现代企业员工的激励措施探讨

现代企业员工的激励措施探讨

作者：华丽

来源：《时代金融》2011年第02期

[摘要]随着市场和技术迅速的变化，人才对企业的生存发展关系极大。它要求企业在发展中首先必须考虑的问题是如何建立一套合理的激励制度，制定合理的人才开发战略。 [关键词]企业员工 特点 激励措施

随着经济与社会的发展，在企业中人力资源的作用越来越明显，人的主观能动性越来越重要，仅靠外在强制来管理劳动显然不行，必须善于把员工纳入企业整体之中，使其具有特殊的作用。

通过激励可以使员工理解和接受企业目标，认同和追求企业目标，使企业目标成为员工的信念，从而转化动机，推动员工为此而努力；通过激励可以吸引人才，提高企业的凝聚力；通过激励可以协调企业员工目标与企业目标的不一致性，达到与企业共荣辱的强烈意识。

一 现代企业员工的特点

现代企业的员工跟以往比较有很大的不同，他们的素质相对比较较高，知识性强。具体有以下特点：①创造性强。他们主要依靠自己对新知识的探索和领悟，从而产生对新事物创造的欲望，推动生产的发展、技术的更新、产品的换代，从而使知识资本增值。②独立性强。由于知识型员工掌握企业生产发展所必需的知识，具有某种特殊技能，因此他们更愿意在一个独立的工作环境中工作，不愿意接受其他事物或人员的牵制。③成就欲强。他们不仅想获得一定的物质报酬，更想获得社会的尊重、上级的器重、个人的声望。④自我完善欲望强。知识型员工对知识不断学习、更新，对新技术不断探索追求，以期促进自我完善的意识和自觉性。⑤流动意愿强。他们有明确的奋斗目标。

二 激励的有效途径

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(1)确立以经济利益为核心的激励机制。员工在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。在这三要素中，利益占首位。由此可见，当今人力资源管理中，物资激励仍是一种重要手段。①改善薪酬福利制度使其具有激励功能。一是拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出高工资来，使报酬富于变化。二是对合理化建议和技术革新者提供报酬，使它占员工收入的相当比例。②采用按劳分配与按资分配相结合的原则。分配一般以劳动为依据，在个人之间拉开档次，反对平均主义。

(2)对人力资本的权利与地位进行激励办法。首先，留住人才，是中小企业人力资本管理的一项重要任务。忠诚是双向的，雇员与企业建立在合同基础上的雇佣关系在外部环境发生剧烈变化时其忠诚度将会受到很大影响。雇员要尽力保证自己和自己所属的公司或部门的竞争力；作为回报，公司应为员工提供不断学习、训练的机会，以能为创造发展提供必需的资源，能使其施展才能实现自身价值，这种环境就会有吸引力，就能换来队伍的稳定和忠诚。以人为贵的中小企业有必要建立心灵契约。其次，合理利用并发挥人才最大效用。企业应尽可能为员工提供实现自我的环境与机会，采用工作轮换方式，内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。现任B P石油公司副总经理的罗斯·皮拉里，他在20世纪90年代初，掌管着B P公司的美国零售业务。公司的首席执行官洛德·布朗要求他去管理B P研究与工程公司，使它更具商业性。布朗认为罗斯·皮拉里是合适的人选，但罗斯·皮拉里认为自己是个商人，不是科学家；在他看来，自己不具备领导一群数学家和地质学家所需要的能力。他觉得自己根本不适合，没有必要接受一份几乎不可能成功的工作，拿自己的职业生涯去冒险。布朗没有试图劝罗斯·皮拉里，只是让罗斯·皮拉里开诚布公地谈谈这份工作对他个人和公司有什么风险。布朗还明确表示，不会让罗斯·皮拉里个人承担所有风险。结果罗斯·皮拉里接受了新的职位，他们成功将这个研究性机构变成了更具商业头脑的公司。另外，引进职务设计技术，为重要的人才设计相关的具体工作任务，“扬其长，避其短”，是提高专业人员的工作满意程度，充分发挥作用的重要方法。再次，重视员工的个体成长和职业生涯设计。企业若能重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

(3)人力资本的企业文化激励办法。一是利用企业文化体现对员工人格的真正尊重。企业在谋求决策的科学性的过程中，更重要的是求得员工对决策的理解，定期与员工进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，要建立上下畅通的言路，员工们有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法，并能够很容易地得到与他们利益有关的一些问题的答案。定期进行调查和回馈，设立确保所有雇员在不满和处罚事件上得到公平对待的“超级”不满处理程序，以创造出一种以民主为先特征的环境机制。同时强调沟通与协调打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞赛，让优秀人才脱颖而出。企业只有发挥人才的作用、知识的力量，既需要有竞争机制，又要提倡团队协作精神，才能避免由于内部竞争导致的人才内耗。美国美泰公司董事长兼首席执行官罗伯特·埃克特刚到美泰的时候，公司正处于转型期。除了花很多时间与所有高级管理人员面谈外，他还不断地向所有雇员和其他相关人员介绍公司变革的目标和措施。当然，他经常出去跟人会面，同时他还通过电子邮件进行双向沟通，亲自

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给雇员回信。如今，公司已经走上正轨，但他还在不断与人沟通——在电梯上、自助餐厅里、街头、电话里、飞机上，还有电子邮件中。基本的信息是相同的：对公司有何设想与展望。他发现，这种坚持不懈的沟通是为雇员、投资者、客户、媒体和高级管理人员所做的一件最具鼓励性的事情。当雇员们首先从他那里得知公司发生的事情时，雇员们感到自己是公司大家庭的一员，最重要的是感觉受到了尊重，这促使他们每天都会努力工作。二是创造以创新为特征的宽松的企业氛围。要想成为卓越的企业，必须培育富有特色的创新文化。采用以支持和协调为主的领导方式，给予员工自由发挥的空间，允许员工自主决定完成任务的方式。管理人员的任务在于为员工设置明确而稳定的工作目标，至于采用何种方式去实现这一目标，则应由员工自己来决定。另一方面为其提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，以及对人力资源的调用。员工在解决问题方面所拥有的自主权能有效地激发他们的内在动机，使他们产生对企业的归属感，并使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创新性思维的能力。 参考文献

[1]闫志训.探析管理中激励机制的应用[J].企业研究，2010，(20). [2]罗良翌.企业人力资源管理中激励机制的运用[J].企业导报，2010，(10).