西南大学培训与继续教育学院课程考试试题参考答案-跨文化人力资源管理【1300】-2020年春季

西南大学培训与继续教育学院课程考试试题卷

为了适应复杂的国际环境，满足国际企业的需要，扮演着企业业务合作伙伴、变革的推动者、多元化员工的合作伙伴和人力资源管理专家。 2、试评价霍夫斯蒂德的文化维度理论。

答：从1967到1973年,吉尔特󰀁霍夫斯泰德在著名的跨国公司IBM(国际商业机器公司)进行了一

项大规模的文化价值观调查。他的团队对IBM公司的各国员工先后进行了两轮问卷调查,用二十几种不同语言在72个国家里发放了116000多份调查问卷并回收了答案。调查和分析的重点是各国员工在价值观上表现出来的国别差异。

1980年霍夫斯泰德出版了巨著󰀁文化的影响力:价值、行为、体制和组织的跨国比较󰀁,后又采纳了彭麦克等学者对他的理论的补充,总结出衡量价值观的六个维度:

(一)权力距离(PowerDistance)指某一社会中地位低的人对于权力在社会或组织中不平等分配的接受程度。各个国家由于对权力的理解不同,在这个维度上存在着很大的差异。欧美人不是很看重权力,他们更注重个人能力。而亚洲国家由于体制的关系,注重权力的约束力。

(二)不确定性的规避(Uncertainty Avoidance)指一个社会受到不确定的事件和非常规的环境威胁时是否通过正式的渠道来避免和控制不确定性。回避程度高的文化比较重视权威、地位、资历、年龄等,并试图以提供较大的职业安全,建立更正式的规则,不容忍偏激观点和行为,相信绝对知识和专家评定等手段来避免这些情景。回避程度低的文化对于反常的行为和意见比较宽容,规章制度少,在哲学、宗教方面他们容许各种不同的主张同时存在。

(三)个人主义/集体主义(Individualism versus Collectivism)维度是衡量某一社会总体是关注个人的利益还是关注集体的利益。个人主义倾向的社会中人与人之间的关系是松散的,人们倾向于关心自己及小家庭;而具有集体主义倾向的社会则注重族群内关系,关心大家庭,牢固的族群关系可以给人们持续的保护,而个人则必须对族群绝对忠诚。

(四)男性化与女性化(Masculinity versus Femininity)维度主要看某一社会代表男性的品质如竞争性、独断性更多,还是代表女性的品质如谦虚、关爱他人更多,以及对男性和女性职能的界定。男性度指数(MDI:MasculinityDimensionIndex)的数值越大,说明该社会的男性化倾向越明显,男性气质越突出;反之,则说明该社会的女性气质突出。

(五)长期取向与短期取向(Long-term versus Short-term)维度指的是某一文化中的成员对延迟其物质、情感、社会需求的满足所能接受的程度。这一维度显示有道德的生活在多大程度上是值得追求的,而不需要任何宗教来证明其合理性。长期取向指数与各国经济增长有着很强的关系。20世纪后期东亚经济突飞猛进,学者们认为长期取向是促进发展的主要原因之一。

(六)自身放纵与约束(Indulgence versus Restraint)维度指的是某一社会对人基本需求与享受生活享乐欲望的允许程度。Indulgence(自身放纵)的数值越大,说明该社会整体对自身约束力不大,社会对任自放纵的允许度越大,人们越不约束自身。-此为最新添加的维度。 [1

学期：2020年春季

课程名称【编号】：跨文化人力资源管理【1300】 A卷 考试类别：大作业 满分：100分 一、名词解释题（任选2道题目作答，每小题10分，共20分）

1、跨文化人力资源管理

答：跨文化人力资源管理是指企业在国际化经营中对来自不同文化背景，具有文化差异的人力资源进行获取、融合、保持、培训、开发和调整等一系列的管理活动和管理过程。

2、年功序列制：

答：1)基本特点是依据员工个人年龄、工龄、学历、经历等要素来确定工资标准，年龄越大，企业工龄越长，工资越高。

2)员工的工资标准不是根据行业或产业竞争决定，而是由企业决定，强调工资的内部公平性。

3、跨文化团队

答：团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。从这个层面来说，团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。也就是说，跨文化团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员拥有不同的语言文化、宗教种族等背景，但是可以通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致，从而能够充分发挥各成员的主观能动性，整合团队的跨文化资源，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体。 4、现行费率法

二、问答题（任选2道题目作答，每小题20分，共40分）

1、试述国内人力资源管理和国际人力资源管理之间的异同。

答：我国有些学者认为，国内人力资源管理者在企业管理中扮演着战略伙伴（这一角色的主要任务集中在确保企业所制定的人力资源管理战略得到贯彻执行。而战略的执行是在人力资源战略与企业经营战略结合在一起的基础上展开的）、管理专家（扮演管理专家的角色要求人力资源管理职能必须能够设计和贯彻有效的人力资源管理制度、管理过程以及管理实践）、员工激励者（这一角色的主要任务是有效地激励员工的积极性）和变革推动者（要求人力资源管理职能对组织进行重整以适应新的竞争条件）。而国际人力资源管理者

3、一个有效的全球领导者至少要具有哪些主要特征？ 答：毫不动摇的勇气 强烈的正义感

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坚定的决心 奉献精神 迷人的个性 勇于承担责任 富有协作精神 果断的决策力 2.成功领导者能力特征： 良好的控制能力 有广泛的行业知识(市场、竞争、产品、技术)； 广泛了解公司情况(主要领导人及其成功原因、公司文化、历史、制度)。 良好的沟通技巧 巧妙的指令艺术 3.成功领导者行为特征： 具体的工作计划 体察部署的困难 掌握详细情况 恰当的赞美激励 超前的冒险意识 倾听部署的陈述 4、外派人员出发前的有效培训项目应包括哪些组成部分。 答：有关出发前培训项目的重要构成因素的研究显示，有助于向国外职位平稳过渡的培训项目包括：文化意识培训（因外派国家、持续时间、外派的目的以及项目提供者不同而不同）、初步访问（指导外派人员的一个有效的方法是将他们派往东道国作初步访问，其目的有：选择的决策和出发培训）、语言培训（包含英语作为世界商务语言的作用、东道国的语言技能和适应、对公司语言的了解）、实际帮助（向外派人员提供更多的关于子公司东道国的信息，帮助外派人员及其家庭更好地适应新环境）和对培训角色的培训（这种培训使得外派人员能够训练东道国人员并使之成为自己的替代者）。 业前三，目前在中国的员工有2300多人，占集团全球员工总人数的20%左右。在中国的营业收入达到520亿元，占集团在全球总收入的15%左右。目前在中国设置了300多个销售网点，设备销售累计13万台。了保持或提升公司的业绩，高层管理人员的配备是一项重要的管理举措。 1.2 韩国高管离任与公司人员的构成 根据2009年的数据，SD公司中国区所有的高管都由韩国总部直接外派来华。部门负责人50%以上由韩国人从集团外派，集团外派人员的工作周期基本上是4年。其余部门负责人为本土人才，这些本土部门负责人90%以上基本都有十年以上的在SD公司的工作经历，由内部培养不断晋升，外部招聘的比例不到10%。现任的韩方朴总任期届满，即将启程回国。而公司也没有从韩国再派他人的计划，而是要通过中国的猎头公司填补高管职位之缺。 1.3 公司人才本土化战略的背景 在SD集团，对于外派到其他国家的管理人员，支付给他们的费用包括基本工资、驻外奖金、各种津贴，税差和分红等。此外，还要支付住房、就医、子女就读国际学校等诸多的福利，总体费用很高。因此，可以说，每一批外派人员的实际和潜在的费用都是一笔庞大的支出。在跨国公司人力资源管理实践中，母国公司派到东道国的高管人员的薪酬往往都很高。 跨文化的冲击对外派员工生活和工作的影响是多方面的。一个在国内业绩出色的部门经理可能因为不了解东道国的风俗习惯和文化特征而丢失客户。朴总（上面提到的4年任期届满的韩方高管人员）在中国的这四年里，也不少与中国客户打交道，每次谈公事时他总需要带着翻译，难免影响办事效率；而每次饭局上也总多少会有些因语言不通而造成尴尬。另外，相对于外派人员来说，由于文化等差异，本土人员更了解中国的市场，对岗位适应程度更高，在和政府打交道等方面更加了解中国的国情。 同时，引进本土人才对树立SD中国公司“本地企业”的形象、提升它在中国的影响力也有积极的作用。跨国公司在海外建立分公司的初期，选派母国人担任海外分公司高管的好处之一是，可以保持公司的“外国形象”。因为，在有些国家，外国形象有利于公司市场营销战略的实施。但是，很多跨国公司的运作路线显示，在海外分公司进入了稳定期之后，聘用较多的当地管理者代替总公司的外派人员，很有必要。除了东道国管理人员熟 悉当地文化与商务活动的规则与方式外，他们还熟悉当地市场和消费者的消费行为，这些都使得他们能够迅速进入角色。此外，东道国的管理者可以帮助跨国公司与当地雇员、消三、案例分析题（共2题，每小题20分，共40分） 费者、政府机构和社区建立更加和谐的关系。因而，很多跨国公司在进入稳定期后，会努力打造“本地企业”的形象。跨国公司的这种摒弃民族偏见、任人唯贤、大胆起用本土优跨国公司SD高管人才的聘用之难 秀人才的做法也会取信于东道国，使东道国政府比较容易认可跨国公司的经营行为，民众1 SD公司的基本信息 更易接受该企业的产品和服务，有助于跨国公司在东道国树立“本地企业”的形象。因此，1.1 公司经营的概况 SD集团在韩国发展已经有100多年的历史，业务比较多元化，是韩国最大的财团之一，早在2010年，集团总部在SD中国公司就积极地推行人才本土化战略。 是一家享誉全球、很有竞争力的跨国公司。SD中国公司设立于1995年，是一家总部在韩国的集团全资在华投资企业，主要生产基础设施机械用品等产品。SD集团的中国区总部设在2 SD公司高管人才本地化首选战略—空降 既然跨国公司高管人才本地化已成为一种趋势。那么，如何本地化？SD公司首先想到北京，其生产企业分布于徐州和苏州等地。集团注重产品质量，始终坚持以诚信为本，也为公司在业内赢得了良好的口碑。集团在中国区的销售额从2001年到2013年的公司销售额的是空降。公司首先将目光投向那些具有外资企业工作经验的中国人。但此种策略能否成和产量一直是直线上升，中国区业绩在集团各大区中排首位。自1995年以来，该公司在中功呢？ 国的发展已经从初创阶段步入正常经营的比较成熟的阶段，连续10多年在中国市场排名行2.1 第一位本土化高管的空降与流失 公司空降高管的事情还要追溯到金总任职前的韩国崔总时期，也就是2010年。当时的- 2 - 崔总认为，要高管本土化，还是要首选在中国其他外资企业工作过的人。于是，他派人通过猎头公司物色到一位在美资企业的中国区人力资源总监—李先生。 李总来到SD公司后，了解到公司对他的期望，公司希望通过他这位本土的人力资源副总裁能够实施集团制定的本土化战略，从外部引入更多优秀的本土人才。 但是，入职没多久，李副总就碰到了十分尴尬的事情。按照组织结构，新任的中国区人力资源副总裁李总应该直接向中国区总裁崔总汇报。当李副总第一次来到崔总办公室交流工作，向他汇报时，由于崔总裁是韩国人，虽然已经外派到中国十多年，但是主要的工作语言还是韩语，中文和英语都没有达到顺利沟通的程度。李副总从美资企业过来，主要使用的语言是中文和英语。他们两人无法直接进行沟通。因此，以后每次李副总和崔总汇报工作时，都需要翻译，这件事情让李副总一直觉得很郁闷。公司也帮李副总找了韩语老师开始学韩语，崔总也在中国学过中文，但二人不管用中文还是韩文沟通，都还是磕磕绊绊的。由于语言的问题，有时李副总觉得想要实施的一些工作不能很好地对崔总表达。更重要的是每月的公司高管会议，除了李副总是中国人，其他都是韩国人，会议语言也是韩语，所以他每次自己要带一个翻译。除了这种正式的沟通的语言障碍之外，非正式的沟通就更加费劲了，韩国人和韩国人之间在会议休息中可以一起喝咖啡，互相聊天，下班之后一起喝酒，而作为中国人的李副总感觉要使自己融入到他们韩国人圈子里还是非常吃力的。直到一天晚上，李副总正在家中沙发上看着报纸时，突然接到了一个电话。打电话的是一家猎头公司。电话里对方直接向李副总提供另一家美资公司的全球人力资源副总裁的职位，请李先生考虑。这个职位各方面的诱惑都比较大。通过一番攀谈之后，李副总发现这个职位对自己更合适。想想自己目前在SD的困境，这半年多来，自己始终感觉无法融入到韩国人的圈子中去，而猎头公司提供的这个职位恰好可以帮助自己摆脱目前的困境。又与妻子商量，他也得到了妻子的支持。经过一段时间的慎重思考，他和这家美资公司进行了面谈，双方都感觉满意之后，他终于做出了决定。 于是，李副总向SD中国区总裁提出了辞职申请。 2.2 继续空降外部高管人才 在2012年初，公司又从德国一家汽车企业重金招聘了王先生（中国人），担任中国区本土人才最高的职位--营销高级副总裁。王先生拥有清华大学的工科学士学位，同时还拥有中国人民大学的MBA学位。王副总作为本土级别最高的本土高管，在SD公司很是吸引眼球，不管是韩国人还是中国人，都在观望着这位王副总，看他能创造出什么骄人的业绩。但当时2012年，公司的经营受到中国宏观经济政策等方面的影响，SD公司的市场份额一直在下滑。所以王副总应该是临危受命，承受着很大的压力。 在王副总的工作汇报体系中，王副总直接向中国区总裁金总汇报。下属的部门负责人中有部分韩国人和中国人，在工作中也出现了让王副总感到尴尬的事情。 有一次，他在工作中发现了一份市场部未经他同意而执行的文件，这令他很生气。他把市场部部长（一位韩国人）叫到了办公室，问道：“这份计划书并没有经过我这里，没有我的签字，为什么擅自执行?”市场部部长很抱歉的答道：“王副总，很抱歉。因为这份文件比较急，我的中文又很差。如果直接与您沟通，可能会耽误时间。我就直接向金总裁汇报了。是我疏忽了，那时候忘了跟您打声招呼。”“哦，是这样。你先回去吧，以后记住要事先跟我说一声，避免类似事情的发生。”由于总裁和部分部门负责人都是韩国人，沟通比较方便，王副总发现有时候下属还是会越级汇报，没有经过他而直接到中国区总裁那汇报，他感到很不舒服。这样，王副总也开始动起了跳槽的念头。后来他目睹的一件事情让他更是想着要离开SD公司。 事情是这样的。在当年的秋天，转眼就是中国的国庆节了，要放七天假。可公司里却没有外面那种大节日前的气氛。这一天午饭后，王副总在办公区的楼道里向自己的办公室走去，看到市场部的小马和韩方的一位部长说话。他经过时听到了两人的对话。原来，小马已经定好了晚上从北京到安徽的票，准备回家。早上他带着收拾好的行李拿到公司，准备下午早一会儿下班直接到火车站。小马对市场部负责人韩方部长说下午会早一点走，回老家。市场部部长一下子显得很生气，他说你们中国人的国庆节和我们韩国人没有什么关系，就是要过节了，我们的工作还是要正常进行的。小马一下子觉得很委屈，他觉得明天就是国庆节了，今天下午早一点下班到车站对工作没有什么大的影响，韩方部长却不能理解。 来自德资企业的王副总当时虽然只是经过，但两人说的话他听得很清楚。他进了自己的办公室后站在窗前皱起了眉头。在接下来的两个小时里，他眼前时常晃动着小马当时被拒绝时难过的表情。在王副总看来，这也太不人性化了！看来，这个韩资企业对待员工离欧美很多大企业实行了家庭友好型（family-friendly policy）管理取向相差太远。在王副总任职不到一年的时间里，由于市场环境等影响，公司业绩并没有明显好转，加上其他原因，使他感到工作的压力很大。不到一年的时间，王副总也向公司提出了辞职申请。 在接连两任副总裁离职后，地区总裁开始考虑内部晋升的路子。 问题： 1、 SD公司为什么要进行高管人才的本地化？（20分） 答：（1）减少外派人员失败带来的损失 当跨国公司认为东道国缺乏足够的合格人才供给时，就不得不从总部外派人员以确保海外分支机构的正常运转。然而，外派人员的成本是很高的，支付给他们的报酬包括基本工资、驻外奖金、各种津贴、税差和分红等，以使得他们能在国外享受到与国内一样的生活。这就使得外派人员的工资与福利是同等职位的中国本土经理的数倍，甚至更多。 但更关键的是外派人员失败率很高，由于中西方文化、语言、价值观念等方面存在很到的差异，外派人员不适应，造成其绩效差而提前返回。这正是跨国公司高层管理人才本土化的重要原因之一。高层管理人员的本土化也为跨国公司外派人员节省下了大笔薪酬的开支。 2）改善了跨国公司的形象，增强了对跨国公司的信任感实现跨国公司高层管理人才的本土化有利于建立和改善跨国公司与客户、政府部门等各方面的关系。因为他们具有了解国情、熟悉办事习惯、与当地人容易接触和易于打开局面等天然优势。在中国，建立关系与做生意有着非常紧密的联系，与方方面面建立良好的工作关系对企业的生存与发展是至关重要的。此外实现跨国公司高层管理人员的本土化也可以增强中国经理们的信心，使他们可以看到多重发展的机会与前景，也能帮助跨国公司更好地留住他们。当然，中国的中央和地方政府也将本土化作为是外国公司在中国的一种承诺的标志，人才的本士化更能增强我们对跨国公司的信任感。 - 3 - （3）避免文化冲突，减少因文化差异造成的经营管理上的矛盾和低效率忽视民族文化差异，往往是导致跨国公司经营失败的重要原因之一，人才本土化可以有效避免文化冲突。共同的文化背景更易于公司内部上下交流，促进了企业内部的沟通。本土化的团队会更有文化亲和力。这种文化亲和力有利于在绩效考核。提拔升迁等人力资源管理方面更好地利用本地人才，有利于公司业务方面更准确地做出符合本地市场的经营决策，有利于在企业文化方面树立起融合两种文化的强凝聚力的企业价值观，从而企业的经营创造了良好的外部环境。 （4）有利于提高跨国公司的整体效益，更好落实跨国公司的全球战略高素质的本土化高层管理人员既能充分理解跨国公司的全球战略，又能全面掌握本土的实际情况，与外派人员相比具有很大的优势。不少美国大公司正是通过他们迅速切入中国市场，扩大市场份额，提高经济效益，在激烈的市场竞争中取得了主动权。 2、 跨国公司高管招聘与国内人力资源中的招聘有何区别？（20分） 答：跨国公司人力资源管理的模式随着国际经济一体化，人力资源管理遇到了新的挑战。国际性公司的人力资源管理面临着国外员工的招聘、培训、薪酬和工作生活质量等方面的特殊问题。企业为了更加充分地利用国外的资源优势，就必须对其他国家是行直接投资，建立独资企业或合资企业。这些业务范围在地理空间上超越一个国家用公司就被称为跨国公司。在此，跨国公司高管招聘与国内人力资源中的招聘有何区别。 1、跨国公司人力资源管理的模式 跨国公司指的是在多个国家设立子公司，并在整个世界范围内获取和分配资金、原材料、技术和管理资源以实现企业整体目标的公司。人力资源管理对于跨国企业的成功与失败具有关键性的影响。 2、跨国公司人力资源管理的重要性 国际人力资源管理与国内人力资源管理有很大的差别。首先，对于很多人力资源管理活动，国际人力资源管理需要考虑比国内人力资源管理更多的因素。例如，派出员工的薪酬是以东道国的货币作为计价单位的，而本国与东道国的汇率的变化将影响到这些派出员工的实际收入的增加或减少，这是国际人力资源管理必须考虑与协调的。第二，国际人力资源管理包括的内容比国内人力资源管理要复杂。这是因为跨国公司中的员工来自两个甚至更多的国家，会涉及到员工文化差异的问题。一些跨国公司来中国投资之后，发现需要为基层作员工提供住宿条件，被派到中国工作的外方员工发现自己的收入面临本国和中国政府的双重征税要求等问题。随着世界经济一体化时代到来和迅猛发展，跨国公司将成为一种十分重要的经济组织，这就对人力资源管理提出了新的要求。跨国公司需要招聘、选择、培训和补偿员工以使他们能够在国外的分支机构中为本组织工作；同时，还可能需要从国外招聘员工来本国工作。于是，夸国公司就需要解决跨文化问题在各种人力资源管理活动中的影响。 3、跨国公司人力资源管理的基本模式 跨国公司实施国际人力资源管理的模式有很多，其中最有代表性的有以下四种： 1·民族中心主义原则。在这种管理方法中，跨国公司将在本国母公司中的政策与作方法直接移植到海外的子公司，这些子公司由母公司派出的本国员工管理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。在这种情况下，子公司的人力资源经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员工可以接受的政策之间进行协助调，工作的难度比较大，多中心原则。在这种管理方式中，母公司与子公司基本上是相互独立的，各个子公司实行适合当地特定环境的人力资源管理政策，人力资源管理人员也由当地员T担任。在这种情况下，子公司的人力资源经理有很大的自主权，因此T作起来就比较简单。 3，地区中心原则。在这种原则方式中，子公司按照地区进行分类，如欧洲区、大中华区和北美区等。各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任。在这种模式中，地区内部的协调与沟通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是非常有限的的。 全球中心原则。在这种管理方式中，公司总部与各个子公司构成一个全球性的网络，该网强被看作是一个经济实体而不是母公司与各个子公司的一个简单焦合。全球中心原则下的人力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此既可以有在整个网络中普遍适用的政策，也可以有局部适用的政策。人力资源管理和其其他管理工作可以由最适合的任何国家的员工担任。在地区中心原则和全球中心原则情况下，子公司的人力资源经理都需要在整体的人力资源战略要求与当地具体的人力资源管理政策之间进行平衡。 4、跨国公司的人力资源管理的特点 对于那些建立了全球性战略目标的跨国公司，制定关于如何有效利有其人力资源的计划是至关重要的。但是，在一些子公司中，人力资源计划和实施可能会面临严重的困难。在有些文化中，人们长期以来屈从于自然，无法对未来事件做出有效的估计。因此，人们认为不需要计划。在这种情况下，制定和实施全面的人力资源计划会遭到人们的漠视甚至抵制。在一些文化中，人们强调现在的情况，不重视长期的计划价值。还有一些文化，非常重视过去，因此倾向于单纯依赖过去的历史数据对未来的人力资源需要进行预测，这在稳定的经营环境中是适用的，但是在不稳定的环境中则是无用的。日本在过去的很长一个时期中，由于终身雇佣制度的影响，人力资源计划的灵活性是很有限的。在人力资源资源计划中，德国的T作丰富化的实践减少了传统的生产线，将生产的一线员T从简单单调的 作中解脱了出来。一个跨国公司的人力资源经理应该使用适合当地劳动力市场的雇佣程序，并要遵守东道国的劳动法律。跨国公司可能需要利用当地的职业介绍机构来发现有技能的员工，为了吸引高素质的员工离开当地的企业必须支付足够的报酬。日本人长期生活在集体主义文化中，他们不愿意到外资企业服务，这种现象即使在日本经济于90年代初出现衰退时也没有发生明显改变。在等级文化严重的国家里，权力距离也较大，跨国公司在这些国家中招聘员工必须借助于由东道国政府控制的就业机构。例如在越南，政府的劳动部门介入跨国企业招聘程度的程度很深，重要的雇佣决策要经过劳动部门批准。有时越南的劳动部门提供给外资企业的员工的技能水平不符合公司的需要，但是外资企业又很难拒绝。 对于跨国公司而言，大胆起用东道国当地的管理人才有很多好处。第一，跨国公司使用派出本国管理人员的方式引起的成本很高。第二，那些愿意使用当地员工担任管理职国的跨国公司在东道国可以享有很好的口啤。第三，如果跨国公司使用本国的外派员工担任管理人员他们会认为自己过一个时期以后就可能要回国，因此在工作中可能片面强调短期效果，而缺少应该有的长期计划。当然跨国公司企业也有使用本国外派员工的理由：第一，东道国员工的技术和管理水平可能没有达到跨国公司本身的要求，因此需要派出本国的员- 4 - 工来承担重要的工作岗位。第二，许多跨国公司越来越强调将海外工作成绩作为提拔高层管理人员的一个重要的考核指标。第三，跨国公司派出的管理人员长期在本公司的文化氛围和政策框架中工作，与东道国当地的员工相比，他们更能够不折不扣地执行跨国公司总部的指令，因此使用外派员工有助于加强总部对子公司的控制，如果使用外派员工，跨国公司就需要慎重地选择适合的人员。外派的员工应该能够有能力与那些和自己的文化背景可能有很大差别的同事和员工一起工作，能够承受生活与工作在异国他乡的孤独感，而且还可能需要能够处理自己的家庭在陌生的环境中所面临的各种困难和压力。 - 5 -