一．组织的定义
管理者都工作在组织中，因此，在明确谁是管理者这个问题之前，搞清楚什么是组织是非常重要的。 组织是对为了完成某些特定目的的人们的系统性安排。 组织有三个共同的特征：
每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般由一个或一组目标来表示； 由人组成；
建立了一种系统性结构，用以规范和限制组织成员的行为。 因此，组织是指一种由人组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。
第二节 管理和管理的职能
一、管理的定义：管理是指各级管理者在执行计划、组织、领导和控制等各项职能的过程中，通过优化配置和
协调使用组织内的各种资源：人力、物力、财力和信息等，有效地达到组织目标的过程。
二、管理的职能：法约尔（Henri Fayol），二十世纪初期的工业家，提出管理者都履行五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制。 四、管理者的技能
1．概念技能。是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境要素间相互影响和相互作用的复杂性的能力。
2．人际技能。是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。 3.技术技能。指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。
第二章 管理发展史 第二节 管理理论的形成和发展
人类系统地研究并形成管理理论是在19世纪末20世纪初，科学管理理论的诞生，后人称这一阶段的管理理论为“古典管理理论”。
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古典管理理论主要是泰勒的科学管理理论，法约尔的一般管理理论，韦伯的理想行政组织理论。 考试内容（人物、代表作、贡献、称号）
人物 泰勒Winslow Taylor) 代表作 (Frederick 科学管理原理 贡献 提出了科学管理四原则.泰勒的科学管理开创了西方古典管理理论的先河 法约尔(Henri Fayol, 工业管理与一般管理 法约尔的管理职能和1841-1925) 管理原则奠定了以后20世纪50年代兴盛起来的管理过程研究的基本理论基础，这些管理原则在当代管理实践中绝大部分保留了下来。 马克斯.韦伯（Max Weber, 1864-1920）
第三章组织环境与国际管理
第二节 组织环境
组织环境是指企业边界之外对企业运作可能产生影响的一组力量和条件。这些力量和条件不断变化，从而为管理者带来了机会和威胁。
组织还有其内部环境，它是由处于组织内部的要素构成的，如雇员、管理模式，特别是组织的文化，它由组织内部共享的价值观、规章制度、规范条例、风格特征等内容构成。组织文化不仅决定了组织内部雇员的行为方式，而且决定了组织对外部环境适应能力的高低
一般环境（General Environment）是指经济、科技、社会文化、政治法律以及全球力量等更大范围的影响企业及其任务环境的一组力量。
第三节 组织文化
一、什么是组织文化(Organizational Culture)?
1．定义：组织的个性，组织共有的价值体系。每一个组织都拥有支配其成员的文化。
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称号 美国人，工程师，科学管理之父 法国人，现代经营管理之父 德国人,组织理论之父 2．组织文化的十大特征如下。
成员的同一性 团队的重要性 对人的关注 系统的开放性 单位一体化 风险承受度 控制 报酬标准 冲突的宽容度 手段－结果倾向性
一个组织的创始人是对组织文化类型影响最大的管理者。
组织创始人及其个人的价值观和信念，对组织内部随着时间流逝而发展起来的价值观、规范、行为标准产生实质性的影响。
一个组织的文化是以下两方面相互作用的结果：
创始人的倾向性和假设；
第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。
第四章 管理决策
一、决策的定义
共识：决策是组织为了达到某一目标、目的或企图，在众多方案中选择一个最优的方案或过程，并加以实施的过程。 三.决策的类型
1．战略决策和战术决策
战略决策寻求组织与变化着的外部环境之间达成均衡的一种决策，它一般是由高层管理者作出的。 战术决策多是由中、基层管理者做出的。
管理决策是为了实行组织的战略决策，对所需人力资源，资金资源以及对组织结构进行调整的一种决
策，属于执行战略决策过程中的具体决策。
业务决策是指组织的基层管理者处理日常事务的决策。
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2．确定型决策、风险型决策、非确定型决策和模糊决策 三、评价备选方案
在制定了一组备选方案之后，要对每一种备选方案的优点和缺点进行分析和评价。成功的决策者通常应用四个标准来评价备选方案： 合法性 合乎伦理 经济可行性 实用性 六、追踪检查
所谓追踪检查，是把实施方案与实际执行情况进行对比分析，及时研究未能达到预期效果的原因，并采取相应的对策。
一、定性决策的概念
定性决策方法，又称“软”方法。是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法。 这种方法适用于受社会经济因素影响较大的、因素错综复杂以及涉及社会心理因素较多的综合性的战略问题，是企业界决策采用的主要方法。
二、 定性决策方法 1. 头脑风暴法
头脑风暴法又称畅谈会法，其基本思想是邀请有关专家敞开思路不受约束地针对某些问题畅所欲言，其原则如下：
①禁止批判原则。 ② 自由奔放原则。 ③追求数量原则。 ④借题发挥原则。
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3.德尔菲法
德尔菲法（Delphi technique），是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理，作为参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的意见。 如此反复，专家的意见渐趋一致，最后做出最终结论。 这种决策方法的大体过程是：
德尔菲法的大体过程 第一步：拟定决策提纲。 第二步：专家的选择。 第三步：提出预测和决策。 第四步：修改决策。 第五步：确定决策结果。
定量决策技术 一、确定型决策
确定型决策指决策者确切地知道环境因素的未来状况，只有一种自然状态需要加以考虑，每一个方案对应一个特定的结果。
（二）盈亏平衡分析法（概念、解决那些问题）
盈亏平衡分析法又称量本利分析法，是通过考察产量（或销售量）、成本和利润之间的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。
应用盈亏平衡法分析时，关键是找出企业盈亏平衡时的产量，称为保本产量或平衡产量，此时企业的总收入等于总成本，而找出保本产量的方法有图解法和代数法两种。 1．单阶段决策问题
【例题】海尔公司计划开发一种新型电冰箱，预计该产品的销售有两种可能：销路好，概率为0.8; 销路差，概率为0.2。可采用的开发方案有两个：一是新建一条生产线，需投资300万元；二是对原生产线进行技术改造，需投资60万元。两个方案的使用期均为8年。其损益资料如下表所示，请问选择哪一个方案较好？
方案 新建流水线
德尔菲法具备以下三个特点： ① 匿名性。 ② 有价值性。 ③ 决策结果的统计性。 投资（万元） 300 每年增加收益（万元） 100 -50 使用8 5
销路好（0.8） 销路差（0.2） 期/年 技术改造 解：
60 70 20 8 （1）绘制决策树。 （2）计算期望值：
结点②的期望值为： [100×0.8+(-50)×0.2]×8-300=260(万元) 结点③的期望值为： [70×0.8+20×0.2]×8-60=420(万元)
（3）对方案进行评价和选择：420万元＞260万元，技术改造方案较优。 【例题】见书p-69 决策树的优点：
决策树反映整个决策过程，使决策者能够以一定的顺序，有步骤有条理的去周密考察各有关因素。 决策树要求决策者考虑检验所有可能的结果，合意和不合意的都同样要进行考虑
决策树是一种非常直观简明的方式，用图形把决策过程形象的显示出来，是更多的人了解决策过程，
以便用集体智慧进行决策。
决策树可以通过计算机进行计算和模拟，可以观察分析备选方案的变化对最终结果产生的影响。 3．非确定型决策 （2）悲观决策法 （3）乐观系数决策法 （4）后悔值决策法 (5) 机会均等法
第五章 计划职能
三、计划的类型:划分计划类型的方法是根据计划的形式、职能、广度、时间跨度和明确性对计划进行分类。 2．按职能分类
可以按职能将企业的经营计划分为销售计划、生产计划、采购计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。
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3．按广度分类：
按广度可将计划分为战略计划与作业计划。
应用于整体组织的、为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，称为战略计划（Strategic plans）。规定总体目标如何实现的细节的计划称为作业计划（Operational plans）。 4．按时间跨度分类
按时间跨度可将计划分为短期计划（Sort-term plans）、长期计划（Long-term plans）以及中期计划（Middle-term plans）。 5．按明确性分类
按明确性可将计划分为具体计划（Specific plans）与指导性计划（Directional plans）。
第三节 计划工作的基础
2．目标管理的特点
明确目标：MBO中目标应具体、明确，如，降低成本7%等。
参与决策：MBO用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意
见。
规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如3个月、6个月或一年。
反馈绩效：MBO寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也包括正
式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。
3.目标管理的过程和步骤 （1）制定组织的整体目标。 （2）目标的实施。 （3）成果评定。
第六章 组织职能 第三节组织设计的权变因素
一、机械式与有机式组织
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1. 机械式组织(也称官僚行政组织)是综合使用传统设计原则的自然产物。坚持统一指挥就会产生一条正式的职权等级链，每个人只受一个上级的控制和监督。
2.有机式组织(也称适应型组织)：它是低复杂性、低正规化和分权化的组织结构。是一种松散、灵活、具有高度适应性的组织形式，不具有标准化的工作和规则条例，可根据需要迅速地做出调整。 二、组织设计的权变因素
1.战略与结构：组织结构是帮助管理者实现其目标的手段。目标产生于组织的总战略，所以，组织 结构应当服从于组织的总战略，如果组织战略作了重大调整，就必须修改组织结构以适应和支持战略的调整和变革。
第四节 组织设计的基本形式
职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式。
特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。
第七章 领导职能 第一节 领导特质理论
领导者有六项特性不同于非领导者，即努力进取、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。
第二节 领导行为理论
一、三种极端理论
方式分为三种极端的领导工作作风：即专制作风、民主参与作风和放任自流作风。 二、领导行为的连续统一体理论
按领导者授予下属自主权的程度划分，从专制型到民主型之间，存在多种过渡形式。基于这种认识，他们提出了“领导行为连续统一体理论”。 领导行为的连续统一体模型
1.领导者作出决策并予宣布； 2.领导者向下属“推销”其决策；
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3.领导者提出想法并征求意见；
4.领导者提出初步方案，征求意见后修改； 5.领导者提出问题，接受建议再作决策； 6.领导提出限制条件由集体决策；
7.领导允许下属在上级规定的范围内作决策。
领导行为连续统一体从左到右，领导者权力的运用逐渐减少，下属的自由度逐渐增大，从以工作为重逐渐变为以关系为重。从图中看出，依据领导者授予下属的权力的程度不同，决策的方式不同，形成了一系列领导方式。
五、管理方格理论 一、菲德勒模型
领导者与被领导者的相互关系； 职位权力； 任务结构。 二、领导的生命周期理论
此理论首先由卡曼提出,后由赫塞Paul Hersey）和布兰查德（Kenneth Blanchard）进一步发展。这是一个重视下属的权变理论。他们认为，依据下属的成熟程度选择正确的领导风格会取得领导成功。
每个人都要经历从不成熟到逐渐成熟的发展过程，工作群体中工作人员的平均成熟度也有一个发展过程，即由不成熟、初步成熟、比较成熟到成熟，分别用M1、M2、M3、M4 表示。这就是被领导者成熟度发展的“生命周期”。 三、路径-目标理论
成功的管理者有决定领导行为种类的诀窍，这些领导行为在不同的情境下能起作用，导致效率和效益的提高
第四节领导理论的新观点
二、早期的激励理论: 2.人性假设理论
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(2)Y理论：今天和未来的管理者，要想使组织取得成功，就不应该忽视Y理论的假设 3.激励-保健理论（双因素理论)：
由美国心理学家赫茨伯格于1959年提出，这一理论的研究重点是组织中个人与工作的关系问题，他认为个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。 三、当代激励理论 1.三种需要理论
大卫.麦克兰等人提出了三种需要理论，他们认为个体在工作情境中有三种主要的动机或需要：
成就需要； 权力需要； 归属需要。
2.公平理论：这一理论是美国心理学家亚当斯（J.S.Adams)在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。 3.期望理论:这一理论主要是由美国心理学家V 弗鲁姆在20世纪60年代中期提出并形成的。期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。
第八章 控制职能 第一节 控制的概念
一、控制的作用和目的
控制在管理中的作用有两方面：
检验作用，它检验各项工作是否按预定计划进行，同时也检验计划的正确性和合理性； 调节作用，在计划的执行过程中，对原计划进行修改，并调整整个管理过程。 在现代的管理活动中，控制工作要达到两个方面的目的：
1、解决“急症问题”; 2、解决“慢性病症”。 二、控制与计划的关系
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从计划职能有效实施的角度来说：
控制是指监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。
控制是依据计划检查衡量计划的执行情况，并根据偏差，或调整行动以保证使按计划进行；或调整计
划使活动与计划相吻合。
二、控制与计划
计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证，如果没有控制系统，没有实际与计划的比较，就不知道计划是否完成，计划也就毫无意义。因此计划和控制是密不可分的。 三、控制和组织
组织控制的目的是给管理者提供一个能够激励下属朝着实现组织目标方向努力的手段，并给管理者提供有关组织及其成员如何适当完成任务的具体反馈。
第二节 控制的过程
控制过程的基本工作可分为四个阶段：
建立控制标准； 衡量实际绩效； 鉴别并分析偏差； 采取纠正措施。 第三节 控制的类型 二、反馈控制与前馈控制
根据控制信息的性质不同，可将控制工作划分为反馈控制(Feedback Control)和前馈控制(Feed-forward Control )两种类型。 三、其它控制类型
根据控制源不同，可将控制工作分为正式组织控制、群体控制和自我控制3种类型。
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