通讯程序能够跟得上公司的扩展。周五例会对于山景镇(Google公司总部)的工作小组非常适用，但是现在Google已经成为一个全球组织。 其实Google是一个非常平等的公司，我们的管理是这样的，管理者把一个大方向讲清楚后，所有人都是可以自我调整的。而且自我调整总比被他人调整要感觉更好，所以我们只讲大方向，会说公司最重要的十个目标是什么，二十个目标是什么，而不是细腻地告诉每个人该做什么。我们雇佣最好的人，就是希望他们对这个大方向做出最合适、最大的贡献。 塞吉·布林和拉里·佩奇代表了技术，他们对技术有很好的把握；他们更代表了公司的文化，公司的文化建立在他们两个认识和理解的基础上，而公司的成功很大程度也是因为这样的文化：平等和利众。我的关注点在公司运营、投资等方面，时间也都花在这方面。另外开会的时候，可能分不出我们三个人是谁在负责这个会议，而是很平等的一种讨论，最后通过平等共识的方式做出抉择。这就是我们的做法。 埃里克·施密特：

1983年之前，施密特是施乐帕洛阿图研究中心计算机科学实验室的研究员，并在贝尔实验室和Zilog任职。

1983年，施密特迎来了他事业的新高峰，跳槽到SUN公司担任首席技术官和公司行政主管。在此期间，他负责开发的SUN独立于平台的编程技术Java，将Java从公司的一个研发者的失意作品，变成SUN有史以来最强大的市场武器。

1997年，施密特加入Novell公司，任董事长兼CEO，负责公司的战略规划、管理和技术发展，他很快将Novell重新打造成一个赢利公司，给予Novell第二次生命。

2001 年6 月，Google 的两位创始人塞吉·布林和拉里·佩奇聘请埃里克·施密特担任Google董事长兼首席执行官。

身为一名互联网战略家、企业家和重大技术的开发者，有着20年成功经验的施密特，与布林和佩奇一起共同负责Google的日常运作。其基于两个重点开展工作：为保持 Google 的快速发展加强必要的公司基础设施建设，并在确保最大限度缩短产品开发周期的同时，保持优质水平。