干部有效执行力培养

干部有效执行力培养

干 部 有 效 执 行 力 培 养

一、 前言

如何培养干部有效执行力，是每个稍具规格的企业必须劝导物问题 二、 组织末稍神经痲痹症

许多公司的失败常可归因于执行力不佳，策略、愿景一大箩筐，却光说不练通通流于口号治理，只有上层经理是流水的官，会被砍头走路，基层职员是铁打的兵，头一低锋头过了，又是一条好汉，仍是我行我素

三、 是谁的错？ 四、

每当公司未能达成预订目标，最常见的说明是执行长的策略出了差错，然而策略失败的缘故，大差不多上因为执行不力，而不在于策略本身。

四、鸿沟与落差

公司领导人所期望的目标 组织达成目标的能力？

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五、执行力的意义

执行是企业领导人的首要工作 执行是一种纪律，跟策略不可分割

执行必须成为组织文化的核心成分

六、执行是领导人最重要的工作

许多人会认为执行属于细节事物的层次不值得企业领导人费神，那个观念绝对错误。

七、少了执行

突破性摸索没有用 学习可不能带来价值 职员无法达成延展性目标 改革也会半途而废

案例：案例：一支铁钉的故事

在工厂的入口处，有一支生了锈的大铁钉被丢弃竖立在那儿。职员进进出出，因此乎不外发生下列情形：

第一种职员是全然没看见，便抬脚横跨而过；第二种职员看到了铁钉，也警觉到它所可能产生的危险，只是这种职员所持的态度又可能显现三种不同类型：第一类心想别人会捡起来，不用自己鸡婆，只要自己小心，实在不必庸人自扰，因此视若无睹，改道而行；第二类会认为自己现在太忙，还有专门多要事待解决，等办完事后再来处理那根铁钉；第三类则抱持勤慎敬谨、事不宜迟的态度，赶忙弯腰捡起妥善处置。

你会：

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点评：第一种职员是浑浑噩噩过生活的人，完全没有察觉环境的变化，直到受到损害时，可能还

不了解何以致之；第二种职员虽有警觉，?视其行动内容又可归类三类人。第一类属于敷衍自私型，一切行动以自己利益为考量，只扫自家门前雪，不管他人瓦上霜，拔一毛以利天下之事，他全然不屑为之；第二类是消极推托型的人，凡事能托即托，且找出一堆借口来搪塞；第三类则为积极负责型的人，这类型的职员具备「问题意识」、「危机意识」、「责任意识」、「时刻意识」，而这种职员正是企业所殷切想网罗且引以为荣的人才。

八、执行的重心

1.人员流程 2.策略流程 3.营运流程

九、执行力系统化流程

1.探讨如何 2.探讨是什幺 3.提出质疑 4.追踪进度 5.权责分明

十、执行力的基石

了解你的企业与职员 实事求是

设定明确的目标与优生顺序

后续追踪 论功行赏

传授体会以提升职员能力 了解自我

十一、优秀人物 1.诺贝尔得主

是由于他们能精确地执行某项证明的所有细节，并让他人能够重作、验证或应用此项证明。

2.伟大的领导者

1.会常说：

2.除非我能实现那个打算，否则他一点意义都没有 。

十二、让公司动起来

光是摸索可不能找到新的行动方式，要行动，才能找到新的摸索方式

十四、如何做 1.您的方法

假如你觉得改革专门苦恼、专门累人，你就不可能成功，除非你确实乐在其中，否则全然可不能有什幺改变产生

2.创新的信念

我们能够比市场成长得更快 我们能够逐年提高生产力 我们会为客户的成功全力以赴 我们会提供杰出的服务 互助合作是我们成功的关键 我们将做到权责分明与全力以赴 我们会更用心倾听客户的话 案例： 案例：跳舞的猪

有一只猪跑到菜园去跳舞，把菜园的青菜踩的东倒西歪，一片狼籍。猪的举动，引来路人围观，猪因此跳得更加卖力。主人见状，怒不可遏地拿起木棍猛打那头猪，并气呼呼地说：「这只笨猪，看你干的好事！我非好好教训你不可……」遍体鳞伤的猪，有些困惑的埋怨：「我昨天看麻雀在菜园翩翩跳舞，大伙儿都专门快乐的鼓掌，为什幺我今天跳一下舞，就被狠狠痛打？

点评：「仿照别人」无法开创属于自己的一片天地；惟有「确信自己，扮演自己」，将自己拥有的特色发挥到淋漓尽致，生命自然获得满堂釆。

3.选才

一个组织想长期保有杰出表现，职员是最值得信任的资源，他们的判定体会与能力乃是决定成败的关键所在

案例：曾国藩用人之道

曾国藩伯乐之明，左宗棠、李鸿章等名将确实是由其拔擢的头例。由于他具有精明独到的鉴察力，常常能慧眼识英雄，因此综其一生为朝延挖掘了许多的人才。有一天，李鸿章带了三个人请曾国藩量材录用，当时曾国藩刚用过餐，正在院子散步，因此那三人就在大厅里恭候。散步之后李鸿章恭请他会见那三人，曾氏却说不必了，李鸿章专门是惊奇，曾氏说道：「在散步的时候，三人我都认真鉴视观看过了，第一个始终低头，未曾仰视，是一个忠厚老实的人，能够让他从事比较保守的工作。第二个造作不实，在人面前专门恭谨的模样，等我一转身，便又东瞻西望，今后必定阳奉阴违，这种前恭

后倨的人，表理不一，绝不能任用。第三个人双目炯炯有神，今后的成就，不在你我之下，可委以重责大任。」曾氏果然料事如神，后来三人的际遇正如他所言，第三人确实是赫赫有名开发台湾有功的刘铭传。

点评：治理者若能知人善任，在人事的安排上就能适才适所，公司的进展自然蒸蒸日上。人才为企业永续进展的关键，你为公司培养擢升了多少优秀人才？

4.新进职员的指导训练事项

按次序同意训练

工作技术指导书、样本、手续及用语手册 说明工作的执行标准 指示可向何人要求协助

说明材料、工具及器具等使用及保养方法 强调工作的安全性 提醒注意保持隐秘

5.新人的追踪与辅导

须经常检查工作的进展程度 工作上的首要条件为正确 促使能随时发问 采取个别面谈方式 了解其愿望并予以鼓舞 案例：

案例：忙而无功的佣人

从前有位国王，他有一个既勤快又老实的仆人。有一天仆人发觉皇宫的后花园里死了一只鹿，因此就向国王报告。国王想到仆人每天把花园整理的井然有序，而且工作态度又任劳任怨，就把那只死

鹿送给他，做为犒赏。仆人获得国王的奖赏后，欣喜若狂，他想：鹿皮能够取下来制成外套，鹿角可做成鹿茸酒，因此赶忙找来刀子想取下鹿角及鹿皮，但是刀子久未保养变钝了，全然割不动，他急着四处找磨刀石，后来在楼上找到了，就在那儿高快乐兴地磨起刀来。磨好之后，他就跑回后花园取鹿皮及鹿角。然而，切割不大会儿刀又钝了，他只好又跑回楼上用力磨刀，磨利了再到后花园去取鹿皮、鹿角，就如此忙上忙下地跑来跑去，两条腿都快跑断了，人也累的气喘如牛，只为了磨刀和取鹿皮、鹿角。有人问他：「你为什幺一下子上楼，一下子跑到后花园？到底在忙些什幺？」他说：「我去楼上磨刀，再到后花园取鹿皮、鹿角！」对方又问他：「为什幺要去楼上磨刀？」他脱口而出地回答：「因为楼上有一块磨刀石。」大伙儿就讪笑他：「磨刀石能够从楼上拿下来，放在死鹿旁边，你能够一边磨，一边取鹿皮、鹿角，如此不是省力又省时吗？只是举手之劳，你就不用跑上跑下那幺忙碌了！

点评：1.既要WORK HARD，也要WORK SMART。

2.身为主管者若能指导职员WORK SMART之道，必定事半功倍。

6.奖惩／升迁

假如职员的奖惩升迁差不多上依据他的执行力，公司的文化自然会随之改变 案例：案例：盐的功用

大伙儿都明白，炒菜煮汤的时候，假如忘了加盐巴，结果做出来的菜汤一定变得淡而无味。一锅汤只要加入适当份量盐巴，汤就变得味美爽口。盐巴本身是咸的，但食物加上适当的盐巴后，食物便有了不同的味道。假如盐巴过量的话，食物就会咸到难以入口。

点评：占评：1.适度的批判，可产生引导纠正的成效；过度的苛求，却让职员畏首畏尾。 2.适当的奖励，可让职员确信自我；过度的赞扬，却让职员狂妄自大。

十五、强力的对话

强力的对话公布，坦诚不局形式能让事实出现出来

领导人若只是煞费苦心追求和谐，不愿得罪任何人，殊不知和谐可恰好是真理之故

十六、领导人的镜子

职员所表现出来的行为，确实是领导人所示范或容忍的行为，要改变公司文化就要由改变领导人的行为着手

案例：

案例：施洗过的鸭子

有一个真诚教徒，他每个礼拜五有守斋戒的适应，那一天他只吃鱼不吃肉。他尽管交待了厨师，但一到礼拜五，厨师却依旧给他端上鸡鸭各色肉食，令他十分困惑，因此找了厨师问个怎么说？原先厨师并不是教徒，全然就没有斋戒的观念，也不把斋戒当一回事。主人灵机一动，端了一碗清水，用手指轻轻沾了一些，然后在厨子的头顶点了几下，口中念念有词：「我已对你施洗了，从现在开始，你再也不是没有宗教信仰的人，你已是教徒，日常生活必须遵守教义规定，以后每个礼拜五都要和我一起斋戒。」到了下个星期五，主人上了餐桌，叮嘱厨师上菜，没想到难道依旧端上一只肥硕欲滴的烤鸭。「你那个人怎幺搞的，难到你不记得我差不多帮你施洗过了吗？你怎幺还不守戒律呢！」主人怒气冲冲的问。厨师答道：「请主人息怒，刚才我要生火烤牠之前，也学您用同样的方法帮牠施洗一番，因此牠现在不是鸭子而是一条道道地地的鱼。

点评：「有样学样，上行下效」，在上位着的一言一行，确实是下位者的学习榜样。

十七、治理者的心态与行为 1.差不多心态 达成的意愿 打破现状 理念─使命感 效率意诚 原理与原则 科学的方法

健全的判定 2.你情愿吗？

有一位病人向牙医师埋怨：

〞为什幺看病时刻花不到一分钟，却要付出这幺多钱？〞 牙医师说：假如你情愿，我也能够用60分钟慢慢地帮你拔

3.坐而言不如起而行

五只青蛙坐在木头上，四只决定跳下来， 木头上还有几只青蛙 4．想想看？ 案例一、

一面墙一个工人砌要工作十天，若是五个 工作要几天？ 案例二、 ５＋５＝０ 台塑集团董事长说：

一个部门假如只须五个人，但假如用十个 人并不是多了五个工作机会，而是这十个 人今后都可能失业 案例三、 １０×１≠１×１０

一个妇人怀胎十个月可产下婴儿 十个妇人怀胎一个月不可能产下婴儿

十八、何谓操纵 1.定义

乃是指为达成目标，透过基准与绩效间的比较与检讨后所采取的措施，包含预估可能发生的问题，

采取预先处置的方法

2.坚决

在采取行动时充满信心与坚持 坚决与果断是相辅相成 坚决并不表示你该与人对抗 你应该减少对抗，并减少可能的损害

3.命令下达的方法 案例分析：

叮嘱：请照这项格式打字，并赶忙用限时寄出

请托：请参考那个案例，拟出一张生产报告书的格式好吗？ 微词：我认为如此最棒？你以为如何？

暗示：将教室的桌椅重新安排一下的话，仿佛能够让室内更宽敝些？ 征求：工作必需连夜加班，有谁情愿留下来

十九、工作分配的三要件

部属所具备的条件 知识(所熟谙的事项为何？) 技能(所能担任的工作为何？) 态度(抱持何种态度)

二十、治理者能力的提升

治理者日常的进度指导与部属本身的自我启发，是提升部属能力的两大要件有如车的两轮缺一不可

二十一、培养部属的真谛

治理者是否称职，要紧可依据其部属的工作成果予以评估。 培养部属，提升其工作能力是治理者责无旁贷的责任

1.说、教、做 2.

假如说了之后部属赶忙会明白，那是主管的幸运 假使教了之后才会是一样部属 主管要常常做给部属看

2.强化自我指导行为

你的角色不仅仅只是让特定的任务得以完成，而是打造更有能力、更有担当的职员，并使他们能为组织提供更高的价值

3.有效的指导步骤

界定挑战并说明期望目标 脑力激荡，共同想出可行的方案 进展出行动打算 设定完成日期 建立评量标准 促进行动打算的执行 后续追踪

4.你的职员想要什幺？ 成就的需求 学习的热情

奉献的期望

案例：案例：开锁竞赛

机房重地的大门上有一副牢固的门锁，粗大的铁棒仗势以为自己孔武有力，一定能够打开这把锁，因此它用劲的撬，没命的捶，即使费了九牛二虎之力，门锁依旧无法打开，自己却偏体鳞伤。钢锯看只是去，要铁棒稍事休息，换由它上场，然而任凭它卖力的左锯右拉，门锁依旧不动如山，钢锯自己却气喘如牛，累的半死。这时，一把毫不起眼的钥匙悄悄显现，它先说服钢锯给它试一试的机会，接着便将扁平而弯曲的身子深入锁孔，一会儿的功夫，那副牢固的门锁应声打开了。「怎幺有可能？你怎幺做到的？」铁棒和钢锯不服气又惊奇的问道。「因为我最明白它的心。」钥匙只是温柔的回答。

点评：每个职员的心上都安装有一把牢固的大锁，假如治理者只是惯性的运用高压强制的手段强要打开，可能是不得其门而入，惟有确实了解他们内心真正的方法或需要，才能打开职员牢固的心锁。

二十四、中庸四道导正变革危机

鼓舞学习与仿照 记取体会与教训 适应组织与文化 辨识专才与通才

1.你聪慧我傻瓜

一等聪慧：让部属觉得自已专门聪慧 二等聪慧：让部属没感受到你专门聪慧 三等聪慧：让部属感受到你专门聪慧 四等聪慧：让部属感受到你有小聪慧 五等聪慧：让部属觉得他自己专门不聪慧

2.聪慧反被聪慧误

苏东坡：

人皆养子望聪慧 我为聪慧误一生 但愿生子愚且蠢 无忧无虑到公卿 案例：芊案例：芊 虫的习性

芊虫是一种群居的毛毛虫，且有一种极其专门的行为特性，当牠在爬行时一定是成群结队而非形单影只，而且队伍中总是有只作头，其余首尾相连，以不变的队形直行向前，尽管它们也有眼睛，但看起来毫无作用，它们祇是「适应」地跟着前面的那只。有一次，法国伟大的生物学家Jean-Henri Fabre将一群芊虫一只接一只放在一个大花盆的边缘上，排成满满地一圈。Fabre原本以为，这些芊虫在绕了几圈之后，会「发觉」这是个「恶作剧」，然后退出这种毫无意义的绕圈圈，转向新的方向。然而，出乎Fabre预料的是，在适应的促使下，这群芊虫只是不停地绕着花盆的边缘，即使可供食用的绿叶近在咫尺，牠们也是视若无睹，最后终于又饥又累的死于盲目前进的途中。

点评：促使人类行为最大的力量，不是理性而是适应。适应缘自体会的累积，它能够使我们做事的时候驾轻就熟，节约许多摸索的时刻，使我们生活得更加舒服便利，然而，可悲的是我们也常沦为适应的奴隶。做为一个杰出的治理者，不但要有能力挣脱「坏适应」的束缚，更要有主动积极培养「好适应」的技巧。

3.人际新三通 ——私通 ——疏通 ——沟通

4.不管你的才能是什幺

上帝不期望你─

把它隐藏起来或是储存起来 而是要你尽力去发挥

二十五、结语

只要功夫深，铁杵磨成针 为部属点灯，将他心照亮 以心换心，能够得到全世界

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附件:测试一：执行力评估

请利用本评估表测试自己执行的能力如何，5分表示你觉得自己表现杰出：4分表示表现专门好；3分表示还算中意；2分表示需要改进；1分表示表现差劲。为了确保评估成绩的正确性，你也能够要求职员为你填写这张评估表。请在你的选分上划[√]。

执行力技能评估表

1．我了解每个职员的个别特性，同时依照那个特性执行工作。 2．我会让职员知晓组织整体的打算与执行方法。 3．我鼓舞职员提出改变执行打算的方法。 4．我鼓舞职员自行解决问题。 5．我确信每位职员都明白他们被期望做些什幺。 6．我会评估职员的表现。 7．我会协助职员对以后提早做好预备。 8．关于圆满达成任务的职员，我会给予夸奖或是其它适当的奖励。 9．我让每位职员都能用心于团体合作上，然而也让每位职员明白个别奉□5 □4 □3 □2 □1 献的价值。 10．我让那些无法胜任团体工作，或无法回应教练指标的职员“坐冷板凳”。 11．我明白团体中每位成员的个人期望。 12．我积极查找能够关心人们成长的方法。 □5 □4 □3 □2 □1 □5 □4 □3 □2 □1 □5 □4 □3 □2 □1 □5 □4 □3 □2 □1 □5 □4 □3 □2 □1 □5 □4 □3 □2 □1 □5 □4 □3 □2 □1 □5 □4 □3 □2 □1 □5 □4 □3 □2 □1 □5 □4 □3 □2 □1 □5 □4 □3 □2 □1 13．我要求团体成员关心其它的成员学习与成长。 14．我确信团体成员都了解团体与个人的成功（包括我自己）都必须信任□5 □4 □3 □2 □1 □5 □4 □3 □2 □1 他们。 15．我把关心团体中每位职员当作是最优先的工作。 16．我可不能鼓舞冲突，然而我坚持要在限制时刻内解决问题。 17．我专门努力让团体成员彼此互相了解、尊重并支持对方。 18．我将自己的知识、专业技能与团体分享，也期望他们以相同的方式回□5 □4 □3 □2 □1 报。 □5 □4 □3 □2 □1 □5 □4 □3 □2 □1 □5 □4 □3 □2 □1