探究医院“大质控”的本质

医院质量与安全委员会办公室的职能。负责医院全面质 量管理，包括医疗、护理、院感、行政、后勤等。负责构建医

的总体服务模式、服务范畴、服务要求、服务深度及其可得 院质量与安全管理体系，确定指标体系，建立标准体系，

性、可靠性、安全性、文明性提出了更加广泛的、新的、更高 的要求，这种“大质量观”，势必要求医院必须坚持以病人 为中心，强化质量管理。医疗服务质量关系到患者的健康

实施督导检查、结果反馈、应用评价、持续改进。二是承担医院等级评审办公室的职能，组织医院各 部门按照《三级综合医院评审标准》和《二级综合医院评

和生命，医疗质量管理是患者健康和生命安全的保证。质 量管理既是医院运行机制的核心，也是医院管理的目的。审标准》要求,进行组织分工,条款解读培训，牵头完成模

拟评审、资料整理报送、现场评审及评审后整改工作。三是承担管理能力培训职能，建立内训师队伍，对全

2011年以来，国家开始了新一轮等级医院评审，在《三

级综合医院评审标准》第四章医疗质量持续改进部分中，

员进行管理知识培训，提升理论素养，学习常用的管理工明确要求建立医院、科室的质量管理责任体系，院长为医 院质量管理第一责任人，负责制定医院质量与患者安全管

理方案，定期专题研究医院质量和安全管理工作。医院需 要构建质量管理委员会组织体系，包括医院质量与安全管 理委员会及各质量相关委员会，定期研究医疗质量管理等

医院全面质量管理面面观历史：相关问题，记录质量管理活动过程，为院长决策提供支持。 其中最重要的一个就是医院质量与安全管理委员会,但对*

美国质量管理专家阿曼德•费格保在1950年出版的书籍《全质量控制》中第一 次提出“全质量控制\"的概念，也是\"全质量管理\"的前身。其办公室的名称及归属部门并未明确，各家医院相继成立

了质控科、质控办、质控部、质管办、质管科等部门，有的下 设在医务科或医务处，有的是独立部门，对其职能划分也

全面质量管理在医院内的实施方案：是各家医院按自己的理解和实际而定。与此同时，在国内一些学术交流和期刊中开始出现 “大质控”一词，经常会讨论医院是做大质控还是小质 控？质控部门与其他职能部门是什么关系？质量管理部

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医院管理层学习并决定对全面质量管理的承诺，全面质量管理被定为医院的战略之一。评估目前的医院文化、患者和医务人员满意度以及目前的质量管理系统。医院高管定义核心价值和原则，并对其进行宣传。根据第一步到第三步制定全面质量管理的计划。医院定义并优先考虑患者和医务工作者的需要，对产品和服务进行调整。门是归院长管还是归副院长管？有非常多的困惑。本文

医院管理层制定重要的流程，满足患者和医务工作者的需求。医院管理层监督流程改进团队的组建。医院管理层直接管理全面质量的进程。作者通过探索医院“大质控”的本质，使医院更好地发挥

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质控部门的作用，实行全面质量管理。• 每个部门主管都通过计划、培训、辅导及其他方式参与、贡献到质量提▼ 高项目进程中。“大质控”的特征9

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已经制定的标准化流程以及流程规范化管理融入每日工作中。• 评估改进流程，并根据其结果调整计划。了解了国内多家做“大质控”管理的三级医院和二级

持续收集员工的反馈，建立奖惩系统。医院,具有的基本特征和主要职能体现在以下几方面。一是质控部门是独立于其他职能部门的科室，承担

106China Hospital CEO中ifi產院院长具,打造一支高素质的管理团队。则第二条强调领导的作用，领导要创造全员参与实现组 织目标的环境，确定组织的质量方针和目标,将质量方针

四是关注全面质量，重点是结果质量（终末质量），也 注重过程质量（环节质量）和基础质量，从结果质量中出

和目标与组织内部环境统一起来,带头参与，调动全体员

现的问题去追踪过程质量和基础质量的缺陷，研究系统 工的积极性和创造力,从而实现组织目标。医院实行院科 两级责任制，院长是医院质量的第一责任人，科室主任是 科室质量的第一责任人。存在的问题和顶层设计的问题，从源头上控制质量缺陷

和不良事件的发生。质控部门应该由院长直接管。不论是医院质量与安

“大质控”的本质从上面四个方面的特征看，医院的“大质控”本质就

全管理委员会办公室还是医院评审办公室的工作，都纵

横跨越多部门，既涵盖了行政后勤部门，也涉及临床、医 技众多学科，甚至在部分医院还涉及多个院区与分院。副

是全面质量管理（TQM）,从院领导到部门负责人到全院

员工，体现的是全员参与质量管理。从门急诊流程到住院 流程,从出院到随访,体现的是以病人为中心的全过程质

院长各自分管一块工作,越过自己的管辖范围，沟通协调 难度大，为了避免抓权的嫌疑，不为自己揽事，副院长通 常不愿意管，因此必须由院长亲自管亲自抓，才能避免管 理鸿沟，保证部门职能高效率的实现。量管理。从医疗质量到护理质量，从临床服务到行政后 勤保障，体现的是全方面质量管理。因此，医院“大质控”

的本质是“医院全面质量管理\"（Hospital Total Quality

全员参与是医院全面质量管理的基石。各级人员都

Management, HTQM）O医院如何做好“大质控” ？是组织之本，只有他们充分参与，才能使他们的才干为医

院带来收益。人的积极性、主观能动性、创造性的充分发 挥,人的素质的全面发展，是有效管理的前提。医院质量

医院全面质量管理是一把手工程。质量管理八项原产生于医院的各个环节，在每一环节上都有诸多的岗位， 每个岗位上的工作人员既是质量的参与者，也是质量的 缔造者,只有每一个环节的每一个人都充分参与,才能实 现医院整体质量的提升。图1 PDCA循环的概念及特点PDCA循环的概念要遵循质量管理的PDCA循环（图1）。医院质量是一 个庞大的系统，其中包含了无数的子系统，每个子系统又 包含了无数个小系统，每个小系统又包含了多个质量循

P ( Plan ) 计划包括方针和目标的确定以及活动计划的制定。环,每一项质量改进都要按照计划、组织实施、检查、反 馈，质量保持,然后又提出新的质量目标,进入新一轮的

①）执1y、嗖施执行具体实施计划的内容。循环,小循环推动大循环,大循环带动小循环,不断实现

定期检查和总结计划执行的结果，分清哪些对了，

哪些错了，明确效果，找出问题。対总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定和推 广；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个

PDCA循环里，在下一个循环中解决并提高。PDCA循环的特点质量持续改进。建立质量绩效激励机制。医院管理者和科室管理者

A (Action )

处理都要有质量成本观念,质量管理工作不是可有可无的事 情,不能做多做少一个样,做好做差一个样,要在全院建

（^）2© 特点二周而复始。PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结,而是

特点一周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可

种质量奖，同时建立完善质量缺陷考核制度，确保医院全 1 能还有问题没有解决，再进行下一个PDCA循环，以此类推。大环带小环。一个医疗机构整体运行的体系与其内部各

子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。立质量绩效激励机制，要设立质量管理岗位绩效,设立各

面质量管理落地生根见成效。肚PDCA循环不是停留在一个水平上的循环， 不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。

赖登祥为重庆三峡医药高等专科学校

附属医院党总支书记、院长

彭小红单位为重庆三峡医药高等专科学校

钟小勤单位为重庆三峡中心医院

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