精品领航的中海地产战略透析

精品领航的中海地产战略透析

业界一直有“文万科”、“理中海”的说法，万科张扬的企业文化吸引了业界太多的目光，而与之刘名的中海却在市场上很少听到声音，相关的报导也少见，究竟中海是凭什么于风平浪静中做到如今的江湖地位呢？本文选取中海打造精品的企业理念角度，从以下四部分深入解析中海今天为什么如此强大：

一、中海25年发展历程

中国海外集团有限公司于1979年6月在香港注册成立，隶属于中国建筑工程公司。业务涵盖建筑工程承建、房地产开发、建设项目咨询及监理、建筑设计顾问、物业管理、基建投资、物流配送及创业投资等领域，投资遍及香港、澳门及内地。从1988年起，中海逐步加大在中国内地的投资力度，经营项目遍布北京、上海、广州、深圳、成都、广西、武汉、西安、苏州等地。

1992年8月中国海外发展有限公司在香港联合交易所上市，首开中资企业以香港本地业务资产直接上市之先河，也是迄今为止惟一一家在香港上市的内地建筑地产公司。中国海外发展有限公司自从在香港上市以来，集资、融资总额达295亿港元，掌控超过600亿港资产。上市后营业总额达845亿港 元，年平均营业额在130亿港元以上。

2002年8月，中海地产股份有限公司的成立是中海集团发展的一个里程碑，它正式宣告了中海地产将把战线由北京、上海、广州、深圳等优势 城市扩展到土地成本低、市场需求大的二线中等城市，以中海地产股份有限公司为统一的企业载体和资本平台，中国海外打造中国房地产业新旗舰的雄心显露锋芒。

中海集团由三大业务公司组成，包括中海地产(主要从事房地产开发主)、中海建筑(主要从事建筑工程 的承建)、中海实业(以基建投资为主)。集团旗下拥有中国海外发展有限公司、中国建筑(香港)有限公司、中海地产股份有限公司、中海实业有限公司、中海物业管理公司、华艺设计顾问有限公司、中国建筑(澳门)有限公司等骨干企业，经营地域遍及香港、澳门及内地的许多大城市。

中海已经发展成为持有最多最高级别施工牌照、获得国际标准化组织ISO9001和ISO9002证书的建筑商和地产发展商。中海的品牌形象不断升华、资 金实力不断增强。2002年中海集团被美国《财富》杂志评为“中国上市公司100强”(含 内地、香港、美国等地)第39位，在中国地产业上市公司中综合实力排名第一。

二十五年以来，中国海外集团以建筑承建、房地产开发为核心，锐意进取、管理科学严谨，成绩突出。集团在香港承接建设了许多具有历史价值的规模性项目，如被国际权威机构评为二十世纪全球十大建筑的香港新机场客运大楼、香港西九龙填海造地836平方米(相当于港岛面积的九分之一)、中国人民解放军驻香港海宫基地、迪士尼基建等，均为香港同期同类项目中最大的工程。据统计，在香港每十五个人当中，就有一个居住在中海建造的楼宇中。截至2003年底，中国海外集团在香港、澳门和内地累计承接各类工程608项，合约总额1036亿港元；发展房地产、投资 基建及实业150项，计划总投资599亿港元；累计完成营业额12653亿港元。截至2004年2月底，中国海外集团资产总值达200亿港元，资产净值102亿港元。

二、中海持续发展战略

1、 企业发展战略变革

“中国海外”是一家具有深厚文化底蕴、不断创新发展的企业。

前15年公司推行“本地化、商业化、集团化”发展战略，坚持市场化，规范化管理，建设有特色的中海文化，实现了向真正的市场竞争主体的转变。

后10年企业发展战略变革为“专业化、规模化、集团化”，保证了公司迅速进行了产业结构、组织结构和债务结构的调整。通过不断的改革与创新，坚持制订制度严密、执行制度严格、惩治违纪严肃的理念，公司管理的制度化、规范化、程序化不断提高。

“中国海外”还大力提倡“互为客户”的服务理念和推动员工良好建议的活动，建立了良好的沟通机制，使中海文化在保持与发扬传统特色的基础上，更加具有包容性和吸引力。

亚洲金融风暴之后，中国海外提出了加快集团发展、实现新腾飞的思路和口号。企业以股东价值和员工价值的可持续发展为核心目标，实现主营业务效益的快速增长，使中海集团成为在承建、地产和特定投资三个业务方面有巨大影响力的市场竞争力的集团公司。

中海的新腾飞加快了企业战略转型，不断加快战略调整和技术创新的步伐，以先进的产品和技术参与市场竞争，在创新中超越，去赢得更多的客户和经济效益；全面建立现代管理决策体制，优化管理，强化公事法人治理结构，进一步健全制度化、规范化、程序化管理，最大限度地控制经营风险，使企业在千变万化的市场环境中更为稳健地前进；同时，充分利用香港上市公司的资本动作方式，并积极推进国内上市。此外，中海还将人才作为企业的立足之本，形成了极具吸引力的用人制度。

2、 人才发展战略

中国海外把高素质人才队伍作为公司的立足之本，并建立了用事业人才、用激励留住人才、用制度培养人才的人力资源发展机制，在发展前景、个人空间、薪酬、工作环境等方面为有理想、有作为、忠诚于公司的员工提供不断成长的空间，使员工个人的发展与集团统一起来，建设富有中海文化特色的学习型企业。

(1) 地产业的“黄埔军校”

中海非常注重建设自己的企业文化，树立了“真诚团结、艰苦备斗、积极进取、严格苛求、无私奉献”的企业精神。中海地产凝聚了一支集规划设计、工程管理、营销策划以及各类综合管理人才为一体的，知识化、年轻员工队伍。这支他俩平均年龄仅30岁，其中硕士、博士近50%，为公司快速规模化发展奠定了坚实基础。

中海地产被业内称为“黄埔军校”。中海地产凭着先进的企业管理机制、思想观念、独具特色的文化和精神，由小到大、由弱到强，为每一位员工提供广阔的学习与发展的平台，培养锻炼出来的员工在各行各业的岗位上成绩突出。京城地产界流传着“文万科、理中海”的说法以，准确的道出了中海地产的风格。

(2) 用企业文化熏陶和培养年轻人

中海系统内有个突出的特点，就是敢于使用年轻人。年轻人接受新事物快，创新意识强，有强烈的希望自己做出事业的热情和积极向上的追求，使中海始终保持旺盛的战斗力。

中海每年到国内著名高校的毕业生见面会上招兵买马，不断地加以培养，稳定地配合中海扩大的脚步。现在的中海无论是中高层领导还是部门员工，建筑类或房地产市场类的专业人士占绝大多数比例。这与一些地产公司只招有经验的员工、频换经理人的做法不同，

长期可持续发展的前景让中海员工的流动性在业界相对较小。

此外，公司还打破常规划选用人才，2004年8月，中海地产中山公司翠林兰溪园公开竞聘，一方面也为员工施展才华提供了一个公平竞争的舞台，真正体现了中海以人为本的企业文化。

三、中海快速扩张策略

当今房地产企业间的竞争，除了核心竞争力的比拼之外，还有规模经营的竞争。谁能最快抢占市场，占有市场最大份额，谁就能抢占市场的制高点，获得由规模经营而产生的效益。

中海地产股份有限公司组建完成动作之初就提出“以重组上市、战略扩张、持续发展”为主线，走“专业化经营、规模化发展、科学化管理”的道路。中海地产开始走上一条战略扩张、规模化发展之路，经营规模和市场份额不断攀升。

1、 快速扩张前的稳健发展

中海地产进入国内房地产最初的几年是以学习探索的心态稳健发展，扩张的速度并不快。2000年至2003年的三年是全面热身价段，真正的规模化发展从2004年才开始。前期中海在内地的发展速度不快主要原因有：

首先是属地化问题。中海是外来企业，开始对土地市场不熟悉，拿到的地品质都不高。虽然先后进入了北京、上海、深圳等城市，但拿地少制约了中海在内地的发展。

二是思维和观念问题。中海最初是用香港的思维和观念在内地做房地产。在香港做房地产风险意识和法制观念非常强，但在国内运作时还要时时面临经济、法律和操作方面的风险，为了稳健发展而规避风险的作法，影响了发展速度。

三是投入力度问题。中国海外抽出资金投入国内房地产，最初几年的投资力度不是很大。

四是人才问题。做房地产人才非常重要。中海采取边进入边培养自己的人才队伍的方法，逐步解决人才不足的问题。当没有足够的人才队伍时，不可能进行大规模、高速度的扩张。

2、 快速扩张前的资本运作

“121”号文件之后，银行对房地产的信贷呈收紧趋势，不少开发商收缩战线，等待观望。但不断完善的房地产政策使像中海这种既有自有资金、又有固定资产的实力型开发商可以通过正常渠道得到政策支持，获得银行贷款。此外，国有土地转让实行招拍挂后，中海可以参与公开公平的市场竞争。能够拿到好地。基于这样的分析判断，中海在总体上准确把握了国内房地产市场机会以后，看准时机加大向内地扩张的力度和速度。

(1) 增加内地土地储备

2004年4月15日至21日，7天内中海分别在成都、深圳和苏州，连续拿下了三块在当地市场颇具影响力的地块。三块地的总成交价是28.4亿元，总建筑面积166.5万平方米。

目前，中海地产的土地储备超过700万平方米，年销售额超过50亿元。迄今为止中海地产已累计完成商品房销售250万平方米，已开发和等开发项目超过1000万平方米。

(2) 通过上市等渠道融资

中海地产完成了国内上市辅导期正处于验收阶段。此外，中海还与境外金融机构合作发起初步规模为2亿美金的房地产投资基金，下一步准备把承建分拆出去，在香港上市，通过多种方式打造更多资本平台。

目前，中海银行的存款38亿港元，可动用银行贷款额度是37亿港元，加起来可动用资金达75亿港元。

3、 中海扩张的主要版图

一个企业要占领行业制高点，很重要的两点就是品牌的覆盖面及业务分布的合理性。目前，中海地产主要集中于中国房地产发展最为成熟、投资回报率高的四个大城市：北京、上海、深圳和广州，四地对集团公司的份额达到70-80%。

在平衡投资风险的同时着眼未来，中海积极进入核心区位中 心二线城市，推行稳步推进，张驰有度的战略布局。从中海地产的扩张趋势来看，不仅牢牢占据了珠三角、长三角，环渤海经济发达的中心地带，还扼守了西南中心成都，挺进东北中心长春，进军西北中心西安。

（1） 席卷珠江口

广州、深圳是中国房地产业的发端，起步早、规模大、层次高。中海地产凭借在香港

市场的多年经验，坚持创新意识和精品意识，以品质和信誉取胜两地市场，年利润额始终位居大开发商前列，为公司创造了可观利润。

Ø 广州是重点投资区域

作为华南地区中心城市的广州是中海地产长期的投资重点地区。中海广州公司每年的利润额在1亿元左右。

中海广州公司1993年成立，在1993年8月到1997年的开始阶段，主要从事“中国海外”品牌的市场引导、解释和铺垫工作。公司成立之初，基本上沿用了集团在香港的经验，实施了清晰的管理和经营步骤。同时，广州公司充分发挥了“中国海外”建筑工程承包业的优势，通过工程质量、施工管理上与同行的优势突出企业形象，赢得了政府和社会各界的依赖和好感，为公司后期项目开发，包括工程承包业务的开拓打下了良好的基础。

初战广州：东山广场赢取口碑

在1993年至1997年间，中海广州公司主要进行了第一个地产项目——东山广场的开发。东山广场是广州市同期建设最好的几个甲级写字楼之一，也是“中国海外”在内地市场发展的第一个大型甲级写字楼项目。当时正值国内宏观经济调整时期，写安楼市场急剧滑坡，不少项目相继下马和“烂尾”，但是广州公事依托着公司雄厚的实力顶住巨大压力逆市而上，不仅没有停工，而且实现了提前落成入伙。获得了社会各界的广泛认可，一举获得了“广州广州市文明施工样板工地”称号以及国家建筑工程质量最高奖——鲁班奖。儿得了良好的市场口碑，1996年东山广场竣工时，租售率高达70%，其后连续6年保持了90%以上的高租售率。

东山广场的成功使“中国海外”成为实力和质量信心的象征，使中海的品牌效益大大提升，为日后其大展宏图埋下伏笔。

牛刀出鞘：精品战略一举成名

在公司建立之初，大多数公司出于规避风险的考虑，一般不会选择高端产品，因为高端产品投入的资源多，概念相对超前，是否被市场认同存在一定不确定性。

1996年中海发展（广州）公司发展了第一个住宅项目——锦城花园。项目通过选择最佳投资组合，以超前的意识进行市场定位，以高端精品征服市场。精品战略是中海地产竞争机制的利器，这是中海地香港激烈竞争的市场环境中积累的经验优势。

今后发展重点是住宅

中海地产在广州累计建筑开发面积达70余万平方米(含在建面积)，投资近20亿元。中海地产在广州除开发了东山广场一栋写字楼外，其余项目都是住宅，并且4个住宅项目都为中海地产在广州的发展树立了很好的品牌。鉴于广州写字楼市场处于恢复阶段，而住宅前景相对较好，中海地产广州公司今后几年把高档住宅作为其在广州物业开发的重点。

Ø 占领香蜜湖

中国海外地产(深圳)有限公司于1988年8月8日成立，公司的年利润额在1.5亿无上下。

2004年4月，中浩大经与信和以9.5亿元的地价买入得蜜湖“9万3”地块，楼在地价7252元/平方米。香蜜湖地块的拍卖反映了中海地产的战略：由于中海地产上市前期，

近来在各地纷纷拿地作为积累资产，香蜜湖地块将提高置业者对中海地产的信心。

Ø 拿下佛山新地王

中海地产以6.91亿竞得南海最佳的商住用地——千灯湖地块，创造了佛山有史以来土地卖最高总价，成为佛山的新地王，而竞争对手万科则在此次竞拍中败北。

（2） 潮起长三角

上海作为长江三角洲龙头，拥有内地最高的房地产利润，一直是房地产企业的必争之地。上海2000万的市场体量基本上相当于北京、广州、深圳三个城市的总和，此外上海还刺激着周边的南京、苏州等地市场。中海上海公司的利润已达到2亿，成为中海集团中利润最高的地方公司。

目前，中海上海分公司土地储备逾70万平方米，其中30万为商业用地，投资总额达60多亿元；南京分公司土地储备达1万亩。未来两三年上海公司主要是提升自向在上地产界的地位和品质，除了中高档住宅之外，还进军高档写字楼。

中海地产在沪开发楼盘包括海华花园、海丽花园、中海大厦、海天花园、叠翠别墅、中海馨园、上海广场、海悦花园等。

（3） 风涌渤海湾

北京是中国政治、经济、文化中心，也是中海地产最早进军内地地产的主力城市之一。中海发展(北京)有限公司成立于1997年6月，中海地产在北京的项目包括中海雅园、中海紫金苑、中海·凯旋、中海海洋花园、中海广场、中海天地、中海·高尔夫花园、中海·山水

田园、紫荆豪庭等，建筑总规模达130多万平方米，总投资74.9亿元人民币，在北京树立了“中海地产、诚信卓越、精品永恒”的品牌效应。随着渤海湾经济的持续增长，中海又将目光放在了环渤海的重要城市天津、大连、青岛等活力城市。

（4） 布局二线城市

中海地产于2003年挺进长春西安，加上早期进入的成都，完成了对东北、西北、西南门户的完全进驻。因此中海地产的版图开有成了两条线。一条线是三大中心地带，确保中海地产持续的高利润额；一条线是区位中心城市，在平衡投资风险的同进保证了可持续发展。不将一结城市成熟的产品克隆至二线城市，尊重市场，使中海地产在二线城市获得了崇高的地位和难得的发展机遇。

中海地产成都公司是中国海外集团在国内设立的第五家地区性地产公司，于2000年初在成都正式注册成立。中海地产进驻成都以来，积极开拓西部市场，凭借成熟的开发模式和规范的管理体系创造了卓越的业绩。

2003年4月，中海地产成都公司以总价2.37亿元拍下了位于四川大学旁的地块。该 商业项目不仅具有深厚的文化符号学和浓郁的人文氛围，而且是区域内最繁华的地段，具有良好的发展前景。

2004年4月，中海联手信和置业以10.866亿元拿下成都占地面积1811亩，规划总面积1986集团的“成都地王”。此项目发展面积约130万平方米，包括星级酒店、双语幼儿园、学校和滨河公园、体育公园等，建成后的国际社区将成为西 部乃至全国均有影响的高标准社区。

四、中海的核心竞争力分析

1、 对市场的把握能力

房地产企业的很多工作内容可以通过社会分工去完成，但是对市场的把握要靠自己，市场的风险只能自己承担。

1997年以前中国海外学觉察到国内房地产会有发展，开始向国内黑心移，但只作为辅助业务，精力和资金没有主要投入。亚洲金融风暴时，中国海外判断香港的房地产会有一段低迷时期，而大陆大地房地产市场方兴未艾，发展前景看好。在经历了一个由被动逐渐走向主动的过程后，1998年中国海外集团加大战略调整力度，中海董事会审时度势，做出向国内转移的重大战略转移决策，把拓展内地地产业务作为主要行业发展战略，开拓广阔的大陆市场。

集团在内地的地产规模经营的态势不断强化，树立了良好的公司信誉和企业品牌。在项目的规划设计、营销推广等方面，也有了长足的进步。除地产业务外，主要有南昌大桥项目、山东金仓、沈阳皇姑热电等项目，并获得了良好的投资收益。

2001年后，中国海外集团除了在香港相继夺得了迪士尼基建、香港电影城、机电工程署总部、中环填海、后海湾干线等大型、特大型工程项目外，承建业务在拓展内地建筑市场方面也有明显进展，先后承接了广州新白云国际机场航站楼主楼、机场宾馆、捷普电子厂房、中山美的厂房等比较大的项目。

2、 对客户的服务能力

管理大师哈默说过：“今天的时代是客户经济时代，品牌是产品与消费者的关系”。对于已经跨入品牌时代的房地产企业而言，创建品牌很重要的一部分是客户关系的建设。在激烈的市场竞争中维系客户关系，有效地实现既定的销售目标，不断提高公司知名度，扩展公司的美誉度和影响力，是中海地产关注的焦点。

（1） 建立完善的客户关系管理体系

出于对市场态势的深入研究和发挥最大优势的角度考虑，建立完善的客户关系管理体系是中海地产腾飞的突破点。中海地产将2003年定位为客户关系年，把建立密切的客户关系确立为企业市场营销的首要任务，内容涉及公司组织架构、销售服务体制、物业管理等涉及客户利益的方方面面，在最短的时间内将中海地产的客户服务提升到较高的层次。中海地产以客户关系为企业发展重心，通过领先的产品开发体系，以客户需求为指导原则，为客户提供真正符合需求的精品，建立中海地产与客户之间的更加紧密的关系。

一站式服务收楼更轻松

在收楼前中海先垫资替每户新收楼的业主开设一个银行缴费帐户，业主只需续存足够的钱，以后包括电费、物业管理费、有线电视费等到费用都统一在该帐户上自动划扣。在交楼时，中海还安排银行工作人员在小区现场设置摊位，即时解决业主疑难，此外，选择毛坯房的业主也可即场申请半个报批，许多问题都能在小区内得到解决。

家居手册送到业主手

为了让业主更全面、详尽地了解社区的方面情况，向业主们提供更优质的专业服务，中海地产汇聚包括规划设计、工程、物业管理等系统的专业人士，特意为业主编撰了包括

从房地产专业角度全面系统介绍包括开发理念、规划设计、工程质量、物业服务、物业使用、日常家居生活须知、家居生活手册，发送给每一位业主。

提前验楼解后虑

中海地产在收楼前一个月先让业主分期、分批提前验楼，物业管理公司为每一户预验楼的业主提供一名专职物业管理人员陪同，一一记录业主要求，并 根据要求让尚未退场的施工队及进跟进维修。

此外，中海地产还成立了客户售后服务部，主要负责客户力协调工作，务实地为客户解决种入住后的问题，并创立《中海地产·客户通讯》作为与业主增强沟通，传递资讯的互动平台，在客户维系方面向纵深发展。

（2） 中海会搭建跨区域合作平台

中海地产经过多年发展，版图不断扩展，为了规范管理和运作，有效整合全国各地的资源，有效与客户沟通交流，提高客户遥品牌忠诚度，使中海的“过程精品”与品牌营销的新战略相结合，中海地产在原有的客户组织基础之上成立了全国性的客户联谊组织——“中海会”。

“中海会”是已购买或计划购买中海地产物业的业主或问候语业主以及所有关心、支持中海地产发展的社会届人士及商业机构的民间联谊组织。中海会向会员 提供中海地产的最新动态与资讯，开发、营建客户网络，促成跨区域中海大家庭的形成。

“中海会”以中海地产的大发展平台为依托，总会设在深圳，另外在广州、中山、上

海、北京、长春、成都、南京、西安、苏州等城市设立分会，招募对象为中海地产开发项目的业主、准业主及关心中海发展的社会各界人士。

面向企业商家的“中海商会”的招募对象是能够与中海地产共同发展或已有合作关系的商家或企业，意在整合品牌优势，共享客户资源，最终达到双赢的目的。

3、 对社会资源的整合能力

现在社会分工非常细，房地产行业就有专做土建、专做窗户、专做装修和共它如专做灯具、厨房用品等，设计、策划、广告等等也是如此，都是资源的整合。中海一个项目里面有100多家单位在里面一起工作，因此协调整合能中海地产的强大优势。

(1) 诚信卓越、精品永恒

“诚信卓越、精品永恒”的经营理念使中海地产从香港进入深圳，然后扩展到全国各地，创造了中海地产产品质量过硬的良好口碑，是中海地产的所在。

“诚信卓越”的对象包含民、合作单位、媒体和普通社会大众等，中海地产通过塑造广泛和良好的公众企业形象，使“诚信卓越”的企业理念深入到社会各个阶层。

“精品永恒”作为中海地产的企业根本，以提供更加优质的产品为主要指导中心。精品创造主要考虑市场需求、以满足市场需要为设计主导思想。

(2) 用CRM整合客户资源

单纯的销售公司只是将楼卖完，并没有能够将客户资料，尤其是潜在客户的资料收集

起来。中海非常重视客户资料、潜在客户资料的收集整理与分析，所以引进CRM，深入了解更多客户信息。

应用目标：

解决集团企业分散采购、不易控制采购价格、采购成本较高、采购物资质量较难控制的问题：

实现财务、业务一体化，及时对项目的成本费用、收入进行归集、分配。

提供集成的项目管理平台，实现房地产项目开发过程的进度管理、成本监控、技术文档、合同、供应商的统一管理。

解决方案：

初始化整体部署

搭建中海集团所属单位构架图，设立集团帐篷公司帐，统一会计核算体系，搭建了集团统一的信息化应用平台。

集中采购解决方案

针对中海实际情况，采用虚拟采购组织的管理模式，规范企业的采购处理流程，并通过灵活的配置支持企业采购质量管理。发挥集中采购的规模效应，以降低采购成本。

项目管理解决方案

搭建中海地产统一的业务应用平台，使中海地产对企业的项目管理流程更加合理和专业化。通过项目成本管理汇集房地产开发项目收入、成本核算信息结果，得到该项目的投入产出分析、全成本的动态分析信息。

应用价值：

引入财务集中管理模式，能实现全集团财务规范、统计口径、信息存放以及纵横向财务帐表的统一，保障整个企业基础财务信息的准确性；

发挥集中采购的规模效应，强化物资采购的集中管理控制，规范、协同、优化企业采购业务处理流程，提高采购工作效率；

通过对项目管理集成应用，提高中海地产在项目实施、经营、管理方面的水平，使得中海地产的各项业务真正做到信息化、网络化、规范化、透明化。

(3) 扁平化管理

为了集团公司决策能雷厉风行的推行，中海的组织机构高度扁平化。中海集团有200多个法人，在市场经济条件下，法人公司都是独立的，集团公司法人层次有十几层，但管理层次最多只有两层。投资决策实际上只有一层，每买一块地，从前期考察到中期论证，最后由总经理常务会议确定，都是负责到底。

在建筑承包方面，管理最多只有两层，项目上只管质量、进度、安全，备用金在财务部报销，运行快捷，效率极高。这一切管理方式和美国通用公司有异曲同工之妙。

4、 对产品品质的保证能力

住宅的本质是住宅，而房屋是一个时间跨度很大的产品，所以品质保证是第一位。中海的专业水平和对精品的追求，使企业在产品品质上有很大优势。

(1) 产品高度专业化

中海的“高度专业化”在推动公司产业前进方面贡献巨大。经过创业、发展和规模运营时期人，中海无论是治理结构还是在经营机制方面，都已经由总承包制的公司向现代的专业房地产企业成功转变。比如2000年前广州公司由地产部拆成营销部和设计部，2001年再进行专业分工和机构调整，形成九个职能部门，实施了项目制管理，将职能专家和管理型人才组合在一起，以职能部门为基础、以项目管理为依托，统筹协调设计、营销、合约、工程、报建等业务部门的工作。

(2) 过程精品

“过程精品”是中海地产一直坚持的理念。中海走的是中高端路线，又因为是建筑出身，对建筑质量的要求很高。在整个设计、建设、销售过程中时刻以精品标准要求。例如，中海的施工项目非常注重安全生产和文明施工管理，坚持每月两次安全文明大检查，各项具体的管理工作都有专人负责，并落到实处。由于方面对质量问题的高度重视和严格管理，中海地产在地获得了相当的容誉，其徽记也成为质量和承诺的标志。

过程精品的要求更多的是中海核心价值观的“追求阳光下的利润”的外化，也是其“严格苛求”的企业文化的体现。

(3) 中海地产的六大产品体系

中海地产作为行业革新者构筑了先进的房地产理念，并以六大体系展示了强大的实力。三大社会动能体系

新时代的房地产体系讲究的不单是地段、质量、户型等一第列简单意义上的物质内容，还需要一种动能体系对社会产生影响。这里的动能有关房地产开发的外沿社会效能，是当今房地产竞争的真正核心要素，能够最大化地吸引市场。

中海品牌的扩张动能。二十多年的开发历程奠定中海地社会上的品牌地位，从而培养出一大批拥护中海品牌的忠诚客户。这使得中海品牌不仅具有社会稳定性，也具备扩张的动能。

中海地产的潜质动能

物业资产的价值动能。中海地产除了营造“最适合居住”要素之外，还非常关注住宅资产功能的强化和提升，并通过资产的保值、升值来实现较好的投资回报率。中海地产项目基本保持了30%的升值回报率。

三大高阶品质体系

在目前同质化现象明显的市场状况下，中海地产特别强调建筑本体之外的品质体系，其地产项目的高阶品质体系集中表现在健康环境、社区文化、物业服务三个方面。

健康环境。中海地产品不仅户型方正实用，而且对内部空间的宽度、进深都经过严格论证，对产品的细节有详尽分析，甚至每一套住宅、每一个房间，都用一套十分复杂的评价参数做了书面评估。

文化精神是房地产品质的最高体现，因为住宅是满足人们居住、生活、工作、娱乐、教育、医疗诸多方面需求的综合体，在不同的时代的文化内涵，信息时代使许多产业与住宅一体化有了可能。

中海地产把从过去关注居住舒适度的标准提升到关注人的发展高度，其社区文化分为两种：一是虚拟的社区网络文化，许多业主在网络社区 中以文化的方式进行交流；二是非营销用意的参与性活动文化，中海地产的乒乓球队、足球队、摄影协会等组织相当活跃。

物业管理体系是房地产开发体系中一个重要的部分，中海物业管理有限公司是建设部首批一级、业内首家通过ISO9002、ISO14001论证的企业，特别设置了客户服务部，在大盘中率先引入的服务观念刷新了管理的意义，改变了过去个性化服务只存在于豪宅中上的市场传统。中海物业代表了中国物业管理行业发展的方向。

(4) 执行力是关键

执行力是中海地产打造高端精品战略的保障，它的基础是公司的团队精神、企业文化。中海做事一直是“三不主义”：第一不犹豫，做事果断干脆；二是不后悔，犯错误最重要的是改正而不是后悔；三是不埋怨，不对做过的事情怨天尤人。

地产界有“理科中海”的说法，是因为中海地产的做事有着缜密的思考逻辑和严格的各式化论证方法，并且对品质的追求做到了细节上的完美、

项目、土地、勇气和决心汇集而成的综合实力，是中海竞争取胜的重要法定。同时，中海地产经过一系列的改革，整合了原有资源，培养了具有专业知识和管理才能的人才资源队伍，为公司的规模经营奠定了良好的基础。