1. 人力资源需求预测：人力资源需求预测就是指对企业在未来某一特定时期所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。方法包括：主观判断法、德尔菲法、趋势预测法、回归预测法、比率预测法。
2. 人力资源供给预测：人力资源供给预测就是指对在未来某一特定时期内能够提供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。
A.人力资源供给的分析：1.外部供给分析；2.内部供给分析（现有人力资源的分析、人员流动的分析、人员质量的分析）
B.方法：技能清单、人员替换、人力资源“水池”模型、马尔科夫模型。 3. 内部招聘的方法
a. 工作公告法（最常用）。通过向员工通报现有工作空缺，吸引相关人员来申请这些空缺职位。
b. 档案记录法。企业高层和人力资源部门通过员工的个人资料档案，可以确定出符合空缺职位要求的人员。 4. 内部招聘的优缺点：
优点：1. 有利于提高员工的士气和发展期望；2. 对组织共组的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速的展开工作；3. 对企业目标认同感强，辞职可能性小，有利于个人和企业的长期发展；4. 风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本了解，可靠性较高；5. 节约时间和费用。
缺点：1. 容易引起同事间的过度竞争，发生内耗；2. 竞争失利者感到心里不平衡，难以安抚，容易降低士气；3. 新上任者面对的是“老人”，难以建立起领导声望；4. 容易出现近亲繁殖问题，思想、观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新和活力。
5. 外部招聘的优缺点：
优点：1. 为企业注入新鲜“血液”，能够给企业带来活力；2. 避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛；3. 给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力；4. 选择的范围比较广，可以招聘到优秀的人才。
缺点：1. 对内部人员是一个打击，感到晋升无望，会影响工作热情；2. 外部人员对企业情况不了解，需要较长的时间来适应；3. 对外部人员不是很了解，不
容易做出客观的评价，可靠性比较差；4. 外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造成影响。
6. 招聘的时间：招聘时间选择最常用的方法是时间流逝数据法，显示了招聘过程中关键决策点的平均时间间隔，通过计算这些时间间隔来确定招聘的时间。 在招聘的实施过程中，由于各种原因的存在，企业要随时对招聘时间进行调整。 7. 招聘的成本：
1. 人工费用，就是公司招聘人员的工资、福利、差旅费、生活补助、加班费等。
2. 业务费用，包括通信费（电话费、上网费邮资、传真费）、专业咨询与服务费（为获取中介信息而支付的费用）、广告费（电视、报纸等媒体发布广告的费用）、资料费（公司印刷宣传材料和申请表的费用）、办公用品费（纸张、文具的费用）等。
3. 其他费用，包括设备折旧费、水电费、物业管理费。
8. 基本薪酬：指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入。
9. 可变薪酬：指企业根据员工、部门或团队、企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济收入。
10. 间接薪酬：给员工提供的各种福利，往往具有普遍性，可以分为国家法定福利和企业自主福利。 11.职位分析的方法
a. 定性的方法，包括访谈法、非定量问卷调查法、观察法、关键事件技术（CIT）、工作日志法、工作实践法
b. 定量的方法，包括职位分析问卷法、管理职位描述问卷、通用标准问卷、O*NET系统、职能职位分析法、弗莱希曼职位分析系统法、职位分析计划表 12．激励理论
a.内容型激励理论：
马斯洛的需求层次理论（美 马斯洛 包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求）；
ERG理论（美 克雷顿·阿尔德弗 包括生存需求、关系需求、成长需求）；
双因素理论（美 弗雷德里克·赫兹伯格 包括保健因素：公司的政策和管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪酬、与同事关系、个人生活、与下属关系、地位及安全感；激励因素：成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长）； 成就激励理论（美 戴维·麦克利兰 生理需求、权利需求、归属需求、成就需求） b．过程型激励理论：
期望理论（美 维克多·弗洛姆 激励力M=效价V×期望值E）；
公平理论（美 约翰·亚当斯 以社会比较理论为基础，研究个人所作的贡献与所得的报酬和他人活自己比较之后的结果，及其对员工积极性的影响） c．行为改造型激励理论：
目标设置理论（美 E.A. 洛克 重视目标在激励过程中的作用，包括目标的明确度、目标的难度）；
强化理论（斯金纳 四种行为改变方法包括正强化、负强化、惩罚、撤销） 13. 劳动争议的范围：
1. 因确认劳动关系发生的争议；2. 因订立、履行、变更、解除和终止劳动合同发生的争议；3. 因除名、辞退和辞职、离职发生的争议；4. 因工作时间、休息休假、社会保险、福利、培训以及劳动保护发生的争议；5. 因劳动报酬、工伤医疗费、经济补偿或者赔偿金等发生的争议；法律、法规规定的其他劳动争议。
14. 劳动争议的处理程序
1. 协商。双方当事人在发生劳动纠纷以后，自行协商解决，澄清误解，分清责任，相互取得谅解，最终达成和解协议。
2. 调解。企业内部的劳动调节，借由企业内部第三方的帮助来达成一致协议的争议处理方法。
3. 仲裁。由企业以外的大三房居中调节，并作出裁断的行为。
4. 诉讼。当事人不满意仲裁委员会的仲裁处理结果，依法向人民法院起诉，而法院依法审理并裁决的手段。 15.员工关系管理的内容
a. 劳动关系管理：劳动合同的管理、劳动纪律及奖惩、劳动争议处理 b.劳动保护：劳动时间、职业安全与员工健康、压力管理、员工援助计划
16.人力资源总体规划的内容：
a. 供给和需求的比较结果，也可以称作净需求，进行人力资源规划的目的就是为了得出这一结果；
b. 阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐明人力资源方面有关的重要方针、政策和原则（人才的招聘、晋升、降职、培训与开发、奖惩和工资福利等方面的重大方针和政策）； c. 确定人力资源投资预算。 17. 人力资源业务规划的内容
包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和晋升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划、退休招聘计划等内容，这些业务规划的每一项都应当设定具体的目标、任务和实施步骤，他们的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。
18.胜任素质模型所包含的内容
胜任素质模型就是指为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象和社会角色特征以及知识与技能水平。
胜任素质模型的建立通常有六个关键步骤：确定绩效目标、确定效标样本、获取样本数据、数据处理分析、建立初步的胜任素质模型、验证胜任素质模型。 19.职位分析
A.定义：职位分析是指了解组织内的一种只为并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使他人了解这个职位的过程。具体来说，职位分析就是要为管理活动提供与工作有关的各种信息，6W和1H。 B.职位分析的作用
1. 为其他人力资源管理活动提供依据。职位分析为人力资源规划提供了必要的信息；为人员的招聘录用提供了明确的标准；为人员的培训开发提供了明确的依据；为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础；为科学的绩效管理提供了帮助。 2. 对企业的管理具有一定的溢出效应。通过职位分析有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，实现职位对于企业的贡献；在职位分析过程中了解企业经营的重要业务环节和流程，有助于公司人力资源管理职能上升到战
略地位；借助职位分析可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，对职位进行及时调整，提高企业的协同效应。 20.培训与开发 A.理解要点：
1. 培训与开发的对象是企业的全体员工，而不只是某部分员工；
2. 培训与开发的内容应当与员工的工作相关，与工作无关的内容不应当包括在培训与开发的范围之内；内容（知识、技能、态度、企业的战略规划、企业的规章制度等）
3. 培训与开发的目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效； 4. 培训与开发的主体是企业，培训与开发应当由企业来组织实施。 B.培训的分类
1. 按照培训的实施方式将培训的方法分为两大类：在职培训（学徒培训、辅导培训、工作实践体验）、脱产培训（授课法、讨论法、案例分析法、角色扮演法、工作模拟法、网络培训法、拓展训练、行动学习法） 2. 按照培训对象不同：新员工培训、在职员工培训 3. 按照培训性质不同：传授性培训、改变性培训
4. 按照培训内容不同：知识性培训、技能性培训、态度性培训 21.绩效的特点：多因性、多维性、动态性 22.绩效管理与人力资源管理其他职能的关系
1．与职位分析的关系。职位分析是绩效管理的基础。
2. 与人力资源规划的关系。绩效管理对人力资源规划的影响主要表现在人力资源质量的预测方面。
3. 与招聘录用的关系。二者是双向关系，通过绩效管理优化招聘渠道，招聘录用的质量员工在实际工作中的绩效。
4. 与培训开发的关系。两者相互影响，通过绩效管理确定培训需求，培训开发有助于改进员工绩效从而实现绩效管理的目标。
5. 与薪酬管理的关系。二者关系最为直接，若将员工的薪酬与绩效挂钩，使薪酬作为工作绩效的一种反映，就可以将薪酬从保健因素转变为激励因素，使薪酬发挥更大的激励作用。
6. 与人员调配的关系。通过对员工进行绩效考核可以发现员工是否胜任现有职位，也可以发现员工是以从事哪些职位，还可以减少解雇辞退时不必要的纠纷。 23.管理劳动关系的原则
1. 合法性原则。市场主体的行为应该遵守国家的法律、法规与国际公认的人权准则。
2. 公正性原则。是所有管理活动都应该遵循的原则，是管理者进行有效劳动关系管理的前提和衡量标准，也是需要不断追求的管理目标。
3. 符合企业文化的原则。企业的各种劳动关系管理措施符合企业文化的原则，有助于保证劳动关系管理系统和组织文化的一致。
4. 高绩效原则。劳动关系管理必须以保证企业实现高绩效作为前提和目标，努力通过妥善处理和正确利用员工与企业的雇佣关系来提升企业的绩效。 24.个体可变薪酬的形式：计件制（员工的薪酬=基本薪酬+产量×每一件支付的薪酬）、工时制、绩效工资（绩效调薪、绩效奖金、特殊绩效认可计划） 25. 群体可变薪酬的形式：利润分享计划（现金现付制、递延滚存制、混合制）、收益分享计划（斯坎伦计划、拉克计划）、员工持股计划（现股计划、期股计划、期权计划）
26. 法定福利的内容：法定的社会保险、住房公积金、公休假日、法定休假日、带薪休假
27. 企业自主福利的内容
企业补充养老金，团体人寿保险计划，健康医疗保险计划，除法定假日之外的各种假期、休假，为员工及其家属提供的各种服务项目（儿童看护、老年人护理），以及灵活多样的员工退休计划等。
28．人力资源的性质：能动性、时效性、增值性、社会性、可变性、可开发性 29．人力资源与人力资本的区别：
1. 在与社会财富和社会价值的关系上不同——人力资本是由投资形成的，它与社会价值的关系是一种由因索果的关系；人力资源作为一种资源，它与社会价值是由果溯因的关系。
2. 两者研究问题的角度和关注的重点不同——人力资本研究的是价值增值的速度和幅度，关注的重点是收益问题，即投资能否带来收益以及带来多少的问
题；人力资源是从投入的角度来研究人对经济发展的作用，关注的重点是产出问题，即人力资源对经济发展的贡献有多大，对经济发展的推动力有多强。 3. 计量形式不同——人力资本从生产活动的角度看是流量核算（经验积累、技能增进、产出变化、体能损耗），从投资活动的角度看是存量核算（投入教育培训、迁移和健康等方面的资本在人身上的凝结）。
30.人力资本的成本：人力资本成本是为取得、开发和重置作为组织资源的人所引起的成本，它是人力资本投资的货币表现，是人力资本投资的价值量。 31.绩效考核的方法
a. 比较法：个体排序法、配对比较法、人物比较法、强制比较法
b. 量表法：评级量表法、行为锚定评价法、行为观察量表法、混合标准测评法
c. 描述法：业绩记录法、能力记录法、态度记录法、综合记录法 32. 绩效考核的误区
晕轮效应、逻辑错误、近期误差、首因效应、像我效应、对比效应、溢出效应、宽大化倾向 33.面试的方式
1. 按照面试的结构化程度：结构化面试（标准化面试）、非结构化面试、半结构化面试。
2. 按照面试的组织方式：陪审团面试、集体面试。 3. 按照面试的过程：一次性面试、系列面试。 4. 依据面试的氛围：压力面试、非压力面试。 34.影响人力资源管理的因素
a.外部因素：一国的政治体制、经济体制、法律体制、经济发展状况、社会价值观念、技术发展水平。
b.内部因素：企业的发展战略、组织架构、人员状况、企业的发展阶段、企业的文化。
35.培训的评估方法：
a. 进行反应层的评估时：问卷调查法、面谈法、座谈法
b. 进行学习层的评估时：考试法、演讲法、讨论法、角色扮演法、演示法
c. 对行为层和结果层的评估，更多地是采取评价的方法 36.影响薪酬管理的因素
a. 企业外部因素：国家法律法规与政策、劳动力市场状况、物价水平、其他企业的薪酬状况。
b. 企业内部因素：企业的经营战略、企业的发展阶段、企业的财务状况 c. 员工个人因素：员工所处的职位、员工能力与绩效、员工的工作年限 37.薪酬管理和薪酬体系的区别
薪酬管理是企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分，薪酬体系是人力资源管理薪酬管理六大板块中的一部分，薪酬体系是企业整体人力资源管理体系之重要组成部分 38.企业生命周期对人力资源管理的影响
企业生命周期对人力资源管理的影响可以从静态和动态两个角度来理解： a.以静态的观点来看，在生命周期的各个阶段，由于内外部环境的不同，企业是具有不同特点的，包括它的发展目标、组织结构、管理方式等，因此随着企业在生命周期中所处的阶段的不同，作为企业管理子系统的人力资源管理也是不同的 b.以动态观点来看，生命周期是一个发展演进的过程，企业只有顺利地从一个阶段过渡到下一个阶段，才能够持续地生存并发展下去，而这种阶段的转化需要企业内部各方面的支持，其中自然也包括人力资源管理，因此随着企业的发展，人力资源管理也必须进行相应的调整。 包括四个阶段：
1. 创业阶段。企业发展的重点是吸引优秀的人才并迅速地开拓市场，人力资源管理的各项职能活动比较简单；生存下来后，企业就需要从内部选拔或从从外部招聘相应的人员，人力资源管理的招聘录用职能显得非常重要。
2. 集体化阶段。人力资源管理要根据发展战略的不同来提供不同支持，需要进行详细的职位分析，需要建立完善的绩效管理体系，保证基层行为的规范性。 3. 正规化阶段。企业的人力资源管理活动也更加规范，要依照既定的制度和程
序来进行，需要人力资源管理加强企业文化的建设，需要人力资源管理部门进行职位的重新设计，实施团队的工作方式。
4. 合作阶段。人力资源管理培训与开发要加强对企业价值观念的灌输，薪酬管理和绩效管理要从以个人为基础转变为以团队为基础，实行团队薪酬和团队绩效。
39.绩效管理的内容：绩效计划、绩效跟进、绩效考核、绩效反馈
40.绩效管理与绩效考核的区别：绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效；绩效考核是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核只是完整绩效管理过程中的一个环节。由于对绩效管理的片面认识，将绩效评估从完整的绩效管理中割裂开来。
41.人力资源管理的目标
a. 最终目标：实现企业的整体战略和目标。
b. 具体目标：保证价值源泉中人力资源的数量和质量；为价值创造营建良好的人力资源环境；保证员工价值评价的准确、有效；实现员工价值分配的公平、合理。
42.人力资源管理部门和非管理部门的职责分工
人力资源管理部门和非人力资源管理部门在人力资源管理方面的不同责任主要体现在三个对应关系上：
a. 制度制定和制度执行的关系。人力资源管理部门负责制定相关的制度和政策；非人力资源部门来贯彻执行。
b. 监控审核和执行申报的关系。人力资源管理部门要对其他部门对人力资源管理制度和政策的执行情况进行审核，从公司整体出发进行平衡，防止部门利益的出现；非人力资源管理部门则要如实地执行相关的制度政策，及时进行咨询，同时要按时上报各种信息。
c. 需求提出和服务提供的关系。非人力资源管理部门根据自己的情况提供有
关的需求；人力资源管理部门要及时地提供对应的服务，满足他们的要求。 43.人力资源规划供大于求的处理对策
1. 扩大经营规模，或者开拓新的增长点。以增加对人力资源的需求。（企业可以实施多元化经营，吸纳过剩的人力资源供给）
2. 永久性地裁员或者辞退员工，这种方法虽然比较直接，但是由于会给社会带来不安定的因素，因此往往会受到政府的限制。
3. 鼓励员工提前退休，就是给那些接近退休年龄的员工以优惠的政策，让他们提前离开企业。
4. 冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给。 5. 缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工的工资，通过这种方式也可以减少供给。
6. 对富余员工进行培训，这相当于进行人员的储备，为未来的发展做好准备。 44. 人力资源规划供小于求的处理对策
1. 从外部雇佣人员，包括返聘退休人员，这是最直接的一种方法，可以雇佣全职的（长期需求），也可以雇佣兼职的（短期需求），根据企业自身的情况来确定。
2. 提高现有员工的工作效率，也是增加供给的有效方法。（改进生产技术、增加工资、进行技能培训、调整工作方法） 3. 延长工作时间，让员工加班加点。
4. 降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调配，通过提高内部的流动来增加某些职位的供给。
5. 可以将企业的一些业务外包，这实际上等于减少了对人力资源的需求。 45.职业锚的分类
职业锚理论由职业生涯规划领域具有“教父”级地位的埃德加·H·沙因最早提出：技术／职能型职业锚、管理型职业锚、自主／独立型职业锚、安全／稳定型职业锚、创造／创业型职业锚、服务型职业锚、挑战型职业锚、生活型职业锚。
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