建立绩效考核体系 提高高速公路运营管理水平

●经济师论坛　《经济￣￥）２ｏｌｏ年第２期　效益的指标。只有这些全方位的指标，才能科学　地反映评价对象的整体效果。　５．定量指标为主，定性指标为辅原则：评价　指标应尽可能以定量为主，对于定性指标运用　些数学工具进行恰当处理，从而使得定性指　标得以量化，结果更加精确。　一建立绩效考核体系　提高高速公路运营管理水平　摘要：绩效考核是高速公路运营管理的重要组成部分，温州大桥　管理处通过推行绩效考核，构筑一套与市场接轨的薪酬体系，达到多劳　多得、公平合理，最终建立起一套科学化的人力资源管理体系，通过科学　的管理，增强了企业的市场竞争力、　关键词：高速公路运营管理绩效考核实施　中图分类号Ｆ５４０．３　文献标识码：Ａ　文章编号：１００４—４９１４（２０１０）０２—２９２—０２　温州大桥是国务院批准兴建的沈阳至三亚沈海高速公路的控制工　程，是甬台温高速公路的重要组成部分，全长１７．１公里。温州大桥管理　处是经市政府批准成立的事业单位，主要职责是对甬台温高速公路温州　大桥段实行车辆通行费征收、道路养护、日常管理和周边开发经营服务。　一、温州大桥管理处收费人员绩效考核体系的设计思路　成立伊始，管理处对收费人员的管理费了很大的功夫，取得了一定　成效，但由于没有一套科学合理的考核机制，使整个管理工作存在着一　定的缺陷。鉴于这些情况，管理处希望通过进行绩效考核，对每一个员工　的工作做出客观的评价．并依据考核结果采取相应措施，加强对员工的　管理，建立一支精简而高效的队伍。通过绩效考核，管理处建立一套与市　场接轨的薪酬体系，使之真正达到多劳多得、公平合理，最终建立一套科　学化的人力资源管理体系，通过科学的管理，增强企业的市场竞争力。　１．制定绩效考核战略规划。管理处为规范收费行为，提高服务质量，　提出了“一切以顾客为中心”的服务理念。重新进行岗位分析，建立能够　适应新的竞争环境的岗位责任制度；建立公开、公平、公正、客观、科学的　考核评价体系：建立公平合理的薪酬与福利管理制度等等。其中，建立考　核评价体系是人力资源战略中很重要的一个环节，也正是本文要分析的　内容：管理处的绩效考核规划具体包括以下部分：制定开放、科学的绩效　考核制度与政策，保证绩效考核结果公平、公正；实行目标管理责任制　度，对个人目标完成情况实行月度考核的制度；把考核结果作为衡量团　队建设和员工业绩管理、培洲、晋升和薪酬管理的依据。　２．明确定义合理的绩效标准。绩效标准在整个考核过程中是重要一　环．明确设定绩效标准主要有三个目的　第一，引导员工的行为达成既定　的１：作标准。第二，建立公平的竞争机制　科学设计绩效考核标准使得每　位员工心里有数，矢¨道自己的绩效与标准的差别，这样有利于公平竞争　机制的形成。第三，奠定公平考核员Ｉ＿的基准。只有建立明确的绩效标　准，才能避免考核结果常常因感觉与主观的看法而流于偏颇。　３．进行绩效考核相关知识的培训。绩效考核相关知识培训是前期准　备】　作的重点，应该充分利用单位员工的培训机会，对员工进行绩效考　核相关知识的培训。对培训课程要求有考核，其考核成绩计人员工培训　记录卡，这样就能充分引起员＿丁的重视。培训增进了员工对绩效考核的　了解和理解，消除各种误解和抵触情绪。使员工掌握了绩效考核基本的　操作技能。　二、温州大桥管理处收费人员绩效考核原则　温州大桥管理处（以下简称管理处）在设计考核体系时遵循＿『以下　几大原则：　１．少而精原则　只要指标能够反映出目标的概况即可，也就是说，一　切不必要的复杂化都应该避免。　２．细分化原则。考核指标是对１＝＝作目标的分解过程，要使表达的意　思具有较高的清晰度，必须要细分化，直至使指标内容可以直接用来评　定。　３．界定清晰原则　考核指标的措词要讲究，使每一个指标的内容界　定清晰，避免歧义性，而且指标之间不可重复。　４，全面性的原则　考核指标既要考虑正效益的指标，也必须考虑负　～２９２一　三、温州大桥管理处绩效考核体系的设计　●王丹军　内容　根据管理处总的战略目标、计划、业务重点　和关键绩效指标，结合收费站点的职责和业务流程确定业务重点和关键　绩效指标。　１绩效考核周期。对收费人员进行绩效考核，由于员工工作程式化　程度高，工作内容基本是事务性的，绩效反馈周期短，因此，员工考核周　期为月度考核，以便于上级与员工随时充分沟通，及时指导员工的工作，　促使员工按公司的期望工作。　２．绩效考核指标。依据收费员的实际工作情况制定考核指标。实行　三级考核监控机制，即站点自评、部门审核和高层抽查。从收费员的工作　态度、：［作效率、规范性、收费服务熟练程度、主动性、责任感等方面考　虑，制订了三大块（征收业务、行为规范、综合评议）共１４项关键绩效考　核指标。具体见表ｌ。　表１收费人员绩效考核指标　绩效考核指标　征收业务　Ｉ行为规范　综合评议　收　站　费　为Ｊ　Ｊ务　长　车　扣ｉ　Ｉ扣　评　次　数ｌ｝额ｌ　ｌ数　分｝ｔ分　议　３．绩效考核方法：员工的考核方法分为两类：员工月度考核和员工　年度考核。收费人员月工作业绩考核，考核标准实行１００分制。依据收费　人员的实际情况进行业绩考核。具体见表２。　表２收费人员月工作业绩考核　收费人员月工作业绩考核　征费业务　千　：为规范　综合评议　（３４分）清　　臌　３６分）　（３０分）　姓　征　收　行　业　调　班　站　调　发　斑　务　骈　荩　长　Ｋ　Ａ　收　得　费　得　鲁　得　为　得　得　（４）　得　础　得　议　议　｛　Ｉｆ　口　计　蠡　名　额　主　基数　础扣分　扣　扣　扣　得　得　得　（８）　分　（次４　１分　班（８长）　分弹　分泌　（２４　）分　分（分１２　下　）　　分分　（分８）　分　　分（６　）（分８　分）　　注　　为进一步完善征收人员行为规范考核制度，建立合理、公平、透明的　考核机制，在总结历年管理工作和考核情况的基础上，结合高速公路营　运管理工作开展的实际，制订了一整套行之有效的监督体系，该体系共　分６个部分，６２项条款，全面涵盖每个工作人员的自身建设、征收工作、　工作纪律、服务质量、内务、设施、团结协助等情况，并明确规定，凡征收　工作人员违反有关规定严重影响Ｔ作扣８分，如班长负有连带责任班长　扣５分；征收人员严重违反操作规程和严重违反劳动纪律，以致影响单　位整体形象的，可视其性质和情节轻重，给予行政警告直至解除劳动合　同之处分；触犯有关法律的移交司法机关追究其刑事责任。使每个在岗　人员的言行举止都有规定对照，处罚有章可依，促其提高工作责任心，推　进队伍规范化建设。　四、绩效考核结果的运用　绩效考核结果不仅与个人绩效工资挂钩，同时为优秀部门的评选提　供了依据。　１．绩效考核结果与绩效工资挂钩。管理处依据任职情况、工作年限　及年度考核情况对收费人员的效益工资进行调整。具体见表３。　２．绩效考核结果为岗位竞赛评选提供了依据。在实施《收费人员月　《经济师｝２０１０年第２期　摘要：企业外包作为一种发展战略，在　●经济师论坛　当今全球化时代已经受到越来越大的关注。　文章从企业外包的理论基础出发，深八分析　了耐克公司外包战略的选择问题，同时对我　国制鞋业外包相关情况进行了分析。　关键词：业务外包静ｊ鞋业ＳＷＯＴ分　析核心业务　我国制鞋业夕卜包的战略选择　基于耐克公司业务外包的分析　●赵世新　中图分类号：Ｆ２７６．４２　文献标识码：Ａ　文章编号：１００４～４９１４（２０１０）０２—２９３—０２　企业外包市场从上世纪８（）年代起步，而　且在近几年得到迅速发展。根据麦肯锡的调　研报告，全球财富１０００强中９５％以上的企业　已经制定了外包战略，经济全球化推动了国际　外包市场的迅速扩张，并逐步形成了一个规模　巨大的市场，预计到２０１０年，全球外包市场规　模将达到６０００亿美元以上。在这种潮流下．新　的管理模式应运而生。如何从根本上提高我　国企业在全球外包战略价值链体系中的地　别是如何协调不同的生产技能和有机结合多　种技术流派的学识。”该理论认为，任何一个　企业都应该确定自己的核心业务和核心能力．　如果某项业务不是其核心业务，但它对企业的　核心竞争力也很重要，那么可以把该项业务外　包给较好的专业公司，这样企业就能够把更多　的资源和时间投入到核心业务．创造核心优　厂房，也没有生产线和工人。在总部它拥有的　是非凡的品牌、卓越的设计能力、合理的市场　定住以及广阔的营销网络。耐克在全世界寻　求最优的制鞋厂家，与他们订立合同，而后供　应商就按照耐克的设计和要求生产品牌运动　鞋。　位，怎样使我国企业外包业务由低附加值向高　附加值方向移动，是现在学者和企业家迫切争　论的焦点和亟待解决的问题。　企业外包的理论综述　一通过外包战略，耐克成功地降低和控制住　、企业外包的理论主要包括价值链理论、核　心竞争力理论和交易成本理论。　１．价值链理论。价值链理论是由迈克尔・　波特提出的（Ｍｉｃｈｅｌ　Ｐｏｔｅｒ，１９９１）。该理论认为．　企业创造价值的过程可分解为一系列互不相　同但又关联的增值活动，从而构成“价值体　系”，每一项经营管理活动就是这一体系中的　一个“价值链”。价值链的各环节相互联系、相　势，最终建立和提高企业的核心竞争力。　３　交易成本理论。交易成本理论最早是由　科斯提出来的（Ｃｏａｓｅ，１９３７）。他认为，企业和市　场是两种可以相互替代的资源配置机制．为了　节约交易费用，企业作为代替市场的新型交易　形式而产生。交易费用决定了企业的存在．企　业采取不同的组织方式最终目的也是为了节　约交易费用。威廉姆森　ｉｌｌｉａ１ＴＩＳＯｎ）等经济学　家进一步对交易费用理论进行了发展和完善，　将其分为事前的和事后的交易费用。他认为　事前的交易费用是指由于将来的情况不确　运营成本，节省了大量的生产基建资产、设备　购置费用以及人工费用。它根据自己的实际　情况，充分利用信息产业的飞速发展和网络的　普及，整合全球的资源，利用全球最廉价的劳　动力为其制造产品。在这个过程中．耐克强化　并突出了它的核心竞争力——研发和销售。　耐克总部每年都要拿出５０００万美元作为技术　研发与产品开发费用，并成立了研发委员会和　顾客委员会；在营销方面，耐克更是重金聘请　成功、知名的运动员为其产品代言。当然．外　包也会增加企业的风险。若外包控制不足，常　常会使企业失去对产品和服务的控制，从而增　加企业正常生产的不确定性。企业在外包的　互影响，一个环节的运行质量直接影响到其它　环节，并对价值链整体造成致命损伤．还对价　值体系产生很大影响。因此，企业可以把某个　定，在事先明确交易各方的权利、责任和义务　的过程中要花费的成本和代价；事后的交易　费用是指交易发生以后的成本。　国内学者对企业外包战略的相关研究主　要是建立在国外理论的基础上，大多是对相　关理论进行总结或评价，而相关实证研究也大　薄弱环节外包给擅长的企业采做，从而提高价　值链的活动质量。用木桶理论解释，企业可以　把最短的木板交给其他企业制造，提高该木板　的高度，从而提高“容量”。　２核心竞争力理论。核心竞争力理论最初　是由普拉哈拉德（ｃ　Ｋ　Ｐｒａｈ￣ａｄ）和哈默尔（Ｇａｗ　Ｈａｍｅ１）提出的（１９９０）。在哈佛商业评论上发表　的论文《企业核心竞争力》中，普拉哈拉德和　哈默尔正式提出了企业核心竞争力的概念，他　们认为：“核心能力是组织中的积累性学识，特　表３效益工资调整标准　多以案例分析为主。笔者在外包理论的基础　上对耐克公司的外包战略进行了经济学分　析，并利用外包／自制模型具体分析了我国制　鞋业的外包决策的实施过程　二、耐克公司的外包战略分析　１．耐克公司的外包概况。耐克公司采取虚　过程中有可能由于丧失对外包的控制而影响　整个业务的发展。而接包商在自已的资金和　实力达到后。可能模仿耐克的产品设计，组建　自己的研发队伍，并且利用已经熟悉并且打开　的当地市场，借此发展自己的品牌。　２．耐克公司的外包战略选择。耐克在成立　初期果断模仿阿迪达斯的成功战略：外包和大　力营销。美国的劳动力成本很高，而且运动鞋　行业充满激烈竞争而且趋向饱和，若全面布置　鞋类的研发、生产加工和销售，耗时耗力，且成　本高风险大，显然不是上策。耐克认识到必须　拟经营。它没有自己的存货，没有运输车队、　Ｉ　级别　班长　效益：Ｉ＿资系数　ｌ　７　１．６５　１　５５　对应条件　优秀　称职　基本称职　工作业绩考核标准》的同时，以此考核结果为主要依据，辅以定期开展　“文明杯”岗位竞赛活动，推出“优胜班组”、“最佳收费员”、“征费能手”、　“服务标兵”、“微笑大使”、“功勋收费员”等评选活动，并给予一定的物质　奖励和精神鼓励。完善的业绩考核机制和灵活的奖励机制，有效促进征　收工作的文明、优质、规范、高效开展　五、结语　ｌ　５５　副班长　１　５　１．４　优秀　称职　基本称职　级征收员　】４　年度考核为优秀人员　＝　级征收员　三级征收员　１　３５　１．３　当年度考核为称职的人员中前２０％名额　当年度考核为称职的人员中当中６０％名额　Ｉ四级征收员　五级征收员　Ｉ六级征收员　１－２５　１　２　０．５　当年度考核为祢职的人员中后２０％名额　当年度考核为基本称职人员（站点最后　一名系数　肖年度考核为不称职的人员　员工绩效考核是企业绩效管理中的一个重要环节和核心工作，也是　人力资源管理的基础，是人力资源管理的政策依据。由于企业所处的环　境的变化，企业间的竞争日趋激烈，许多企业越来越重视员工绩效考核　工作。但在现实中如何使绩效考核真正起到应有的作用，促使其发挥人　力资源管理的作用，许多企业都在探索。温州大桥管理处正因为在收费　人员中实施了一套科学合理的考核体系，激发了员工的积极性，使管理　处先后获得了全国创建文明行业工作先进单位、省级文明单位、省交通　行业文明示范窗口、省三星级收费站等荣誉称号。　（作者单位：温州大桥管理处浙江温州３２５０１１）　（责编：郑钊）　一２９３—