用智慧创造欢乐——华侨城主题公园的产业化发展之路

业化发展之路

1999年7月1日官方渠道第一次传出香港将兴建迪斯尼乐园的消息起，华侨城就无时无刻不在考虑何去何从的问题。现在，6年多过去，他们已从开始时“迪斯尼来了，华侨城怎么办”的讨论，进入到“打好中国牌，参加国际赛”的实战阶段。没有一个华侨城人对于已经展露真容的香港迪斯尼表现出一丝的惶惑和不安。6年多来，他们一直在行动。因为行动，所以踏实。

产业目标：经过5到10年的努力，景区年客流量达到2000万人次，具备与外国巨头在中国市场分庭抗礼的实力。

迪斯尼一来到香港，很多人就想到了它在中国的对家——深圳的华侨城，因为两者是同行，又将比邻而居。但很少人想到，它们还有更亲近的关系。9月12日，迪斯尼将在大海的那一头开业，而此前2天，即9月10日，则是“掌管”华侨城旅游的华侨城控股股份有限公司在深交所上市8周年的日子。过去，这个日子常常被忽略，但今年，华侨城决定庆祝一番，以壮行色。

这些天，迪斯尼乐园正进行着开业前的彩排，受到了媒体和公众的高度关注，包括华侨城。华侨城高层已分数批次随着公众的脚步踏入香港迪斯尼乐园，近距离地体验、考察、比较，然后，悄悄地走开，回到深圳湾畔的集团本部，回到深圳三洲田工地，回到各自在长沙、三峡、北京、成都、上海的岗位，但不作公开评论。

6年前，当“狼”来了的声音传出的时候，华侨城只有4个半主题公园：深圳的锦绣中华、民俗文化村、世界之窗、欢乐谷一期和长沙的世界之窗，年客流量仅为500万人次；如今，其在大本营主题公园群的建设已经完成，仅欢乐谷一个景区今年1至8月就接待游客约215万人次；其在深圳三洲田的大型综合性生态旅游项目——东部华侨城，一期项目可望于明年初开业；其在深圳以外建设的第一个连锁景区——北京欢乐谷，已经进入主题场景的制作包装阶段，定于明年暑期开业。同时，成都欢乐谷项目、上海欢乐谷项目业已启动。华侨城控股公司总裁刘平春告诉记者，到2010年以后，华侨城在深圳三洲田以及北京、成都、上海、三峡坝区等区外旅游项目全部建成时，年客流总量将达到2000万人次。那时，即使像迪斯尼、环球影城这样的游乐业巨头到内地来建主题公园，华侨城也已具备了与其分庭抗礼的实力和平分秋色的资本。

华侨城把主题公园由一个企业做成了一个产业。“欢乐谷”成为华侨城致力打造的全国主题公园首个连锁品牌，成为华侨城主题公园产业链条一颗璀璨的明珠。产业策略：一面巩固“根据地”，一面抢滩“敌后”刘平春曾经风趣地问记者：家里来了个大胖子客人，你是考虑把餐台做大以求不被挤下桌子呢？还是考虑把烧饼做大，以确保自己分到足够吃的分量？面对迪斯尼，华侨城选择了后者。

竞争，对于本来就不弱的对手来说，也许从来就不是什么坏事。正是10年前世界头号零售商“沃尔玛”的到来，一定程度上催生了今日深圳商业之繁荣，培育了一批进入全国30强的深圳本土零售企业。同样地，正是在研究如何应对不期而至的“米老鼠”过程中，华侨城找到了一条主题公园的产业化发展之路。

主题公园产业化到底是一个什么概念呢？刘平春称，它至少包含两层意义：其一，把主题公园发展成为社会影响巨大、经济效益上乘、综合收入规模庞大的产业；其二，用产业化思维规划主题公园业务的发展战略，形成专业配套、组织严密的资本供给、产品研发、建

设管理、经营服务的体系。

主题公园有一个突出的特点，就是产品的不可移动性，即主题公园建在某一地，游客只有前往该地才能消费，这一特点决定了主题公园总有一定的市场半径。奥兰多的迪斯尼世界无疑是市场半径最大的主题公园，但它的核心市场依然在美国国内。华侨城在深圳的主题公园无疑与香港迪斯尼的市场半径相重叠。在这种情况下，华侨城如果仅仅专注于做好深圳本土，发展空间必然受到迪斯尼的强势挤压；但如果放弃了深圳大本营，对外的扩张必将成为无源之水，无本之木，近乎消极逃跑，两者皆不足取。怎么办？华侨城形象地套用了当年八路军抗击日本军队的做法：一面巩固根据地，一面到“敌人”后方去，寻找新的发展机会。

深圳湾畔的华侨城主题公园基地是华侨城旅游业的标志和优势所在，是华侨城对外拓展的示范基地。2001年以来，华侨城先后投资9亿多元对区域内几大景区进行更新改造，包括世界之窗环球舞台、恺撒宫、欧洲商业街，民俗文化村龙凤广场，欢乐谷二期、三期等项目的建设，《创世纪》、《龙凤舞中华》、《欢乐水世界》等大型表演的推出，以及举办像华侨城旅游狂欢节这样大型的节庆活动等。2002年，欢乐谷二期开业，创造了100天游客过100万，收入过1个亿的辉煌业绩。2005年，欢乐谷三期开业，仅一个“五一”黄金周就创造了经营收入超3000万元的佳绩。眼下，世界之窗、欢乐谷还将推出《千古风流》、《欢乐无极》大型演艺节目，锦绣中华亦已启动景区整体改造计划。几大景区的更新改造，使华侨城主题公园焕发了勃勃生机，夯实了华侨城旅游的基业。截至8月底，区域内景区累计接待游客已超过8600万人次，实现营业收入70多亿元。

华侨城还在深圳东部写下了浓墨重彩的一笔：投资30亿元在三洲田建设一个集生态旅游、娱乐休闲、郊野度假、户外运动于一体的大型综合性生态旅游项目，项目占地面积近8平方公里，这是华侨城迄今为止在深圳最大的旅游投资项目，意在深圳本土“再造一个华侨城”。

在巩固后方基地的同时，2001年，华侨城开始北上“攻城掠地”，一幅名为“中华锦绣工程”的宏伟蓝图由此铺开。刘平春称，所谓的“中华锦绣工程”，意在以华侨城旅游品牌、经营管理经验、旅游市场策划拓展能力、广场艺术创意表演系统、资本实力和畅通的融资渠道等要素，与国内优质旅游资源相结合，以多种投资方式，开发和经营国内具有市场价值的优质旅游资源，构筑华侨城在全国跨地区的旅游产业群。华侨城的目标是，把在区域市场与迪斯尼点对点的竞争，演化成为全国市场点对面的竞争，尽可能地占有优质资源，扩大市场占有率，拓展生存发展的空间。

从那以后，华侨城北上首都，东进上海、西向三峡和成都，布局中国一线城市及重要旅游景区。2002年，华侨城投资北京，在朝阳区开工建设北京欢乐谷项目；2003年，华侨城与三峡工程总公司合作，开发、经营三峡坝区旅游项目；2005年，成都华侨城旅游地产项目签约，华侨城第三个“欢乐谷”建设启动。目前，第四个“欢乐谷”，上海旅游主题社区项目正在洽商当中。下一站，则可能是华中重镇武汉。目前，华侨城已在区外储备了大量旅游地产土地资源，为今后长期可持续发展储备了宝贵的旅游资源与土地资源。

产业法宝：“用智慧创造欢乐”

1998年10月，欢乐谷开业不久，一天晚上，保安员在例行清场时，在树丛中“清”出了一个小伙子。小伙子被发现计划落空神情沮丧，他说，他下午才到的欢乐谷，没玩上几个项目，不过瘾，所以留下来，准备第二天一早继续玩，省得再买票和重新排队。

1999年，民俗文化村中心剧场上演的大型综艺晚会《绿宝石》风靡东南亚，场内座位常常供不应求，一些带团导游灵机一动，把《绿宝石》入场券抽出来单卖，由20元一直卖到了200多元。

2002年，央视春节联欢晚会首次在北京以外设分会场，第一个就选中世界之窗环球舞台。这就是华侨城旅游的魅力所在。

华侨城所以能把主题公园由一个企业做成一个产业，是因为每一个公园都凝聚着他们的心血和智慧，而他们的品牌理念就是：用智慧创造欢乐！“用智慧创造欢乐”，就是华侨城旅游的核心竞争力所在。

华侨城旅游从中国古老的智慧中寻找灵感。孔子云：“仁者乐山，智者乐水。”在旅游从业者眼中，这句话表达了古人朴素的山水旅游观，其核心是一个“乐”字。现代中国旅游已发展成为一种大规模、自觉的群体活动，但现代游客对旅游娱乐产品的核心需求仍然是“欢乐”。通过精心组织的经营活动为游客创造“欢乐”，仍然是旅游企业的出发点和归宿，是其在市场竞争中站稳脚跟的法宝。

主题公园是与传统的山水、历史文化旅游完全不同的旅游产品，游客前往寻求“欢乐”的动机极为明显。主题公园业者需要在一片没有传统旅游资源的土地上，创造出具有特定主题的舞台化游憩空间，满足游客的体验需求，给游客提供一次赏心悦目、身心放松、激情澎湃的“欢乐之旅”。从本质上来说，主题公园是一个依靠智慧创造欢乐的产业。现代主题公园的核心营造手段，就是智慧对于情景的创造。过去十多年中，华侨城旅游经受了激烈的市场竞争，但他们牢牢把握着这一产业特征，潜心培育“创造欢乐”的能力。在产品创造、产品经营和产品创新过程中，不断给游客创造欢乐，并在用智慧竞争的过程中享受欢乐，最终在主题游乐业领域形成自己独特的核心竞争力，在主题公园的投资、策划、设计、建设、管理及其综合开发方面，取得了国内同业领先的地位。

华侨城各大主题公园通过景区内各景点，展示了中国本土和世界文化。在建设和经营这些景区过程中，华侨城注重表现手法的不断创新，使“欢乐”的创造永不枯竭。最初，他们重视静态展示：依靠展示对象的文化内涵，通过精彩的工艺和环境营造达到吸引游客的目的。慢慢地，通过艺术表演来演绎中国和世界历史文化的精华成为他们重要的手段。在华侨城景区，每天都有若干台精湛的艺术表演，民俗文化村的《东方霓裳》、《龙凤舞中华》，世界之窗的《创世纪》，欢乐谷的《欢乐水世界》，600余位演职人员成为华侨城欢乐之旅的不竭源泉。

就这样，华侨城通过持续的智慧创造，使区域内主题公园逐渐地从单一景区发展成三大主题景区（锦绣中华和民俗文化村两景区2003年合二为一）共同发展的公园群，由单个产品发展成为集群产品，产品结构日益丰富，给游客提供的选择余地也越多。与此同时，形成了以一流环境为背景、以三大主题景区为龙头、以酒店及美术馆、艺术中心等配套产品为辅助的优质旅游产业集群，共同构筑了一个可以满足游客多层次需求的旅游休闲度假区，使华侨城成为可以应对强大竞争对手的旅游目的地和企业核心竞争力长盛不衰的策源地。

在实践中，华侨城将主题游乐作为公司的主业发展，并通过旅业与关联产业的系统整合，形成了独特的“旅游＋地产”的业务结构。利用公园的开发，提升环境品质，为房地产开发提供空间；利用主题包装手法，塑造主题地产；利用房地产的快速回收机制支撑主题公园的长线投资。这就是华侨城独特的“旅游＋地产”发展模式。这一模式确保了华侨城旅游稳步进行市场整合、扩张和收益的持续成长，从而使华侨城建立起了可持续发展的业务结构和支撑产业快速发展的赢利安排，保证了“欢乐之旅”的充足动力。

产业呼声：加紧培育主题公园民族品牌龙头企业细心的读者已经注意到，在迪斯尼宣布进入香港不久，与迪斯尼影响力不相伯仲的美国环球影城也和上海进行了亲密接触。同时，法国未来乐园也频频造访深圳。现在，香港迪斯尼尚未开业，但关于它还要在内地兴建一个主题公园的传言已经风生水起。

面对世界游乐业巨头，号称中国主题公园第一品牌的华侨城尽管已经在内地若干个城市“落地”，但基础仍不牢固，发展仍存变数。因此，有识之士呼吁，主题公园行业，也要在外资大举进入中国之前，把握未来5到10年的时间，加紧培育起我们强大的民族品牌，扶持发展行业龙头企业，从而在与外国强手同场竞技时，可以“与狼共舞”。

在华侨城看来，主题公园的建设和经营管理，从来就是一项很“技术”的事业，有着较高技术含量的自主知识产权。迪斯尼所以能在世界各地呼风唤雨，讨价还价，除了挟数以十亿计的美元外，更重要的还在于它的主题公园品牌及设计建设能力。同样地，华侨城由“智慧”创造出来的“欢乐”产业，也正因为它有不易为别人所复制的“技术”而在国内独占鳌头。

这些年来，华侨城旅游逐渐形成了能够抗击风浪、屹立不倒的“很技术”的识别系统——

首先是主题的原创性。华侨城每一个主题公园的主题，每一条故事线的设计，都是凝聚着许多人智慧的原创佳作。人们将很难在迪斯尼乐园找到与华侨城主题公园的主题相同的东西。

其次是景点的差异性。主题公园产品的差异化是产品的生命力所在。近几年来，华侨城每年都用2亿元左右的资金投入主题公园进行更新改造，重点就是突出与迪斯尼乐园的差异性。在民俗文化村和世界之窗，投入的重点是大型广场表演的设施和节目更新。两个公园都建起了上亿元的表演舞台，突出了历史文化的展示，制作了场面恢宏的表演剧目；在欢乐谷投入的重点是，增添大型游乐设备和文化包装，突出惊险刺激的特色和狂欢气氛的营造，拉开与迪斯尼着重创造梦幻世界的差距。

再次是文化的民族性。在主题的原创主体中对本土文化的把握和渗透，是华侨城长于对手之处。他们认为，根植于民族文化的沃土，企业就会具有独特的魅力；用高雅的文化引导游客，让游客在浓郁的文化氛围中，感受旅游乐趣，景区才能具有长久的生命力。

显然，华侨城旅游具备扶强做大的基础和条件。扶强做大华侨城文化主题公园产业，使之成为弘扬优秀民族文化，陶冶国民情操的载体，从而在意识形态领域牢牢把握住先进的文化方向，占领舆论宣传阵地，符合国家发展的长远利益。

眼下，华侨城主题公园产业正面临着难得的发展机遇：一方面，随着迪斯尼进入香港，拉斯维加斯博彩业进入澳门，国际资本对中国旅游市场的兴致越来越浓。而国内其他行业资本、民营资本也积极在全国跑马圈地，大量的资本正向主题公园产业聚集，市场需求极为强劲；另一方面，国际资本真正进入中国内地主题公园产业尚需假以时日，国内则还没有出现一个以主题公园为主业的强大竞争对手，也没有出现如同美国六旗公园一样专业经营游乐园的公司，一些企业打着开发主题公园的招牌，基本上是借主题公园之名，谋取其他利益。这是一段宝贵的发展时期。

华侨城想要抢占时间，无疑要先抢占地盘。而加快全国性的布点布局，尽快占领主要的市场资源，就需要国家在产业政策上给予支持和配合。据称，一些地方政府为了引进迪斯尼或环球影城，不惜开出给地给钱（兴建配套设施和税收减免）给方便（政府的直通车服务）等一揽子便利政策，但反过来，国家若干年前执行的只有京津沪地区才能兴建主题公园的限制性政策却仍未解禁，这就形成国民享受不到“国民待遇”的尴尬局面。

倘若在像迪斯尼、环球影城这样的外国巨头进来之前，把同样的政策便利给予像华侨城这样优秀的民族企业，让他们享受一回“外宾”待遇，情况将会怎样呢？让我们拭目以待！