背景资料：
上世纪80年代以来,连锁经营作为一种新的经营业态迅速发展,并在零售业、餐饮业等
服务行业得到普遍应用。中国家电零售连锁业也进入了一个快速发展的时代。国美电器一直居于国内领先电器行业。来自中怡康的权威数据显示， 2010年国美集团空调销售达600万套，据中国电子商会2006年以来对空调市场份额监测显示，国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。另外，国美集团率先在行业通过与上游厂家深度合作及大单采购、淡季打款等措施，国美集团终端空调零售价格在2011年继续保持低于其他渠道的竞争优势，并力争在2011年空调旺季来临之际，抑制空调价格上涨苗头，维持空调低价位水平。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
现今，国美电器集团正通过实施精细化管理，加速企业发展，力争成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。新国美集团建立以后，企业非常重视运营个部分的协调发展、统一管理和规范操作。由于长期以来国美集团呈献给我们的是三足鼎立的现象，三者在产品方面有着很大的差异。对于集团的统一管理，主要体现在企业战略思想、企业文化、集团采购、门店选址、物流仓储、资金管理、信息管理、制度管理的“八大统一”原则等方面，这使得企业资源实现极大的共享；但在经营层面上又坚持独立运作，实现门店形象、目标消费者、经营策略和产品结构的差异化，提升集团多品牌的核心竞争力。据悉，新国美集团在2007年力争销售额突破1000亿元，而2010年的目标则锁定2000亿元。
企业介绍：（企业价值、顾客价值）
国美电器控股有限公司是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册，创始人为黄光裕。现任董事会主席为张大中。国美电器集团作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器集团在全国240多个城市拥有直营门店近千家，年销售能力达800亿元以上， 2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有15家门店，迈出中
国家电连锁零售企业国际化第一步。2004年国美电器在香港成功上市。2007年1月,国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。2007年3月商务部和中国连锁经营协会共同发布2006年中国连锁经营100强，国美电器以869.3亿元位列首位；国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；在世界品牌实验（WBL）颁布的“中国500最具价值品牌”，国美电器以品牌价值301.25亿元成为中国最具品牌价值的家电零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。
国美23年发展历程中始终以创新服务为核心理念，并开始由单纯的产品输送者向客户利益的管理者角色进行转变，以消费者利益为中心，构建起高效率、高标准的综合服务价值体系。国美作为中国家电连锁最领先的企业，在完成大中城市的网络布局之后适时地调整发展战略，在提升消费者价值方面不断推出创新服务举措，带动了行业整体服务水平的快速提升。国美是中国家电业最早注重服务建设的零售企业。1999年，国美在行业率先推出免费送货、800免费咨询电话等服务举措。与当时的百货商场相比，国美的举措迈出了中国家电零售业服务创新的第一步，成为引导中国家电零售渠道服务变革的先行者。2004年国美开创中国家电零售业首个服务品牌“彩虹服务”，带动家电业的竞争重心从“价格战”向“服务战”转移。2007年，国美推出高出国家三包规定的“诚久保障”服务，构建了家电业第一个涵盖产品质量、价格以及退换货在内的综合家电服务体系，开创了一种量化、契约式的服务模式，彻底解决了消费者后顾之忧。2008年国美又率先推出“家安保”延保服务，它为消费者节省了大量因产品超过保修期而产生的维修费用，保障了消费者享受到高品质的家电生活。国美的服务是一个不断创新的动态体系，国美以顾客为中心通过多种方式感知消费者的需求，不断为消费者创造新的价值。国美电器呼叫中心建立至今，覆盖全国220多个城市，已经成为全国最大的家电零售业呼叫中心。目前国美全方位开通了SMS自助查询及短信服务，在线服务启动电子商务模式，客户关怀工程开展“定点提示”与高端VIP服务等创新举措，全方位地满足了消费者的需求。2009年4月底，国美开创了目前国内家电业首个短信自助平台，即SMS自助查询，消费者只需拨打国美电器客服电话400-811-3333，通过语音提示就可以自助查询送货、安装、会员积分等多项信息，开通了家电行业短信自助查询的先河。今年4月份，国美启动了在线服务电子商务模式，消费者可以通过在线客服、邮箱、电子传真多渠道与国美联系。国美呼叫中心专设高端贵宾VIP服务，建立VIP易键通服务，并特别配套提供个性化的人际关怀服务，全面提升服务品质。国美售后负责人向记者透露，公司23周年是国美的大型促销期，也是历年消费者购买家电的一个高峰期。为保证在第一时间让消费者用上购置的家电产品，国美电器在全国范围内
共筹备了2355家专业的安装服务商，将有3万名安装人员投入到工作中，保证送货和安装的及时性。活动期间，随着家电维修需求的增加，国美电器全国48家家电医院，300家维修服务商将为顾客提供全程3C品类维修服务，1500家维修服务商将为顾客提供传统家电维修服务，另外还有1000名电脑工程师为全国顾客提供电脑远程服务，为节日期间的电脑使用提供保障。在物流运输方面，国美电器在全国拥有210个配送中心，仓储面积达百万平方米，提供充足的商品供应；运输车辆最高峰值11000多辆，物流服务人员20000人，其中物流专业管理人员500多人。国际最先进的ERP系统保障了物流信息的实时传递，可实现门店销售信息与配送中心实时有效对接，日处理订单可达20万件。对于VIP顾客，节日期间，国美电器根据顾客需求免费提供定时专送或限时快递的高端服务，以及定时、限时的安装服务。标准宅配也将按照顾客的购物时间，免费提供当日达或次日达配送服务。
市场细分：
一、主要的顾客群定位：
我国的家电行业中，国美作为其中的一家最具有实力的企业之一，在市场上发挥着不可替代的作用。纵观国美几十年来的销售情况，可以发现国美主要消费人群都是些中高成收入人群，其商品价位相对较高，不适合低收入家庭购买。特别是新国美诞生以后，国美电器分别向更低收入和更高收入两个方向进行扩展，充分扩大了自己的顾客群范围，新国美董事局主席黄光裕也明确表示，构成新国美的国美、永乐、鹏润在未来的消费者定位上会有意做出“差别”，但同一进货渠道的同一品牌、同一型号在同一个地区销售时，价格是一致的，“差别”更多的会体现在配套服务和购物环境上。同时，由于其产品质量良好，还是很受广大消费者的青睐。从历年来的销售业绩来看，国美的年销售量都非常的巨大，每年的销售量也呈现飞速增加的趋势。早在2005年，国美电器的老板黄光裕夸下海口，国美美30小时开一家店，销售范围将衍生到全国的各个单位、家庭。现今，国美的门店数量已经达到上千家，同时，扩展其销售区域，打造新品牌，扩大市场，如“永乐电器”“鹏润电器”，增加了对东北地区的服务。随着国家的发展和广大消费者收入的增加，以及技术的创新和企业成本的不断降低所以，国美电器将更加广泛的走入广大的消费者生活中。根据各个数据资料判断，国美电器的顾客群为广大的不同层次的收入家庭，一般事业单位及大部分服务行业部门等。 二、品牌定位：
早在2006年11月22日，国美和永乐便在北京举行庆典仪式，从此便形成了由“永乐电器”、“鹏润电器”、“国美电器”三部门组成的新的国美电器集团。就现在三部分的分布情
况来看，现今三家企业的同质化比较明显，只有鹏润电器有一些差异化的存在。鹏润电器定位高端，在物业、装修等方面的花费会比国美、永乐两个品牌要多，但是，集团内部的品牌定位是以三个品牌针对不同的目标市场和消费群体来进行差异化的经营模式，实现三者的优势互补，充分占领整个电器市场。对此，国美推行了一系列的措施来巩固自己的品牌。针对不同的消费个体需求，国美电器把各个品类分不同产品系列，分阶段开展“十人行”、“百人行”、“千人行”累计团购优惠促销活动，让客户最大程度地享受“1+1>2”团购优惠。而且，国美将和龙法装饰集团展开联合营销，实现家装与家电、工程与电器配套的有机结合，再次开创行业营销的先河，极大地巩固了自己的品牌。
三、营销组合：
1、产品本身：
销售流程：国美电器在销售流程方面，无疑是一个家电销售的传奇。在黄先生一开始打造“国美电器”的开始就确立了成功的销售理念。其脱离中间商，与厂家直接接触，采取报销制度，再加上当时商品供不应求，赢得了广大的消费者。就这样一个当时其他电器商都不愿意接受的销售理念，却给国美的发展打下了坚实的基础。另一方面，现代生活的快节奏，要求企业满足消费者便利及时的购物要求。然而，在国美一度出现开票、缴款以及提货、送货等购物流程等需要消费者排上三次队的现象。国美低价给消费者带来的些许福利均被这种时滞所抵消。根据这种流程缺陷，国美采取ERP系统管理和集中配送措施及时将开票、缴款以及派车等环节流程合而为一，消费者只提出购买要求，其余的事情一概不用操心，由国美统一调度安排。这一流程改造提高了效率，也为消费者提供了便捷的服务。
消耗品方面：国美针对一些容易标准化、利润高的小配件商品、消耗品和区别于其他销售商的产品进行定制，目的是为减少长期不用的功能或不必要的装饰外表部分，以降低价格，为消费者提供物有所值的产品。虽然定制产品品种有限，但在连锁店内可反应出优质低价的效果，很有吸引顾客的魅力。
人员方面：国美电器拥有数万名员工，其在管理人员、销售人员的雇佣都是比较严格的，而且还有相关的培训，国美曾成立了由3500名高素质员工组成的专家团队，在按需设计电器应用方案、工程配套安装、产品保养、跟踪服务等方面，全力为集团用户提供更加周到的服务。并实现专业人员信息服务，开发建立大客户关系，打造交流互动平台，及时向大客户传递各类商品信息。
2、产品定价：国美电器在产品价格方面有着极大的创新。由于其销售规模达到了一定的程度，能够根据市场的供求变化来灵活的制定自己的价格。其一表现在，其通过买断进货的方式，极大地克制了因订货不准确而造成浪费，通过制造商拿到价格最低的产品，然后在市场上进行销售，并且不能够随意退货，这一方面为其低价销售奠定了基础，另一方面也增加了厂商对国美的信誉度。其二表现在，其以产品的实际使用功能进行定制，风险自担，容易标准化、利润高的小配件商品和区别于其他销售商的产品，一般为减少长期不用的功能或不必要的装饰外表部分，以降低价格，为消费者提供物有所值的产品。虽然定制产品品种有限，但在连锁店内可反应出优质低价的效果，很有吸引顾客的魅力。第三方面，国美根据自己的的销售能力采取可承受量包销进货，在一定程度上为生产商承担了风险，更加有利于其在价格方面占据着绝对的优势。
3、营销渠道：
在产品获取方面，国美电器主要采取了一下渠道：一，缩短了采购环节，节约了传统渠道的各项流通费用，以及控制了企业自身的采购成本；二，通过企业之间的竞标，有效地压缩了厂家的利润空间、降低了采购价格；三，通过买断进货，转移了厂家的经营风险，还可以获得客观的风险溢金。这种模式的意义不仅在于采购费用的节约，而更重要的是彻底改变了家电生产厂家与商家之间的地位。
在产品销售渠道上，国美通过矿大市场规模和经营范围，不断的纳入生产厂家，建立新的区位进行销售，同时快速地开店，据有关数据显示，其曾今目标为没30分钟开设一家销售国美电器的商店。此外，国美针对不同的消费人群采用不同的消费等级，所销售商品品种繁多，种类丰富，使得消费者完全可以根据自身的要求和承受力选择到合适的产品。
4、推广方面：
国美在大多数人的观念中可能只是一家大的家电销售品牌。然而，实际上国美的成长的过程也是一个不断向个类产品推广的过程。一直以来，伴随着新产品的出现，国美在不断地更新着自己的产品。其在2010年成为了全国最大的3G产品的最大推广平台，对3G手机、相机、电脑、音乐视频播放器等数码产品方面都有销售，其规模不亚于佳能、松下、尼康等。
除了在产品销售方面的推广，国美电器也很注重品牌的推广。其曾在公交车上作公益广告推广，并且其服务策略也在有低价策略向提供服务和信誉方面转型。多年来，国美采取了各种服务型营销手段，可见其在品牌推广方面下了很大的功夫。最能体现这点的是它的八项承诺：免费咨询和投诉；免费上门设计；免费送货入户；免费上门安装调试；免费培训商品知识；不满意退换货；先行赔付；有奖投诉。
国美存在的主要问题及分析、解决对策：
一、由于国美采取的是家电直销的模式，从厂商直接到消费者的运营模式会导致一些问题的出现。
首先是物流问题，消费者可能为了方便快捷采取网购的方式，当消费者看到自己喜欢的家电产品并在网上订购、付款后，希望自己能够很快的得到自己的产品。但是由于家电不同于一般产品，其体积庞大、重量较重所以厂家送货的费用将会相当昂贵的。其次是支付问题，消费者在进行网络支付时可能存在一定的安全隐患，一旦网上信息被非法截取，不但给消费者带来巨大的损失，还会大大损害到企业形象。其解决对策是对原有的直销模式进行改进，适当增加中间环节，如采取“厂商—传统家电零售商—消费者”和“厂商—网络零售商—消费者”相结合的模式，既发挥普通零售商的销售功能，又避免了因中间环节的增多而导致成本的增加。
二、由于国美采取的是“低价战略”，其并不能作为作为一项长期的营销手段来支撑国美在家电销售领域的领先地位。
低价战略会导致价格越来越低，使得市场上的竞争力增大，降低产品的价值，同时还有可能与同类其他企业产生“囚徒困境”，不利于企业的经营。而且价格降低到一定程度会直接影响厂商生产的主观能动性和积极性，使电器的生产由“厂家生产什么我们销售什么”变成“我们销售什么厂家生产什么”，虽然这在初期是有利于国美和其他企业竞争中处于领先地位，但长久以来对整个行业的发展是相当不利的。针对这一现象，最佳的策略就是国美必须向“树立品牌形象，提高服务质量”的方向转型，使其在电器营销方面处于霸主地位。
三、国美电器与厂商进行合作的基础比较差。
从市场角度分析来看。家电零售企业对供应商的依赖性很大。由于大部分供应商在一级市场都有分公司，而在二级市场多采用办事处或代理商形式，在商品供货、厂商促销资
源提供及人员配合上均存在一定难度。而对于中小品牌，甚至未设独立的分支机构或办事处等管理机构，这就造成基本的进货难、促销活动难等问题。一般情况下，制造商对家电连锁企业新开门店展台位置、出样状况、促销员配置等均会提出自己的要求，一般家电连锁企业也是主要利用制造商的促销员推销商品，而自己的员工担当协调、平衡作用，这种操作模式已得到所有的家电连锁企业所肯定。但对于国美，这样的操作遇到了困难。因此，国美也可以通过改革适当增加自己的产品给零售商销售，增强和厂商的合作能力。或者增加费用培训一批具有过硬技术的人员。
四、产品价格压榨供应商
国美电器的低价主要来源于对上游厂商的价格打压这也是一种典型的渠道终端行为的表现形式在国美电器的压低供应商价格的实践中最为人所知的是“格力事件”。格力因为不满国美电器擅自降低其空调价格退出了国美电器卖场两方关系就此恶化。正是由于对厂商的不断压榨才使国美电器具有了降低空间这也是支撑国美电器低价策略的一个重要原因。但从长远来看国美电器的这种低价策略对整个产业链具有一定的破坏作用弱化了上游生产厂商的整体盈利能力而且国美电器模式引来的众多消费者加速了家电产业危机。解决办法：与供应商建立真正意义上的互惠互利的战略合作伙伴关系改变“吃供应商”的盈利模式通过供应链整合、降低各环节运营成本、提高服务价值、扩大销售规模等方式来增加企业盈利。
五、标准化管理的一致性和跨地区管理的难度增加。
作为全国连锁企业的国美电器，标准化管理面临的最大困难莫过于单店成本增加的压力和人才不能顺利转型。国美采取连锁性销售手段，销售总量只能维持在一定限度。服务水平如果保持一致，比如免费送货上门、调试、不满意退货等服务，所需成本将比零售方式增加百分之二十。人员配置方面，标准化管理所需的各类岗位如全部得到满足，公司运营成本将显著增加，而且由于总经理、采销经理及财务经理等不在销售现场，在市场变化莫测和信息传递不及时情况下，各地门店执行力不强、政策制度贯彻不力的现象时有发生，往往可能导致其经营陷入无资源支持和整体策略不当的困境中。而且由于在广大的销售地区，管理人员除了销售经理等几个主要的岗位是从一级市场派驻，其他的众多岗位包括店长均从当地招聘，他们大都来自本地其他的家电商家，这些本地管理者们虽然熟悉家电经营的操作思路和当地的市场状况，能够很快适应商业操作氛围，也经过了国美企业文化和工作流程方面的系统培训，但是多年的习惯和经验，使他们在日常工作中保持了很强的本土特色，根本不能快速溶入到连锁企业标准化管理中。
营销管理
指导老师：劳可夫 组员：李恒 肖龙欢
周宇生
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