人力资源部年度工作计划及实施方案

呈 送 文

罗剑勇总经理：

为配合公司全面推行目标管理，加强公司人力资源工作的计划性，人力资源部依照公司2011年度的整体发展规划，以本部门2010年工作情况为基础，特制订出本部门2011年度工作目标。现呈报公司总经理批阅，请予以审定。

人力资源部

二0一一年二月十九日

一． 部门组织架构：

人力资源主管

人 事专员培训主管 绩效考核专员 企业文化宣导专员

1．2

组织架构人员职责注解：

A． 目前人力资源部配置为2人：①人力资源主管王巧俐 ②人事专员阕茶花 B． 职责分配 ：针对现有人员配置进行工作分配

① 王巧俐担负人力资源主管、培训主管、绩效考核专员、企业文化宣导专员的相关工作并承担

相关工作责任。

② 阕茶花担任人事专员相关工作并承担相关责任。 1．3 工作内容：祥见附件：《立新职务说明书》

二、人力资源部年度总体目标：

①招聘及时合格率100% ②等级工资制定有效率100%

③维修师傅能力培训计划达成有效率100% ④培训计划达成率100%

⑤各项标准制定及时有效性100% ⑥调薪及时有效率100% ⑦关键人员流失率95%

⑧职业生涯规划有效率100%

三、部门目标达成工作计划：

1、 进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。

2、 完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据； 3、 完成日常人力资源招聘与配置

4、 推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度；

5、 充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养员工主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。 6、 在现有绩效考核制度基础上，结合年度目标达成的考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。

7、 大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。 8、 弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化感染人；

9、 建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。做到上下同欲。

10、 做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。 注意事项：

1、 人力资源工作是一个系统工程。不可能一蹴而就，因此人力资源部在设计制订年度目标时，按循序渐进的原则进行。如果一味追求速度，人力资源部将无法对目标完成质量提供保证。

2、 人力资源工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部门配合共同做好的工作项目较多,因此，需要公司领导予以重视和支持。自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是人力资源工作成败的关键。所以人力资源部在制定年度目标后，在完成过程中恳请公司领导与各部门予以协助。 3、 针对每项工作人力资源部都将制订与目标相配套的详细工作方案。但必须等此工作方案经公司领导研究通过后方付诸实施，人力资源部将按审批后的工作方案完成年度工作。即对每个目标项目实施的具体方案、计划、制度、表单等进行具体落实。

四、计划完成达成措施（即目标分解实施）

2011年度人力资源部工作目标之一：

①招聘及时合格率100% 即达成该项目标所建立的工作计划中的1、2、3、项

目标慨述：依据公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，通过确定和区分每个职能部

门的权责，建立各部门各岗位的人员招聘标准；依据每个职能部门的权责及各部门各岗位的招聘标准，对现有人员进行能力评估与分析与考核，从而建立相关评估、考核标准、评估考核机制、监督机制及制度、工作流程；再依据评估标准、制度流程中的人员能力评估与分析确定各部门的人员需求（即岗位编制的确立），从而建立各项招聘计划。

影响因素：

1． 年度招聘计划实施前未建立各部门各岗位的人员招聘标准。

2． 工作流程不完善。

3． 制度不完善；监督机制未尽到全责。

具体实施方案：

解决影响因素所展开的工作

1．2011年2月23日前在各部门的配合下建立各部门各岗位的招聘标准。实施过程中须依据各部门年度工作实施方案及公司各部门未来发展趋势，确定公司现有组织架构和职位编制的合理性；因此在2011年2月20日立即完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制草案报请总经理审阅修改并确定。

3． 2011年二月底前完成。公司各部门配合公司组织架构对本部门职位说明书、工作流程在去年基础上进行改造。人力资源部负责整理成册归档。

4． 2011年3月5日前完成各部门各岗位人员的评估考核标准，实施过程：建立公司职位分析方案，确定职位调查项目和调查方法，如各职位主要工作内容，工作行为与责任，所必须使用的表单、工具、机器，每项工作内容的绩效考核标准，工作环境与时间，各职位对担当此职位人员的全部要求，（如：维修部优秀师傅的要求从产能、合格率、维修范围出发），目前担当此职位人员的薪资状况等等。人力资源部保证方案尽可能细化，表单设计合理有效。

5． 2011年3月10日前完成职位分析的基础信息搜集工作。3月初由人力资源部将职位信息调查表下发至各部门每一位职员；在3月8日前完成汇总工作。3月10日前完成公司各职位分析草案，在职位分析的过程中可充分体现各部门的需求，并对需求进行分析，依据需求分析才可针对性的展开人员招聘；3月15日向公司总经理提交公司各职位分析详细资料，分部门交各部门主管提出修改意见，修改完成后汇总报请公司总经理审阅后备案，（作为公司人力资源战略规划的基础性资料）；以确保招聘标准的适宜性及现有人员能力评估标准的适宜性，与此同时建立并完善各项规章制度以确保监督机制的有效性（监督工作由行政部进行）。

6．2011年2月20日依据公司年度目标所确定的组织架构及职位编制确定完善招聘计划;并对招聘途径及具体时间进行确定计划如下：

深圳市爱立新珠宝首饰有限公司

2011年度招聘计划

序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 部门 责人岗位 岗位要求 招聘途径 招聘时间 阶段确定 招聘费用 任数 人 拟定： 审批： 日期：

相关表单：《人员能力评估表》

《部门职位调查分析表》 《各部门工作流程图》 《立新年度招聘计划》

2011年度人力资源部工作目标之二：

③ 等级工资制定有效率100% 调薪及时有效率100% 目标概述：

根据公司现状和未来发展趋势，目前的薪酬管理制度将有可能制约公司的人才队伍建设，从而对公司的长远发展带来一定的影响。通过人力资源部对公司各阶层人员现有薪资状况的了解，将尽快建立公司科学合理的薪酬管理体系。

影响因素：原因有三：

一、是由于公司长期以来员工的薪资是由公司高层决定，人力资源部缺少员工薪资管理的依据，所以给人才引进造成一定困难，也使部分员工认为薪资的多寡是看公司高层的感觉与亲疏，而不是立足于自身工作能力，人力资源部无法给予员工合情合理的解释；

二、是公司员工实际工资几乎处于高保密状态（不论事实是否如此，但许多人这样认为），造成相互猜薪水，加上还存在同工不同酬的现象，盲目攀比，不利于调动员工积极性和提高工作效率。

三、是目前的员工薪资的初定、调整均无让人信服的依据，工资结构简单，只要上司或老板感觉不错即可调薪。容易形成不是向工作要工资而是向上级、老板要工资的不正确思想。

具体实施方案：

解决影响因素所展开的工作：

人力资源部把公司薪酬管理作为本部乃至公司2011年度的重要目标之一。本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则，为使调薪及时有效，人力资源部将在2011年度完成公司的薪酬设计和薪酬管理的规范工作的同时，维修部将全面实行技术等级工资制度。

1、 建立维修部工资计件保底等级工资表

依据珠宝维修行业标准，判断并确定维修部不同工种的保底级别基数，然后依据不同等级的技能要求及标准上调等级工资。

维修部保底工资等级标准表

部门 电金部 工资等级 一级 二级 三级 一级 抛光部 二级 三级 一级 执模部 二级 三级

2、确定技术等级标准

技术等级标准包括三项内容：专业知识、工作技能和工作实例三项。

1、“应知”是指员工为了完成珠宝维修工作所应具备的专业理论知识，如工艺过程即作业指导书的熟悉、材料性能、设备机器结构和性能等。

2、“应会”是指员工在维修部各部门工作所应具备的技术能力和工作经验，如执模修理的设备操作、各项执行模维修技能、等。

3、“工作实例”是根据“应知”和“应会”的要求，开列出不同技术等级所掌握的典型工作项目或操作实例，对员工进行培训和考核。如抛光部男戒或者手镯的操作培训；执模组改手寸的培训；电金组电PD货品的培训。

保底工资 3500 4500 5000 2500 3000 3500 2500 3000 3500 维修部技术等级标准表

部工资保底门 等级 工资 维修项目 PD电金 一级 3500 18K电金 PT电金 PD电金 电金二级 4500 18K电金 部 PT电金 PD电金 三级 5000 18K电金 PT电金 PT950/PD950女戒 PT950/PD950耳环.耳钉 PT950/PD950坠 一级 2500 PT950/PD950豪华款 PT950/PD950男戒 PT950/PD950项链 PT950/PD950手链 PT950/PD950手镯 PT950/PD950女戒 PT950/PD950耳环.耳钉 技术难易定义 150 90% 150 90% 80 88% 700 99% 500 97% 400 95% 综合日产能 合格率 损耗 设备维护项 抛PT950/PD950坠 光PT950/PD950豪华部 二级 3000 款 PT950/PD950男戒 PT950/PD950项链 PT950/PD950手链 PT950/PD950手镯 PT950/PD950女戒 PT950/PD950耳环.耳钉 三级 3500 PT950/PD950坠 PT950/PD950豪华款 PT950/PD950男戒 PT950/PD950项链 PT950/PD950手链 PT950/PD950手镯 改手寸（改大） 改手寸（改小） 一级 2500 焊接 抹字印 点激光 整形 改手寸（改大） 改手寸（改小） 执焊接 模二级 3000 抹字印 部 点激光 整形 改手寸（改大） 改手寸（改小） 三级 3500 焊接 抹字印 点激光 整形 95% 99% 99% 注：

工资标准确定

技术等级工资标准的确定需要四个步骤：

1、 根据劳动的复杂程度、繁复程度、精确程度等因素确定和划分等级。 2、 对工作物进行分析比较，纳入相应的等级。

3、 规定技术等级标准，即确定最高等级和最低等级工资的倍数以及各工资等级之间的工资级

差。

4、确定各等级的工资标准和制订技能工资等级表。 技术考核

执行技术等级工资制的员工，按照技术等级标准进行考核和评定技术工资等级，依据级别领取相应的标准工资，也可以定期根据技术水平，进行考核和晋升工资等级。

技术等级工资是一种能力工资制度，它的优点是能够引导企业员工钻研技术，提高个人的技术水平，缺陷是不能把劳动者的工资与其劳动绩效直接联系在一起。

实施步骤

等级定义和规定适用范围。

1）等級定义是对不同工种工作性質的描述和说明，一般包括工作手段、方式、对象和目的等项内容。 2）适用范围，是指工种所包括的主要生产工作岗位。 3）确定技术等级标准。

4）对员工进行技术等级考核，确定其技术等级。 5）制定工资等级标准表。

6）制定技术等级工资制实施细则。

维修部技术考核表

部门： 抛光

薪资 姓名薪资技术难度 时间段 产能 男手女耳项合格率 损耗 备注 坠 戒 镯 戒 饰 链 制单： 评定审核：

相关表单：《维修部保底工资等级标准表》

《维修部技术等级标准表》

《维修部各部门技术等级考核表》

支持性文件：《维修部技术等级实施细责》

2011年度人力资源部工作目标之三和四：

③维修师傅能力培训计划达成有效率100% ④培训计划达成率100%

目标概述：

建立2011年度培训模块工作计划，逐步实施，不但能确保维修部师傅在培训中能强化技能，并在实际操作中验证培训的有效性；同时也确保了我们的培训达成率。 影响因素：

1.无培训计划和方案 2.培训计划方案不切合公司实际及生产实际情况 3.培训计划和方案的落实与效果跟进不及时 4.无考核系统。

具体实施方案：

解决影响因素所展开的工作：

1.2010年2月底前完成年度培训需求调查及培训计划

2.每周依据维修部各小组个人品质报表的实际返修状况确定每周及每日培训项目

3行政部依据培训计划检查培训是否进行，有无培训记录，培训后的生产质量与产能是否提高，进行数据化管理并确保数据的真实与准确，从而展开奖惩及竞升或者末位淘汰。

4、建立2011年培训模块工作计划

培训工作是员工队伍建设的核心模块，是常抓不懈的主要内容，怎么样通过加强培训力度，并把培训工作有效地落到实处，从而提高员工的综合能力水平，提高员工的信心，从而提高员工的收入，稳定队伍，这将是我们努力的方向，我们在全年的培训工作中，我们将采用集中授课、视频培训、模拟演练和小组研讨分享等形式，落实到每一项工作中： 4.1新员工培训

（1）新员工培训。入职后每两周为一期，课程安排在原有的基础上再优化，并做好跟进工作，同时给予学习的知识进行考核，并对一个月的新员工给予回炉培训，主要针对业务知识和本岗工作技巧。（2）本岗工作流程及标准（3）企业文化（4）新员工日志。由新员工入公司之日起建立，每天填写内容工作状况及学习内容和心得，由人力资源部人事专员定期检查。新员工一个月培训期满后必须交一份培训总结至人事部（新员工考核时上交），汇报学习心得。 4.2日生产异常情况处理即时培训：

针对每日生产异常及突发事件，即时当天进行培训，并对异常情况进行图影记录并存档，在提高技能的同时以确保同样问题再次发生率的减少。此等培训每周确保2小时。 4.3、管理干部培训

中层管理干部的培训将是2011年培训工作的重点，也是提升管理水平的途径和方法，我们要改变过去被动的学习方式，从要求学到主动想去学，因为随着公司的发展壮大，我们总会出现管理瓶颈，所以我们的中层管理干部的知识更新要能跟得上公司的发展速度。具体的培训形式有外培、视频培训、小组研讨、读书写心得体会等，课程以领导力、执行力、战略管理等方面为主，要求每月中旬（15日前后）开展一次半天以上的集中培训。在读书方面，今年计划每个月统一由公司购置好的管理书籍，要求管理干部每月看一本，而且要写读后感以及新的体会，同时要写出将所学知识结合实际工作的计划，以此种方式，提升公司内部学习氛围。 4.4、骨干员工培训。（即维修师傅能力提升）

骨干员工培训是提升维修师傅技能的很重要的途径。（1）核心维修技术骨干层级的培训。针对现有一线骨干员工的维修技巧，能力良莠不齐，需要进行针对性地培训，而且这一层级的人员也需要有提升性的培训，以满足其自身的发展需求。骨干每月最少举行2次，暂定于每月上旬开展培训。（2）有时候工作的方向感和毅力以及维修技术上的技巧还有待通过不断地培训来交流以提高和巩固。对部分师傅存在的不足之处，进行针对性地提升。这些培训将把现场演练结合起来，随时随地地进行，以提高我们这一层面的水平。

4.5、全员培训和户外拓展。

为了整体提升公司全员的综合知识层面，提升素质，人力资源部计划每两个月最少举行1次全员培训，其中第一、第三季度主要以户外拓展为主，提升员工的团队精神，其余两个季度以员工的沟通技巧、服从力、执行力等方面的课程为主，同时推荐员工看一些好书，并以书的内容为主题，每季度定一个主题，同时开展一次管理书籍读后感演讲比赛，以提升全员的学习氛围。

4.6、网上学习系统的完善

八小时内求生存，八小时外求发展，这是华为集团员工的学习方法。确实，员工的能力的提升如果仅仅

靠公司组织被动的学习方式是很难有好的效果，员工要想成长，一定要懂得好好利用业余时间自发地去学习，这样才能取得更好的效果。所以网上学习系统的完善就显得尤为重要，做好学习系统可以为员工提供一个很好的业余学习平台，让员工的能力主动得到提升。此项工作计划在第一季度完善。 4.7、内部培训教练队伍建设

要想提升公司整体的培训水平，使维修部技术人员成为教练级师傅，仅仅靠人力资源部的力量，是很难支撑整个局面的，所以将维修部技术骨干变成内部培训师的建设是关键。今年年计划第一季度开始实行内部培训师教练考核聘任制，聘任期间，定期对培训师本身进行培训，同时对其任教练期间的培训效果进行评估，并根据考核分数给予相应的课酬，以此提升教练的积极性和授课水平，计划此项任务在第一季度内完成。（具体将另定内部教练建设方案） 4.8、内部培训课程的开发

由于珠宝美容维修行业的特殊性，外部的一些课程和技巧很难找到符合公司实际的共同切合点，因此内部培训课程的开发将是今年培训工作的重点和难点，我们计划今年用全年的时间将结合维修部门的协助，其中上半年开发维修技能、技巧、电话销售话术等方面的课程，下半年开发电话销售员成功宝典，时间和条件允许的情况下将尽力开发旗舰店店长成功宝典，这些课程的成功开发将为接下来内部优秀人才和优秀经验的复制提供强有力的保障。 相关表单： 《部门培训需求调查》

《培训需求表》 《培训记录表》 《培训效果跟进表》 《培训效果评估表》 《年度培训计划表》

《生产异常即时记录培训表》 《维修部技术等级考核表》

2011年度人力资源部工作目标之五：

④ 各项标准制定及时有效性100%

2011年度人力资源部工作目标之七：

⑦关键人员流失率95%

目标概述：

为了稳定员工队伍，增强团队凝聚力，增加公司发展的延续性，关心员工的工作与生活，稳定员工心态，降低离职率，确保减少关键人员的流失。 影响因素：

1.不认同公司企业文化，上下不同欲； 2.薪资待遇不合理 3.长期无竞升与提高 4.与其他同事关系处理不当 5.其他个人因素

具体实施方案：

解决影响因素所展开的工作：

（1） 建立良好的沟通沟通方式：

A、以聊天方式经常与员工攀谈，进而关心了解员工的真正需求及及时掌握了员工动向； B、通过召开员工恳谈会的形式进行了解员工的想法，达到沟通的目的。

（2）所有人员的沟通必须遵循沟通机制，如每天小组组长必须与一个月所有员工沟通1次，每周部门主管必须与所有员工沟通一次，每周人力资源部主管必须与部门主管或小组组长沟通一次，每个月人力资源部必须与公司的全体员工沟通1次。

（3）所有沟通工作都要求做好沟通记录，记录在专门的笔记本，以便对工作落实情况的总结和检查。 2、开好员工恳谈会。

员工恳谈会是员工关系中比较重要的一个环节，它可以起到调节整个团队氛围、消除员工之间的一些矛盾，起到提高凝聚力的作用。所以在2011年，我们要求维修部的员工分不同的工种类别每月要召开一次员工恳谈会，以休闲、轻松的形式进行恳谈，由公司购置一些休闲食品，地点主要以公司会议室为主，也可以外出活动恳谈的形式。

3、建立良好的竞升渠道及分明的工资等级标准

维修部工资等级标准前面已有阐述，而竞升渠道和路线可详见职业生涯规划 4、举办多样化的文娱活动，丰富员工的业余生活。

员工除了工作，还要有生活，但是由于我们的上班时间的特殊性，导致员工的生活方式与正常上班的人有所不同，他们的生活比较单调，因此，为了提升对公司的认可和归宿感，公司需要定期举行多样化的文娱活动，以丰富员工的业余生活，减缓员工的工作压力，提高员工的稳定性。明年计划主要以体育活动和文娱活动为主。首先公司每周末定好体育活动场地，组织各种类型的体育运动和体育比赛，例如：篮球赛、足球赛、羽毛球赛、乒乓球赛等，加强员工的体育锻炼的同时，提高了员工的团队精神；其次就是每月或者每季度举办各种文娱活动，例如歌唱比赛、演讲比赛、文艺汇演等等。尽量从这些方面去满足员工的需求点，以达到稳定队伍的目的。

2011年度人力资源部工作目标之八：

⑧职业生涯规划有效率100%

目标概述：

职业生涯规划是指个人和组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定员工最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。 影响因素：1 职业发展期望过高，职业路径设计不合理

2实践的方向不够清晰 3 缺乏自我评估 4没进行职业环境分析 5职业生涯目标没确定好 6实施策略与措施不当

7缺乏专业化职业生涯指导

解决影响因素所展开的工作： 1.企业员工职业生涯规划设计

性格解析法：

员工姓名： 黄红兵 性格特点：活泼型

活泼型的优点： 活泼型的弱点： ● 创意丰富 ● 混乱无秩序 ● 表达力强 ● 健忘 ● 热情 ● 情绪波动大 员工姓名： 姚 猛 性格特点：力量型

力量型的优点： 力量型的弱点： ● 迅速抉择、快速反应 ● 急燥 ● 喜挑战、能迅速完成工作 ● 难以服从 ● 领导力 ● 鲁莽 员工姓名： 刘勇新 张彬 性格特点：完美型 完美型的优点： 完美型的缺点： ● 留意细节，思考深刻 ● 过于敏感挑剔

● 记录、作图、制表 ● 瞻前顾后不果决 此项张彬恰恰相反。

● 分析别人弄不清的问题 ● 缺乏感召力与推动力 刘勇新缺乏推动力 张彬缺乏感召力 员工姓名： 林 伟 李辉源 性格特点：和平型 和平型的优点： 和平型的弱点 ● 促成团结、调解纷争 ● 被动、迟缓 ● 平静风暴的人选 ● 安于现状 ● 例行性工作 ● 消极退缩

2.公司背景、沿革及發展願景

關鍵字：  背景：

 沿革：建立珠宝维修行业标准  發展願景：珠宝维修第一品牌

3.公司組織架構、崗位架構及職務分類、分等介紹。

 職務分類：公司各崗位按工作性質分爲：管理類、技術類、

服務類、操作類。

● 生産管理類：總經理——维修部经理經理——维修主管經理——班組長

 技術類：總經理——技术總監——技术主管————技术 員（维修师傅）

 操作類：维修抛光师傅——维修执模师傅——维修电金师傅——维修激光师傅

 服务类：外收发---客服

个人职业生涯规划表 时间： 年 月 日 姓名 所在部门 职业选择 性别 政治面貌 流动意向 年龄 婚姻情况 个教育经历 人经历 工作经历 培训经历 个人因素分析 环境因素分析 职业生涯目标 人生目标 长期目标 中期目标 短期目标 短期计划与措施 中期计划与措施 长期规划与方案 人生规划与方案 所在部门主管审核意见 人力资源部门审核意见

4.生涯发展视窗图

当员工开始写个人事业生涯规划时，以下列的问句回答对象，来填写规划的内容。

（1）首先画一条线，代表你的一生，在这条线的某处画一个“×”，代表现在你所在的时间位置。 （2）在“×”下面列出，你个人的目标、目前工作的角色、价值观、责任、特质、需求及期望等等，

只要想到能说明“我是准”的事情、现象、状况或心态，都可以列出。这些项目可以写在一张纸上，也可分别写在不同的小卡片上。然后再将这些项目按个人的想法，以优先顺序或重要性排列起来。

（3）然后根据上述的项目，来回答下列的问题

a、哪些是暂时的？哪些是永远的？

b、哪些项目，你希望包含在你末来规划中？哪些项目，你希望摒除掉？ c、是否还有哪些项目你想再加入或修改？ （4）、根据过去的经验及个人的感受，回答下列问题：

a、过去曾有哪些事情，让自己很兴奋，希望再有机会尝试？或许这些事情应列入你末来的计划中。

b、你觉得工作上，哪方面最能得心应手？哪些技术，你最强？哪些人际并系你处理得最好？ c、把你的现况及你对工作的期望列出来，你觉得你需要什么？哪些东要你需要去学习？ d、你心中最想做什么事？你希望将来的工作是什么样子的？你心中理想的工作、人际并系是什么样子？

e、什么工作，你现在必须停止？什么工作，你现在应该开始着手？ f、有哪些资源，你尚末充分利用或目前误用或是你根本不需要用了？ g、在你计划中，弹性在哪里？你的理想行不通，你的次要的选择是什么？

（5）从现在起，每天写日记，自我反省，自我思索，从文字中去了解自己的感受及价值观。 （6）描述理想工作应有哪些资源可以运用，哪些资源是你可以掌握的，哪些资源的获得，你需要他人

的协助。

（7）将以上的理想，用步骤及先后顺序排列起来。

当员工写了个人事业生涯规划，一定要经过主管过目及讨论，该规划案是否可行？与公司目标的方向是否一致？主管能在其中扮演何种角色？公司能提供何种支援或机会？经过逐项的详细讨论及修正后，第一份由员工个人保存，第二份由主管保留，第三份送人事部审查后，存入个人资料档案中。员工与主管讨论过程中，应将规划内容转变成具体的行动方案，如提供教育训练的机会，升迁轮调动及学习的机会，等等。但规划内容的执行，必须在当时公司的现况许可下进行，员工应有所认知，即视当时现况，规划内容可以修改以附和公司最大的利益，公司有前途，个人才可以谈前途，所以企业内的员工生涯规划是有一定规范要遵守的。

5.

本人保管 5.职业生涯行动计划 申报表 II现状 姓名 部门 填写日期 年 月 日 4．现在的工作与工作场情况（在相应处□中打“√”） ①工作情况 a. □太难 □较难 □正合适 □较容易 □太容易 b. □负担过重 □负担较重 □一般 □较轻 □太较松 c. □有很大问题 □有点问题 □还可以 □没有什么问题 □完全没问题 ②工作场所情况 A □充满活力 □较有活力 □一般 □没什么活力 □完全没有活力 B □能充分合作 □大致能合作 □还行 □不太能合作 □完全不能合作 c. □完全有希望 □大体有希望 □很难说 □没多大希望 □根本没希望 ③你对工作的意见和建议 ④你对工作场所的意见和建议 ⑤在职业生涯中，自认为在职务工作、知识、技能和经验方面具有哪些方面

⑥你是否认为在工作中发挥了能力 ①本表由那些希望申报者填写 ②已经申报过的内容不必重复申报。 ③本表流程：本人填写 交给上司填写 返回本人保管 1．过去一年所从事的主要工作成绩 1．过去一年取得的成绩 ①主要工作 ②主要成绩 2．过去一年能力提高情况（在相应□中处打“√”） ①曾作出过努力并获得提高的方面 ②能力提高情况 □提高很多 □提高较我 □一般 □没怎么提高 □完全没有提高 3．其他实绩 ①改进或改善工作方面 ②质量方面 ③成本或消耗方面 续表

5．今后一年所从事的工作以及自我开发上的主要课题 （按5W1H进行设计，即何事、何时、何地、怎样进行自我开发） ①今后的主要工作任务目标 ②达到 目标、完成任务需要作出的努力（课题） 6．自我工作能力评价（对照，检查） III．今后一年目标任务和自我开发目标 评价要素 ①知识能力 知识 技能 判断力 创造力 ②经验性能力 组织力 表达力 计划力 评方 长处（事实依据） 短处（事实依据） 7．对上司的希望和要求（包括希望得到指导和帮助的有关内容） 上司意见和评语（事实依据或理由根据） 年 月 日印 表：

6.面谈手册（对抛光6名员工逐个进行面谈）

1．面谈开端的好坏，将影响面谈局面，因此，必须充分注意从何入手开始面谈。 开场白 接近话题的方法（例举）  从本人的兴趣、爱好和特长入手展开面谈。（如近来钓鱼水平是否有长进？）  从本人的健康状况入手，开始面谈，（如早些时候听说你身体欠佳，近来怎样）？  从现实的生活，包括家庭生活、生活环境和生活质量方面入手，（如父母身体还好吗？）  从本人的性格属性方面入手，（如最近你工作得不错呀！）  从将来的希望入手，进行交谈。（如今后在未来的人生方面有什么打算呢？）  请谈谈对本部门现状与未来的见解，（如近来本部门生产率低于其他部门，想听听你的意见。）  请谈谈对本企业现状与未来的见解，（如××竞争对企业近来有所变革，你认为哪些方面发生了实质性的变化？）  请谈谈本人在接受教育方面有哪些希望，（如你参加是否希望某种讲座？为什么？）  从“上司评价”与“部下评价”的差距中入手，（如我对你的评价似乎严格了些，你认为呢？）  从确认职责入手，（如你已经晋升为班长了，作为班长，你今后一年打算怎么干？）  从改善工作入手，（如你的提的建议和方案是否行得通？）  从工作现场的问题不满出发，转入话题，（如有人认为本部门沟通不好，你觉得如何？） 从个人私事方面引出话题 2．对性格、资历和态度不同的部下，如何采取不同的基调，造成不同的气氛，展开面谈 类型  展开面谈的要点  首先承认和肯定成绩，予以表扬和赞许。  对存在的问题和不足，不由上司直接说出来；而是通过启发、诱导、暗示、提示和点拨，让部下自我认识、自我觉悟，进而自我反省。  对如何改进错误，弥补不足，不直截了当地予以指出；而是通过部下自我反省、双方商讨，由部下本人提出解决对策。  面向激励。 续表

情感型  在尊重对方人格的前提下，或褒扬，或呵叱，“喜笑怒骂皆成文章”，以真情实意打动对方，推进面谈 适合于那些自尊心很强或老资格的人。  备注 启发型  这是一种基本的类型，差不能能适合任何性格、资历和态度的人。

鞭策型  以前所未有的严厉态度，予以训斥和无情鞭策；给对方以强烈的震憾，给对方以强大的压力，以求对方的奋起和觉醒。 适合于那些缺乏干劲，没有压力或幼雅的人 3．对那些观念、姿态不同的部下，如何把握测重，展开面谈   在面谈过程中应该注意分寸，对那些责任心很高、问题意识很强的以及以往工作业绩很高的人。不必面面俱到，给予详细的指导；只需予以信任，提出要求，由他本人去作出努力。 重要的是如何依据事实，去对不同观念、姿态的人作出区别；具体方法就是按下列问题作出判断，以确定面谈的测重和内容。 ①是否只要完成现在所担当的工作就可以了呢，还是应该扩大其工作范围，或提出更高的挑战性目标。 ②增加工作量、扩大职责范围或提高工作目标书何种程度为宜。 ③给予何种期望和要求，予以何种开发与培养。 4．为了顺利进行、展开面谈，需要纠正何种错误倾向，需要建立何种观念和对策。 现实中存在的错误 倾向 由于面谈双方每日相处在一起，彼此非常熟悉，误认为没有消除面谈对手紧张感的必要，而直截了当地迅速转入正题。 纠正的原则与观念 对策与技巧 进入面谈 允许部下思考

在一对一进行谈话时，谈话双方往 说些客套话，拉拉家往一反往常、自觉不自觉地认真起常。 来、严肃起来，这是理所当然的事， 谈些工作方面无关紧所以，在开始面谈时有必要消除彼要的事。 此的戒备心理，制造和谐而略带轻 注意事情、语气和语调。 松的气氛。 要让部下明确理解上司的要求和希 允许部下进行认真的望，并牢牢地记住，需要有足够的思索，让部下得出自己时间，允许部下思考并得出相应的的结论。 结论。在这方面来不得仓促和马虎。  给予足够的时间去想一想。  避免冷场 续表

往往会出现这种倾向，把面谈弄成“传询”，没完没了提问。提要求、不管对方是否听进去，是不已经接受，一个劲地说个没有完。 适当记录 经常出现这种情况，整个面谈自始至终上司一个人说，无视部下的期望和要求，剥夺部下发言的机会，把部下视作废物。 重要的是要让部下产生工作热情和 让真听部下的意见 干劲，让部下产生提高工作能力的愿 记录部下怕述愿望的要望，对上司来说应该认真听取并适当点。 记录部下的这种工作热情和愿望；在 切记不能作听写。 实施过程中予以核实。 共同意识的建立 一些上司在面谈中对谈话中涉及到的某些事情特别感兴趣，尤其是那些阴暗的、不光彩的事，刨根问底、穷追不舍， 面谈的宗旨是搞好工作，提高生产率，提高业绩，需要的是上司与部下之间的齐心协力。面谈从某种意义上说是建立上下级之间良好关系的条件，  着眼于工作、做好工作。  致力于共同努力、合作共事。 从面谈开始到涉及正题，从一话个正题转另一个正题，通常要题经历活题的转换；往往会因转的换话题不自然、草率而产生紧致使问题得不到深入解决，转张，换 停留于表面形式而不得不结束话题， 突破思维程式 启迪部下自主意识

往往有这种情况，一些错误的观念顽固不化，并以不同的形式表现出来，致使老问题一直得不到有效解决。不仅使上司本人的努力化为乌有，而且会招致部下的耻笑， 倘若上司采用“说教”的方法，采取“压制”的态度，那么部下自然会采取“守势”；从而压抑部下自尊自强的信念。这是经常出现的偏向。 在转换话题时切忌变音变调，越是进入重要的话题，越应该显得从容而自然，不让对方思想负担加重、心情紧张，  在开始面谈时就应设法消除紧张空气，  转换问题，力求合乎自然且圆滑。  语气语调要婉转，  思路力求清晰、言谈需加修饰，消除棱角。 当上司在面谈过程中一量发现部下 提出某种意外的问题引有偏见，或者陷入原有错误观念之中发部下多角度、钱方位而咣不出来的时候，应该打破常规，思考问题。 例举与话题有关的他方面的事实，来 对部下已经意识到有问帮助部下摆脱公似是而非的观念误题处，不断进行阐述。 区。  对部下没意识到的方面，提请注意。 有必要启迪部下自强不息、发奋图强 越是接近话题的核心，的精神，不断在肯定和赞扬中深入话越要注意正面激励。 题，在相互诉说中启迪部下的自主精 予以充分肯定，提供依神。 据和资料，增强信心。 续表 经常会遇到这种倾向，不问情势是否适，面谈是否中止面谈 可以继续，甚至事先毫无准备和筹划，一味强行进行面谈，从不考虑在必要情况下，中止面谈。改面谈的技巧和对策。 只有当部下觉得面谈是件有意义的事的情况下，才会乐意前来接受面谈。诸如身体状况、部下态度的变化而使面谈无法继续进行下去。在这种情况下，企图勉强进行，不可能会有什么好收获的。需要及时抓住机会，及时中止面谈。日后可以重新寻找机会，按前次面谈的脉络，继续进行，这也不失为是一种明智之举。 通常一些上司在结束面谈结束面对重要谈话内容不作概括和相互确认，致使部下在离开面谈现场之后，不知索，过去的错误得不到纠正。正谓徒劳而无功，功亏一匮。 谈话时间在上下级之间的分配

7.职业规划路线图：

通常在面谈过程中是上司说得多，部下说得少；一方滔滔不绝，一方沉默寡言；似乎上司天然为“说其结果是说者累，听者倦，无济于事。 面谈的真谛，不在于显示上司的能说会道，下级的唯唯诺诺。话不在多而在于精，谦虚并不会失去领导者的才干。重要的是如何通过面谈，开发人上 司 谈 话 时 间 比 重 部下谈话 时间比重 在结束面谈之际，上司应该把事先准作一总结，上下级之间互相认可。这样会使面谈出现“乘数”效应，一定要养成这种习惯，贯彻于面谈实施过程。 ·让部下简要确认一个今 后面谈的主要内容。 ·上司予以补充。 ·或者相反，上司总结，部下补充。 ·一些重要的事项和期望，必须记载下来，并互相认同。 在寻机中止面谈时，切记不要在气氛特别不好的状态下即使面谈准备很充分，也会出现意外，中止面谈。 时，草草收场，不作总结，备的“谈话要点”和在谈话后记录的谈 所措，依然故我，我行我客”，部下理当是“听众”。才，沟通上下级关系。 营销类

管理类 专业技术

（私营业主）40岁 40岁（技术顾问）

（旗舰店经理35）岁 （维修部经理）32岁 32岁（技术总监）

（维修部主管）30岁 28岁（技术工程师） （车间主管）28岁 26岁（技术员）

24岁

职业生涯路线图

我想往哪一 路线发展？ ·价值 ·理想 ·成就动机 ·兴趣 自己的人生目标分析 目标取向

我适合往哪 我可以往哪 一路线发展？ 一路线发展？ ·智能 ·组织环境 ·技能 ·社会环境 ·情商 ·经济环境 ·学历 ·政治环境 ·性格 自己与他人的优挑战与机会 劣势分析 分析 能力取向 机会取向 综合分析 生涯路线的确定

职业生涯路线分析过程图

员工个人发展目标 组织发展目标 职业生涯发展目标 目标：追求自我实现     自我适性评价 末来职务设计 生涯发展规划 自我启发、成长 员工个人需求 目标：有效活用人才     把握人才需求动向 实现量才使用目标 计划性人才培育 掌握经营策略重点 组织发展需求 员工个人不断成长 组织不断发展 职业生涯管理发展图

8.职业生涯管理角色 角色 目 的 项目 确定职业生涯努力 方向实现人上的理职业 想 生涯 目标 配合组织发展目标与发展方向，晋升优秀员工。 员工的角色 ·剖析自己。 ·分析有关因素。 ·规划自我发展目标 主管的角色 ·为员工提供有关信息。 ·协助员工剖析自己。 ·帮助员工确定目标 ·界定某一工作所需的技能、知识和其它特殊条件。 ·甄选候选人，提出建议。 人力资源管理 部门的角色 ·职业生涯规划指导。 ·分析员工生涯目标的可行性。 配合与 选用 ·提供自己的真实资料。 ·争取获得晋升。 ·协调过程。 ·指导与分析。 ·对主管和员工提出忠告。 ·对候选人进行考核、面试。 绩效 评估 创造良好的员工达到最好绩效，提高工作满意度。 ·自我评估 ·请求和接受回馈 ·提供回馈和教导。 ·监督和评价各种评估量表，·以正式或非正式使其达到一致性和公平。 的方式进行评估 ·训练主管人员和评估员工。 ·组织并指导有关职业生涯发展问题的讨论。 ·提供真实的反馈信息。 ·提供有关生涯发展方面参阅资料。 ·鼓励和支持员工的生涯发展。 ·提供有关职业生涯发展方面的参阅资料及信息。 ·训练主管人员如何带领员工诗集。 ·为员工职业生涯发展提供训练、教育的机会。 ·及时通报职位空缺情况。 ·制定并公布有关职位的标准及要求 个人 职业 生涯 发展 创造良好的环境，沟通生涯兴趣和生涯目标。 ·负起自我生涯发展的责任。 ·寻找和获得有关自我和生涯趋向的真实信息。 ·界定和沟通兴趣。 ·完成发展性的计划 进行自我认识和自我评估，研究分析自我发展存在的问题 职业 生涯 发展 评估 每年对员工的工作能力及其潜能进行评估，使其与公司的发展需求相结合，并确保组织效能持续增长。 ·根据当前的绩效、·训练主管人员如何对员工进潜能和兴趣评价行职业生涯发展评估 员工。 ·与其它主管沟通信息。 ·确认机会和问题。 ·推动员工生涯规划的实施。 根据评估结果，提·对调整方案进行备案。 出调整意见并实施 ·协助主管完成员工的工作或 生涯目标的调适 职业 生涯 调适

使工作、生活、生涯目标能密切的融合 ·接受评估意见 ·必要时调整工作生涯目标 相关表单：《职业生涯规划表》《职业生涯行动计划申报表》 结束语：

2011年人力资源部将把所有工作都围绕来在招人、育人、留人等方面来开展，同时也是进一步深化人力资源系统管理的一年，相信通过这一年的努力，可以改善现有的人力资源管理水平，只要认真执行好各项计划和要求，通过努力，相信公司人力资源管理工作一定能上一个新的台阶，一定会为公司创造更多的利润空间，发挥更大的作用。