快速消费品行业营销渠道建设的思考

快速消费品行业营销渠道建设的思考

隋󰀁兵

(东营职业学院,山东东营257091)

摘要:快速消费品行业是中国市场化程度最高的行业。本文从几个方面分析了快速消费品营销渠道的发展与目前的渠道特征,试图揭示我国快速消费品行业营销渠道中存在的渠道冲突问题,并提出优化我国快速消费品渠道的建议。关键词:快速消费品;营销渠道;营销冲突管理󰀁󰀁快速消费品简称FMCG(FastMovingConsumerGoods),是指那些使用寿命较短,消费速度较快的消费品。一种新的叫法是PMCG(PackagedMassConsumptionGoods),更加着重包装、品牌化以及大众化对产品的影响。通常快速消费品包括包装的食品、个人卫生用品、烟草、酒类和饮料等。快速消费品的快速体现在产品依靠消费者高频次地重复使用与消耗,生产商通过规模的市场量来获得利润和价值的实现。

快速消费品行业进入门槛低、成本费用低,而资金回收较快,所以市场存在着巨大的开发潜力。在产品、促销、广告都趋于同质化的今天,渠道战略研究与规划已成为快速消费品企业生存与发展的重中之重,终端比拼的烽火在渠道竞争的前沿也呈愈演愈烈之势。创新实用的分销渠道、灵活优化的市场终端、创建极具消费者忠诚度的渠道品牌等,是控制市场取向和企业生命线的重要资本。

例并严格执行,一旦发现此种现象,从渠道政策、年终返利等方面予以惩罚。这种办法通常可以减少此类渠道冲突的发生。

2.因市场区隔不明造成的相邻经销商的冲突

快速消费品市场运营到今天,大部分企业已经明确知道了市场区隔不明的危害。但是由于中国市场区分的复杂性和经销商的唯利是图、善打󰀁擦边球󰀁的本性导致由于市场区隔造成的渠道冲突依然普遍存在。对此企业应从两个方面加以防范和管理:首先在签订经销合同时对有争议的地区必须作严格的市场限定并明确双方市场经销商的责、权、利;另外,企业的产品必须贴有󰀁区域市场专卖󰀁的专用防伪标,这个工作从产品上市开始所有的市场都应该严格做到。

3.因不同层级渠道网络成员责权不明造成的渠道冲突快速消费品是一种流动性很强的商品,采取的是一种长短渠道相结合的渠道管理模式。如果不同层级渠道网络成员之间责权不明很容易引发渠道冲突,具体表现为:不同经销商同时以不同价格向末端渠道供货。对此企业必须明确不同层级渠道网络成员责权利关系,并通过正向的渠道激励政策奖励合约的严格遵守来维护渠道系统的稳定性。渠道冲突的表现形式多种多样,但总体而言主要由于上述原因所致。究其根本原因主要因为渠道系统是由若干不同利益目标和思考模式的组织构成的。企业希望维护市场利益以获得长久的市场机会和更大的发展空间;而经销商追求的是眼前利润的最大化。

(二)窜货问题严重

无论是中小型企业还是知名大型企业,都普遍被窜货问题搞得坐卧不宁。窜货引发的市场问题非常严重,不仅使生产企业自身经营受损还会影响生产商和渠道成员间的关系。更可怕的是有可能使企业全面失控,失去市场。因为窜货问题而走向灭亡的企业也不乏其数,尽管有的企业通过严格划分区域,实行编码制度或加强督查和惩罚力度等措施来限制这一情况。但在实际应用时效果非常有限,解决不了根本问题。

(三)营销渠道中的分销商不易管理

在快速消费品领域,传统的分销渠道是国际品牌生产供应商在进入中国市场时建立的,在各品牌成功登陆中国市场发挥了极大的作用。但是,随着时间的推移,国际品牌已从最初的产品导入期发展到产品成熟增长期。此种厂家,总经

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一、快速消费品行业营销渠道存在的问题

(一)营销渠道冲突日益加剧

用户争夺存在于制造商与经销商之间和经销商与经销商之间,制造商与经销商之间存在着的持续不断的矛盾的来源是制造商与最终用户建立直接购销关系,直接用户追求最低的价格和最好的服务,不希望中间环节加价。厂家出于控制终端优质客户的目的,也希望将资信较好,销量较大的客户划为自供。而这一行为将直接影响经销商的利润甚至威胁其生存。经销商和经销商之间经常也为了争夺同一客户而展开激烈竞争,价格冲突日益激烈。渠道各级客户的价格定位是至关重要的事情,价格定位出现偏差会引起渠道混乱。这些都是快速消费品渠道建设的成长阶段渠道冲突的突出表现。归结起来,渠道冲突的表现及反冲突的控制方法如下:

1.因产品市场价格不明造成的冲突

由于快速消费品价格普遍不高,消费者购买频率高,产品的需求价格弹性大,因此微小的价格差异能够带来较大的需求反应。如果企业在渠道设计时没有建立统一的销售价格体系就可能导致经销商为了资金快速周转、避免产品压仓、获得企业的销量返利就会降低产品的批发价格,使二批价格低于总经销价格,从而导致价格体系混乱。对于这种类型的渠道冲突,企业一定要提前做好防范措施,在签订经销合同时必须附上统一的价格体系、制定有效的󰀁乱价󰀁惩罚条

经营与管理

销商、二级批发商、三级批发商、零售店、消费者的传统分销渠道暴露出很多的问题,分销商的资质参差不齐,部分分销商无法达到国际品牌产品在成熟增长期对分销商的要求。在初期,由于国内没有成熟的候选分销商可供选择,国际生产供应商为尽快适应并打入中国市场,在选择分销商时重点考察分销商是否有适当的销售渠道,是否有能力将产品在短时间内推到供应商所希望的目标市场,而对分销商的商业信誉纪录、管理能力、财务资金实力与物流营运能力等方面的要求较为宽松。因此,一些国际大型生产供应商的分销商中有相当一部分在上述方面存在问题,并已经或者即将对分销供应链的顺畅运行产生不良影响,部分商业信誉不好的分销商造成国际生产供应商应收账款坏账,分销商的规模经营与国际水平相比明显较小,无法与国际大型生产供应商的生产规模相适应。同时分销商本身也不能通过规模经营来降低经营费用,提高分销渠道的服务水平。从分销供应链中实际产品物流、产品信息流与资金流之间的关系来分析,在现有的分销渠道中,生产供应商在整个分销供应链中承担义务明显过大,负担过重,利益分配对生产供应商不利。

不思进取,又或是不能紧跟企业步伐,缺乏长期合作意愿,制造商应对渠道成员进行必要的调整、更换,以保证整个系统的运转效率越来越高。需要注意的是,渠道成员的调整是一项󰀁伤筋动骨󰀁的大手术。

4.加强对经销商的培训

由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法。我国现有经销商大多是以个体户为基础,所以制造企业必须加强对他们的培训,提高他们的管理能力和营销能力,并针对发展中遇到的具体问题,给予相应的解决方案,这样不仅能解决经销商目前的赢利问题,也能解决他长远的赢利问题,使经销商与厂家共同进步,成为能和企业长期合作的战略伙伴,在合作中实现双赢。

5.加强对经销商的广告和促销支持

加强对经销商的广告和促销的支持,减少流通阻力,提高商品的销售力,促进销售,提高资金利用率,使之成为经销商的重要利润源。分销商在自己区域内进行促销时,制造商应给予大力支持,既提高自己品牌知名度,又帮助分销商赚取利润,激发他们推广产品的热情。

(二)合理处理营销渠道冲突

渠道冲突是摆在广大营销经理面前的一个严峻的问题,而󰀁营销渠道冲突管理六步法󰀁是解决问题的良好途径。

1.识别冲突的真实性。这需要判断现有分销渠道是否存在冲突,包括现实的和潜在的,另外,需要判断冲突是建设性的还是破坏性的。

2.了解冲突的实际类型。一旦经过初步分析,判断渠道存在现实的破坏性的冲突,那么就要对冲突进行进一步的分析。包括分析渠道冲突涉及到渠道的哪些成员及渠道冲突的类型(横向、纵向、交叉)等3种类型。

3.分析冲突问题产生的原因。目标差异,每个渠道成员都有与其他成员差别很大的一系列目标。例如,制造商希望通过低价政策获得市场的占有率和高速的增长,而分销商则希望获取高额的利润,追求短期利润。

4.选取合理的冲突调节方法。管理渠道冲突的杠杆类型包括:经济杠杆(如奖罚、限量供货、断货、罢销等)、契约杠杆(如协商、谈判、责任、角色、区域等的再明确等)、法律杠杆(如仲裁、诉讼)。一般情况下,渠道冲突管理杠杆选取的是一个杠杆组合。渠道冲突的所有解决方法均可纳入上述的4种杠杆,当然随着市场实际情况的发展,新的渠道冲突解决方法会不断出现,但无论怎么变化,还是属于以上四大杠杆的范畴。

5.实际操作解决冲突问题。

(1)SP激励。即采取特殊政策对渠道成员进行的激励。如价格折扣、数量折扣、付款信贷、按业绩的奖励制度、分销商成员的培训、成员的会议旅游等。

(2)情感沟通,信息共享。成员的领导者可以通过各种简报、通讯和会议形式进行沟通,以达成共识。以共同利益确立长期目标。

(3)活动与政策制定的参与。如定期与不定期的联谊活动便是一种常采用的方法。

(4)人员交换。有一种处理冲突的方法是在两个或两个以上的渠道层次上交换人员。例如,制造商的管理人员可以

二、对建设快速消费品行业健康营销渠道的几点建议

(一)做好营销渠道管理1.选择优秀的分销商

渠道成员的选择是渠道管理的起点,也是影响产品市场营销效果的重要因素,因为好的中间商及零售商是企业成功的保证,所以渠道成员的选择一定要慎重。许多成功企业的经验说明了这样一个基本道理,快速消费品企业要明确选择分销商的目标和原则,并且做好深入细致的调查研究工作,全面了解每一个将被选择的分销商的情况,是选择分销商的起点和前提条件。

明确目标是选择分销商的前提之一。这里有两个层次的目标要加以区分:第一个层次为基本目标,即选择中间商,建立分销渠道要达到什么分销效果;第二个层次为手段目标,即要建立怎样的分销渠道,它在实现第一层次目标的过程中应当发挥什么作用。建立分销渠道的目标明确之后,这些目标就被转换成选择分销商的原则,成为指导分销商选择工作的纲领。只有这样,营销渠道效率才能提高,才能保证产品以最快速度、最低的成本摆到消费者的面前,提高产品的竞争力。

2.渠道成员的激励

对渠道成员的激励方式分为直接和间接激励:直接激励是指通过给予物质或金钱奖励来肯定渠道成员在销量和市场规范操作方面的成绩。实践中,公司多采用返利的形式奖励成员的业绩,主要有销售竞赛、等级进货奖励、定额返利三种形式。间接激励是指通过帮助渠道成员提高服务水平、提高销售效率和效果来扩大其利益,从而激发他们的积极性。

3.渠道成员的评价

为确保渠道的高效运转,制造商应定期对渠道成员进行绩效评价。如果某一渠道成员的绩效很好,制造商应给予物质或精神激励;若渠道成员的绩效低于既定标准,制造商应找出导致绩效低的原因,同时考虑可能的补救办法。如果是由于经销商缺乏应有的职业道德,或不愿主动适应新市场,

󰀁26理论研究经营与管理

派驻分销商工作,而分销商的管理人员也可以在制造商营销部门工作。通过这种人员交换,能让交换的人员接触对方的工作和观点,从而增加双方的相互了解,使双方更好地合作。

(5)渠道隔离。当一种商品在两个渠道中同时销售会产生冲突。这时有效的办法就是渠道隔离。解决问题的办法是用对同一种商品制造人为差异,有时用一些鲜明的标志,有时采取专门制造等手段,来隔离这两个渠道。

6.监控反馈。在此提出的营销渠道冲突管理模型是一个动态的、前瞻性的系统。在渠道冲突管理过程中要使整个管理过程的监控和反馈,进入下一轮的冲突管理流程。

综上,快速消费品作为一个特殊的行业,其健康的营销渠道建设绝非仅仅通过简单的扁平化或以制造商与分销商之间平衡的利差空间来建立形式上的伙伴关系所能成功的。快速消费品的营销渠道建设不是一个简单的营销战术问题,必须从战略的高度加以把握,它是一个涉及到根据产品上市期、成长期、成熟期不同阶段渠道特点进行渠道建设与管理以及与渠道价格政策、推广政策及品牌政策的一个系统的综合管理过程。

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(上接第6页)

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作者简介:

隋兵,山东东营职业学院讲师;研究方向:工商企业管理、市场营销。

动配套企业发展。同时促进小而精的企业发展,为战略性新兴产业发展提供基础性力量。

6.进一步完善战略性新兴产业发展的组织机制与利益协调机制,完善激励约束机制,统筹协调部门、地区、行业关系,打破地区、部门、行业壁垒,形成发展合力。

5.实行有效的人才培养机制和激励机制。加快人才培

养,加强专业人才队伍建设,重点培养和吸引高水平的学科带头人,把调动人才的积极性作为出发点,鼓励和督促广大科技人员接受继续教育。加强对国际人才的争夺,吸引海外优秀人才。

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域整合理论创新视角的区域产业升级实证研究󰀁󰀁󰀁以京津冀为例作者简介:

1.石国庆,天津商业大学硕士研究生;研究方向:国际贸易,区域经济。

2.周桂荣,天津商业大学教授,硕士生导师;研究方向:国际贸易,区域经济。

四、滨海新区发展战略性新兴产业的对策建议

针对战略性新兴产业在发展中存在的问题,可采取以下措施以促进滨海新区战略性新兴产业的发展。

1.加强创新体系建设,使企业成为技术创新的主体。加强企业技术中心建设。进一步增强大型企业的技术创新实力。深化科技体制改革,推动技术开发和服务机构的企业化管理,加强技术服务机构在科研机构与企业之间的联系作用。建立以企业为主、科研院所协同参与的产业化机制,支持产、学、研紧密结合的重点开发项目,推动科技生产要素向企业流动。

2.加强政府对战略性新兴产业的扶植和保护。制定和实施战略性新兴产业的发展规划。制定相关的产业政策,对战略性新兴产业实行必要的倾斜和保护。实行税收优惠政策,在信贷资金上给予重点保证。

3.加强知识产权保护力度。进一步加强对知识产权的保护,健全知识产权保护制度,战略性新兴产业对经济增长有突破性重大带动作用。所以,必须建立完善的知识产权保护制度。

4.将发展战略性新兴产业与传统产业的改造升级结合起来。不仅可以帮助制造业摆脱低附加值、低收益的困境,也可以为战略性新兴产业提供巨大的市场空间,还可以促进经济发展方式的转变,提升滨海新区的综合竞争力。

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