一、单选题
1、“好吃懒做、唯利是图”，符合下面哪种思想假设。（ ） A、“经济人”假设 B、“社会人”假设 C、“自我实现的人”假设 D、“复杂人”假设 2对人力资源管理理解正确的是（ ）。
A、以事为中心 B、消费性部门 C、视人为物 D、 用人看重潜能 3、马克思称之为用“饥饿政策”进行人事管理的阶段，其人性假设的基础是（ ）
A.人天生是懒惰的，必须采用强制手段 B.人是经济人，是为了吃、喝等个人利益而劳动 C.人是为了获得他人的认同而劳动 D.人不只是为了金钱、物质而劳动，人有社会责任感
4、某公司现有员工300人，两年后由于业务的新发展需要增加100名员工，但是，由于电脑系统的应用和劳动工具的革新，使劳动生产率得以提高，这样可以节省50人，该公司两年后需要的人力资源数量为（ ）。
A.325 B.350 C.375 D.400
5、通过对大量过去相关的数据和因素的分析来预测未来变化发展的方法是（ ）。
A、趋势预测法 B、回归预测法 C、市场调查法 D、单元预测法
6、在面试过程中，对整个面试的实施、提问内容、方式、时间、评分标准等过程因素严加规定，主试人不能随意变更的面试是（ ）。
A、半结构面试 B、结构面试 C、非结构面试 D、混合式面试
7、要求考核者将每一个员工与其他员工进行一对一的比较，并记录员工在每一次比较中的结果，最后，汇总员工的优胜次数，得出员工的绩效得分，排出顺序。这是（ ）。
A、简单排序法 B、关键事件法 C、成对比较法 D、强制分配法
8、一位对主管人员表现不十分友好的下属通常不仅会在“与其他人相处能力”这一方面得到较差的评价，而且在其他绩效要素上也会得到较差的评价。这种绩效评价标准属于（ ）。
A、集中趋势 B、近因效应 C、晕轮效应 D、评价者的个人偏见
9、新的薪酬制度设计的核心部分，是把如晋升机会、提高名望的机会、培训机会等形式的（ ）看做是非货币形式的报酬。
A、内在薪酬 B、外在薪酬 C、可变薪酬 D、辅助薪酬
10、一种由20世纪20年代起美国哈佛商学院创设的，可以调动学习者广泛参与，变单向信息传递为双向交流，变被动学习为主动学习，变注重知识为注重能力的培训方式是（ ）。
A、角色扮演法 B、研讨法 C、讲授法 D、案例分析法
11、绩效管理中的SMART原则中的S是指设置绩效目标过程中的（ ）。 A、可达到的 B、可衡量的C、具体的 D、高度相关的 12、战略职业发展观的核心是（ ）。
A、 员工个人职业生涯和个人职业需求相匹配、协调 B、员工个人职业生涯和组织需求相匹配、协调
C、员工个人职业生涯实现与个人需求和组织需求同时匹配、协调 D、以上均不正确
13、通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到职务分析目的的一种方法是（ ）。
A、访谈法 B、纪实分析法 C、问卷调查法 D、观察法
14、通过调查、分析和汇总，找出影响劳动力市场供给的各种因素并分析，预测未来劳动力市场的变化和发展规划是（ ）。
A、回归分析法 B、专家意见法 C、相关因素预测法 D、市场调查法 15、要求考核者将每一个员工与其他员工进行一对一的比较，并记录员工在每一次比较中的结果，最后，汇总员工的优胜次数，得出员工的绩效得分，排出顺序。这是（ ）。
A、简单排序法 B、关键事件法 C、强制分配法 D、成对比较法
16、让参加者扮演某种角色，使参加者借助角色的扮演来理解角色的内容，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力的一种培训方法（ ）。
A、研讨法 B、案例分析法C、讲授法 D、角色扮演法 17、不属于社会保障的是（ ）。
A、 医疗保险 B、个人福利 C、失业保险 D、养老保险
18、劳动合同一般都有试用期限。按我国《劳动法》的规定，试用期最长不超过（） A、4个月 B、6个月 C、8个月 D、10个月
19、现在面试中，视线只是大致规定面试的内容，方式、程序等，允许主试人在具体操作过程中根据实际情况作适当调整的面试属于（ ）。
A、 半结构面试 B、结构面试 C、非结构面试 D、随意面试 20、（ ）是一种以完成某项“实际任务”为基础的团队模拟活动。 A、 角色扮演 B、管理游戏 C、公文处理 D、 无领导小组讨论 21、根据萨伯的终身职业生涯发展理论，25岁属于（ ）。 A、 成长阶段 B、探索阶段 C、建立阶段 D、维护阶段
22、让参加者扮演某种角色，使参加者借助角色的扮演来理解角色的内容，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力的一种培训方法（ ）。
A、研讨法 B、案例分析法C、讲授法 D、角色扮演法 23、培训中最为普遍的方法为（ ）。 C
A、研讨法 B、案例分析法 C、讲授法 D、 角色扮演法
24、在培训方法选择时，如果要作系统地知识更新和传授，可以选用（ ）。 C A、角色扮演法 B、研讨法 C、讲授法 D、案例分析法
1、A 2、D 3、B 4、B5、A 6、B 7、C 8、C 9、A10、D 11、C 12、B
13、B 14、C 15、D 16、D 17、B 18、B19、A 20、B 21、D 22、D 23、C 24、C
二、名词解释
1、人力资源规划：指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期内的人员供需和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。
2、人力资源管理：指企业通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，进而促进组织目标实现的管理活动。
3、职位分析：指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。
4、德菲尔法：指邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法，有时也称作专家预测法。
5、员工甄选：指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。 6、开发与培训：指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。
7、薪酬管理：指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬和薪酬控制的过程。
三、简答题
1、简述一份完整的职位说明书应包括的具体项目。
答：一份完整的职位说明书应包括的具体项目：（1）职位标识；（2）职位概要；（3）履行职责；（4）业绩标准；（5）工作关系；（6）使用设备；（7）工作环境和工作条件；（8）任职资格；（9）其他信息。
2、简述基本薪酬设计的步骤。
答：基本薪酬设计的步骤：首先要进行职位分析，界定各职位的工作职责和任职资格要求；接着要进行职位评价，确定各个职位相对的价值大小；然后进行薪酬调查，将调查的结果和职位评价的结果结合起来，建立薪酬曲线；最后要根据薪酬曲线来确定薪酬等级。
3、简述人力资源管理和人力资源管理部门所从事的活动及扮演的角色。
答：人力资源管理和人力资源管理部门所从事的活动主要有：战略性和变革性的活动；业务性的职能活动；行政性的事务活动。要完成这些工作，人力资源管理者和人力资源管理部门必须扮演好四种角色：战略伙伴；变革推动者；管理专家；员工激励者。
4、“骏马能历险，力田不如牛，坚车能载重，渡河不如舟。”这些诗句对我们的选才用才工
作有何启示? 答：“金无足赤，人无完人”。人各有优缺点、长短处。我们选才用才要坚持用人之长原则，主要看人的长处和优点，看他的 资格 条件是否符合空缺岗位的 资格 要求，注重人的现有能力的有效利用和潜在能力的发掘。
5、简述员工甄别工作程序。
答：员工甄别工作一般来说要按照下面的程序进行：首先评价应聘者的工作申请表和简历，然后进行选拨测试和面试，接下来审核应聘者材料的真实性，再接着就要进行体检，应聘者被录用后还要经过一个试用期的考察，最后才能做出正式录用的决策。
6、简述制定职业生涯规划的步聚。
答：员工在制定职业生涯规划时应遵循以下骤：自我评估和职业定位—职业生源机会评估—职业目标的设定—职业选择—职业生涯策略的制定—职业生涯规划的调整。
7、简述建立行为锚定评价法的步骤。
答：建立行为锚定评价法，通过需要经过以下五个步骤：（1）确定关键事件；（2）初步建立绩效考核要素；（3）重新分配关键事件；（4）确定各关键事件的考核等级；（5）建立最终的行为锚定评价表。
四、案例分析
案例一：远翔精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇了困难。该公司是制造销售较复杂机器的公司，目前重组成六个半自动制造部门。公司的高层管理相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出。传统上，公司本来一贯是严格地从内部选拔人员。但不久就发现提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的适应他们新职责的技能。
这样，公司决定改为从外部招募，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好训练的工商管理专业毕业生作候选人。他们录用了一些，并先放在基层管理职位上，以便为今后提升为中层管理人员做好准备。不料在两天之内，所有这些人都离开了该公司。
公司只好又回到以前的政策，从内部提拔；但又碰到了过去同样素质欠佳的问题。不久就有几个重要职位的中层管理人员将要退休了，他们的空缺急待称职的后继者。面对这一问题，公司想请咨询专家来出些主意。
问题：(1)这家公司确实存在有提拔和招募问题吗?
答案：在这个案例里面，一开始他们注重内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较差，不能适应新的知识的技能，不能满足岗位需要。接着请外界的中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还是比较满意的，但最后还没有到岗位上就走了，所以说确实存在问题。内部找不到满意的，而满意的外部人才又走了，这就是问题的所在。
(2)如你是咨询专家，你会有哪些建议?
一般选拔人的条件比较高，要德才兼备，这往往是一种理想。在这种状态下，我们往往是看能找不找得到人才。在这里面，内部总是找不到合适的人才。一个可能是员工的素质确实比较低。接着可能是他的要求比较高。这种情况下，我们要做工作分析。首先要分析问题的原因。通过工作分析，确认哪个中层干部需要什么样的资质、能力、技能，给他们作一个分析，这样把他们的标准定实。第二个就是为什么招本专业的学生后又走了呢?那问题是两年周期比较长，而这些人是刚毕业，他们不懂管理，而这里既要懂专业，又要懂管理。所以就直接去招聘又懂专业，又懂管理的人。这样一来就有活干，他来之后，一定得到公司的重视，他的价值得以实现，那么当然他就不会搞砸，这个问题也就不会发生。可能招的也不是很合适，即使在这种情况下，我们还有一种改进办法，外部招聘这些管理类学生后，对他们说明理由。就是说，不是永远在这里干，如果干了两年后，基本上提拔到管理层的岗位了，让他们看到曙光，看到希望，即使眼前在基层工作，有这样、那样的困难，但他们看到将来的发展，可能能忍受，可我们往往有些企业不告诉他，他们可能会走。第四是内部招聘，从素质上来讲，不一定符合岗位的要求，那么我们找一些有潜力的人，进行培训。如此一来，这个问题就能解决。
案例二：某机械公司新任人力资源部部长W先生，在一次研究会上学到了一些他自认为不错的培训经验，回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，要求对公司全体人员进行为期一周地脱产计算机
培训，以提升全员的计算机操作水平。不久，该计划书获批准，公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家对这次培训说三道四，议论纷纷。除办公司的几名文员和45岁以上的几名中层管理人员觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，白费功夫。大多数人认为，几十万元的培训费只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这次培训是新官上任点的一把火，是某些领导拿单位的钱往自己脸上贴金!听到种种议论的W先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识，为什么效果这么不理想?当今竞争环境下，每人学会计算机知识应该是很有用的，怎么不受欢迎呢?他百思不得其解。 请分析：
1、导致这次培训失败的真正原因是什么?
答案：这次培训失败的主要原因有：①培训与需求严重脱节。②培训层次不清。③没有确定培训目标。④没有进行培训效果评估。注意：只要列出和题目内容相关的原因均可得分。 2、企业应当如何把员工培训落到实处?
答案：①培训前做好培训需求分析，包括培洲层次分析、培训对象分析、培训阶段分析。②尽量设立可以衡量的、标准化的培训目标。③开发合理的培训考核方案，设计科学的培训考核指标体系。④实施培训过程管理，实现培训中的互动。⑤重视培训的价值体现。
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容