腾讯的组织变革案例分析1500字

腾讯的组织变革案例分析1500字

先从最近一次的PCG变革讲起。

此次调整最大的看点来自于长短视频业务的合并。腾讯视频、短视频平台微视、游戏“应用商店”应用宝三大部门共同组建隶属于平台与内容事业群（PCG）的在线视频 BU，这也是腾讯第一次在BG（事业群）下设立BU。

此变化的背景，即是腾讯视频业务日益凸显的“外忧内患”。

外忧来自于竞争对手的全面“围剿”。

在短视频领域，尽管微视自2018年起就受到内部资源的大力扶持，但根据易观数据显示，其不到5000万的日活跃用户数，与抖音、快手上亿的规模相距甚远。而在长视频IP开发领域，字节跳动已将“番茄小说”、“掌阅”两大免费与付费阅读平台收入囊中，直指腾讯旗下阅文集团。

腾讯的内患，则是长视频相对落后的产品力，以及短视频平台优质内容的匮乏。

搜索结果不准、推荐个性化效率低成为腾讯视频广为用户吐槽的弊病，而对于微视，“内容同质化”、“没有自己特色”的论调一直存在。

长短视频平台合并后，国内最大的综合视频平台将诞生，腾讯也将正面迎击字节跳动的野心。具体的打法是一套“组合拳”——腾讯视频让出IP与明星资源，将内容与短视频共享，而短视频则分享成熟的视频合成技术与互动玩法，提供内容宣发渠道。

据晚点LatePost披露，两部门部分调整已经在近日陆续展开，双方的管理层已经开始了互相述职的磨合工作，新成立的在线视频 BU 也即将以新形象开始对外合作。

除了视频领域，在社交、音乐、游戏、资讯等多内容板块，人事均有调整。

例如，腾讯副总裁姚晓光将接替腾讯副总裁梁柱，兼任PCG社交平台业务负责人，主管QQ；集团副总裁、原QQ负责人梁柱被任命为腾讯音乐娱乐集团首席执行官与董事会成员，原腾讯音乐娱乐集团CEO彭迦信将担任腾讯音乐娱乐集团执行董事长。

此次调整从视频延伸到音乐、游戏等各个板块，使得所有强内容属性的业务更进一步聚合，这也就意味着，腾讯对内容的整合进入了深度变革期。

在此之前，通过“赏罚共享”的激励机制、“技术共享”的中台架构，腾讯已为其“大内容体系”打好了体制与技术的基本功。而这一次的变革，真正涉及到了业务层面的融合。

由此，腾讯“大内容体系”面目更为清晰：

其上游为阅文集团、腾讯动漫组成的IP源头，中游为腾讯影视、新丽传媒组成的影视制作，下游为腾讯视频、QQ音乐、微视、腾讯游戏等组成的各类应用。

这是腾讯组织架构的又一次调整，是其历史上第三次组织变革“930变革”的后续，是对内容板块的进一步整合，用规模优势来应对激烈的竞争。

2014年，自媒体人程苓峰在访谈张志东时，提出的第一个问题便是：“请教一个触及腾讯‘灵魂’的问题。你们一直背负‘抄袭’的骂名。”

“抄袭大王”、“腾讯没有创新”，是腾讯甩不开的标签。

但类似的剧目确实曾多次上演：当市场上出现一款创新应用时，腾讯随即跟进，打造出相似的产品，继而导入巨大流量、投入巨额资金，将前浪拍死在沙滩上。

1999年，在即时通讯工具ICQ垄断国内市场之时，QQ凭借离线消息发送、隐身登录等更具人性化的功能，从竞争对手中杀出重围，一年后便一统江湖。

这是在早期职能式架构下，五位创始人分管技术、产品、行政等板块，各司其职，专注于打造一款产品的时代。

对于“创新”，腾讯一直有着不一样的理解。

马化腾曾这样回应腾讯“抄袭”言论：“同样是做一款产品，别人做可能只能做到60分及格，而我们做能做到90分，我们能够带给用户更好的体验，这就是创新。”

《创新者的窘境》一书曾提到，“为什么成功的大企业会倒掉？因为他们按照既定技术轨道发展自己，能力结构逐渐固化，成为无法变革成功的死穴。”

大公司并非死于颠覆式创新，而是在颠覆式创新来临之际，僵硬的组织架构难以及时应对变革，最终死在时代的浪潮里。

在互联网严酷的丛林法则里，这种应对变革的“进化力”相比“创新力”，更能道出竞争的本质。而进化的背后，意味着一次次艰难、阵痛、左右互搏的组织变革。

在一次腾讯学院的内部分享中，张志东曾这样提及变革：

“大型企业的组织变革和中台建设，绝对是一个难题，需要很大的魄力和智慧，找到适合的演进节奏和建设次序，估计也必然会遇到不少的阵痛，如部门短期利益冲突、部门团队的安全感、经验不足的损伤等。”

从2005年的“BU变革”，到2012年的“518变革”，再到2018年的“930变革”，腾讯的组织变革总是每6-7年一个周期，对应于社交平台、移动互联网、产业互联网的时代浪潮。

而在当下，腾讯又一次站在了变革的十字路口。

对于已经成为巨头的腾讯而言，任何一次调整都将带来机遇和风险。但它不得不随时根据竞争环境做出灵活调整，这决定了它在包含短视频、云计算的下一个C端与B端的风口里，能否跟上时代的步伐。