光明乳业的竞争战略及竞争力研究

2012 届硕士研究生学位论文学校代码:10269 学号:68090406009

光明乳业的竞争战略及竞争力研究院 系:MBA教育中心 专 业:工商管理 研究 方向:战略管理

姓 名:桂颐琳指导 教师:杨来科 教授 2012 年 03 月 25 日完成 Master

degree

graduate

thesis

by

2012

School

Code:10269Number:68090406009East China Normal University

Bright Dairy’sCompetitive Strategy and Competitiveness Research College: MBA Education Center

Speciality: Business AdministrationInterests: Strategy Management Name: Yilin Gui

Preceptor: Prof. Laike YangMar 2012 华东师范大学学位论文原创性声明

郑重声明:本人呈交的学位论《光明乳业的竞争战略及竞争力研究》,是在华 东师范大学攻读硕士/博士(请勾选)学位期间,在导师的指导下进行的研究工作及

取得的研究成果。除文中已经注明引用的内容外,本论文不包含其他个人已经发表

或撰写过的研究成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体,均已在文中作了

明确说明并表示谢意。 作者签名: 日期: 年月日华东师范大学学位论文著作权使用声明《光明乳业的竞争战略及竞争力研究》系本人在华东师范大学攻读学位期间在

导师指导下完成的硕士/博士(请勾选)学位论文,本论文的研究成果归华东师范大

学所有。本人同意华东师范大学根据相关规定保留和使用此学位论文,并向主管部

门和相关机构如国家图书馆、中信所和“知网”送交学位论文的印刷版和电子版;

允许学位论文进入华东师范大学图书馆及数据库被查阅、借阅;同意学校将学位论

文加入全国博士、硕士学位论文共建单位数据库进行检索,将学位论文的标题和摘

要汇编出版,采用影印、缩印或者其它方式合理复制学位论文。 本学位论文属于(请勾选)

( )1.经华东师范大学相关部门审查核定的“内部”或“涉密”学位论文*, 于 年 月 日解密,解密后适用上述授权。

( )2.不保密,适用上述授权。导师签名 本人签名 日期: 年 月 日 * “涉密”学位论文应是已经华东师范大学学位评定委员会办公室或保密委员会审定过的

学位论文(需附获批的《华东师范大学研究生申请学位论文“涉密”审批表》方为有效),

未经上述部门审定的学位论文均为公开学位论文。此声明栏不填写的,默认为公开学位论

文,均适用上述授权)。硕士学位论文答辩委员会成员名单 姓名 职称 单位 备注 李曜 教授 上海财大 主席

华东师范大学金

蓝发钦 教授融与统计学院 华东师范大学金 冯文伟 教授 融与统计学院 摘 要

2008年9月,三聚氰胺事件令世人震惊,表面上是一个偶发事件,但背后恰恰 是中国乳业表面繁荣、基础薄弱的反映。没有配套的饲料基地建设,奶牛养殖模式

分散,且缺乏长远规划,乳制品名目繁多,却又背离牛奶本质。

乳业是道德工程、良心工程。发展乳业不仅对于普通百姓的强身健体,而且对

于经济发展均有重要的意义。中国乳业的现状,正处于快速发展的阶段,各个乳品

企业好比在高速公路上开车,作为乳品企业,不能只走上一条营销为王、速度至上

的市场导向之路,不能一味追求市场效应。

如何打破一味的同质化竞争状态以及低水平的价格战,从竞争的困境中突围,

是各个企业都需要面临的课题。本文通过对光明乳业竞争战略深入、系统的研究,

将有助于光明乳业有效扩大企业的市场份额、增强企业竞争力,提供有益的参考和

借鉴。

由于三鹿的破产,使得光明乳业顺势成为中国奶业的“老三”。在蒙牛和伊利全

力挽回危机造成的伤害之时,光明乳业采取了一系列措施,趁势追击、开疆扩土。

但显然,来自大草原、以迅猛之势覆盖全国市场的竞争对手蒙牛和伊利,都采用营

销至上的模式;而光明乳业,却倾向于将更多的资源投入到研发中,以实现“科技

导向”,光明乳业的软肋在于营销和渠道。

针对现存的问题,提出提高企业自身竞争力的相关方案:一是通过市场调查, 确定在巴氏奶市场上,利用差异化战略强调产品的“新鲜”品质。二是根据当前常

温奶市场情况,确定将学生奶作为实施集中战略的主战场,通过技术、营销等手段

强化光明乳业在常温奶市场的地位。三是借鉴国外的先进经验,在奶源建设方面实

施成本领先战略,使消费者感受到健康就在身边。关键词:光明乳业、乳品行业、奶源、竞争力、定位IAbstract

In September 2008, the melamine incident shocked the world. It might be a sporadic

event on the surface, but behind the surface, it should be a reflection of Chinese dairy’s

weak foundation. There is no supported feed base construction and dairy farming mode is

distracted. For the dairy companies, they lack of long-term planning. Dairy products have

various names, but go away from the nature of the milkDairy is one moral project and conscience project. Development of dairy industry is

very important not only for ordinary people’s physical health, but also for economic

development. The status of Chinese dairy industry is in the stage of rapid developmentLike driving on the highway, many dairy companies can’t run on the road of marketing

as the king and market-oriented speed, as well as they can’t pursue

the market effectHow to break the blind state of homogeneous competition and low levels of the price

war and how to break from the competition plight is the issue that all dairy companies

need to face. This article will base on the deep and systematic study of Bright Dairy’s

competitive strategy. Useful reference and learning will be provided so that it will help

Bright Dairy to expand its market share, enhance its competitiveness effectivelySince the bankruptcy of Sanlu Dairy, Bright Dairy took the advantage of the

opportunity and became the third biggest dairy company. When Mengniu and Yili

restored the damage of the melamine crisis, Bright Dairy adopted a series of measures

and expanded the market. But clearly, the competitors Mengniu and Yili, which are from

the prairie and cover the national market rapidly, have adopted the marketing-oriented

model. However, Bright Dairy tends to put more resources into research and

development in order to achieve technology-oriented model. Bright

Dairy’s weakness

lies in the marketing and channelsIn order to solve the problem, this article will present the program to increase the

company’s own competitiveness and optimize the organizational structure: First, through

market investigation, we should use difference strategy to emphasis the quality of “fresh”

in the pasteurized milk market. Second, based on the current situation, we could put the

strength on the milk for students through the technology and marketing way so that we

can develop normal temperature milk market. The strategy we use is the focus strategyIIThird, we use the cost leadership strategy to construct the milk soured when we learn the

advanced experience of foreign countries. Then the consumers will feel that health stayKEY WORD: Bright Dairy, dairy, milk resource, competitiveness, orientationIII目 录

第1章 绪论 01 1.1 研究背景. 01 1.2 研究的目的和意义01 1.3 研究内容与结构安排 02 第2章 竞争战略理论概述 03

2.1 竞争战略. 03

2.2 基本竞争战略 042.2.1 成本领先战略042.2.2 差异化战略. 042.2.3 集中战略. 05

第3章 光明乳业的发展现状及竞争环境分析07 3.1 光明乳业的发展概况 07

3.2 光明乳业的价值链分析. 083.2.1 基本活动 083.2.2 辅助活动 11 3.3 光明乳业的竞争环境分析133.3.1 中国乳品业的现状. 133.3.2 外部环境的五力分析14

3.4 光明乳业的SWOT矩阵18

第4章 光明乳业的竞争战略现状:差距与问题 20 4.1 光明乳业的竞争战略 20

4.2 光明乳业的整体竞争力与乳业巨头仍有差距. 214.2.1 “乳品老大”伊利 214.2.2 不甘第二的蒙牛. 22 IV 4.2.3 光明乳业与两大乳业巨头的差距. 23

4.3 管理层竞争战略改革的尝试 254.3.1 试水股权激励计划. 254.3.2 “轻资产战略”的不成功. 274.3.3 聚焦新鲜VS突破常温. 28

第5章 光明乳业的竞争力重构:对策分析305.1 巴氏奶市场的对策:坚持差异化30 5.1.1 巴氏奶市场概况30 5.1.2扩大在巴氏奶市场的优势 31 5.1.3 突出差异,强调“新鲜”特征33 5.1.4 技术与物流配合市场发展. 345.2 常温奶市场的对策:实施集中化36 5.2.1 中国学生奶市场情况. 36 5.2.2 集中火力培养学生奶市场 375.3 奶源建设的对策:重在成本领先39 5.3.1 借鉴国外先进经验 39 5.3.2 光明乳业的奶源建设情况 41 5.3.3 坚持“成本领先,

健康相伴”41

第6章 结论 45 附录一47 附录二49 参考文献 50

致 谢 52V 68090406009 桂颐琳光明乳业的竞争战略及竞争力研究 第 1 章 绪论 1.1 研究背景

2008 年 9 月,三聚氰胺事件令世人震惊。三鹿垮台之后,国务院就紧急出台了

《奶业整顿和振兴规划纲要》。在国务院关于促进奶业持续健康发展的意见中,特提

及“对生鲜乳及乳制品质量监管存在严重缺失,标准体系不完善”,并明确指出“要

把提高原奶质量放在突出重要的位置,努力提高原料奶的乳脂率和乳蛋白含量,降低

菌落总数。”

1986年《生鲜乳收购标准》 (即老国标)规定,生乳蛋白质昀低值每100克为2.95

克,细菌总数为每毫升不超过50万个。而2010年6月施行的新版《生鲜乳收购标准》

(即新国标)把每100克生乳蛋白质含量下限从2.95克降到2.80克,菌落总

数上限

改为每毫升200万个。而国外生乳蛋白质昀低值则明显高于我国,新西兰为3.8克,

欧美国家也多在3.2克以上。新国标的正式公布,令不少业内专家难抑惊讶。对于降

低生鲜乳品的收购标准,客观上受益的是特大企业,这样操作可以扩大收购半径,缓

解因原料匮乏而带来的压力,而因增加加工环节导致成本上升带来的弊,远远小于扩

大奶源带来的利。

在乳业新国标公布的一年后,乳业专家王丁棉关于“中国乳业标准全球昀差”的

观点引起轩然大波,再一次引发公众对中国乳制品行业的信任危机。而光明乳业总裁

郭本恒成为首个站出来公开支持该观点的企业家代表。

乳业是道德工程、良心工程。中国乳业的现状,正处于快速发展阶段,乳品企业

好比在高速公路上开车。作为乳品企业,是否只能走上一条营销为王、速度至上的市

场导向之路,一味追求市场效应呢?

三聚氰胺事件,表面上看似是偶发事件,但背后却恰恰是表面繁荣、基础薄弱的

反映。没有配套的饲料基地建设,奶牛养殖模式分散,且缺乏长远规划,乳制品名目

繁多,又背离牛奶本质,这些本质问题都应该借此被反思、梳理。 1.2 研究的目的和意义

中国乳品市场在经过二十多年的市场运作,已进入“买方市场”,竞争变得越来

越激烈。当前中国乳品行业的市场结构演变的基本特点是:大型乳品企业在北方奶牛

带抢占奶源,在全国各大中城市争夺市场份额,目标就是为了依靠奶源和市场份额,

成长为国际大型乳品企业,以获得规模化经济或垄断力量;中型乳品企业则利用保鲜

期短的鲜乳品在局部市场中谋求生存与发展,而许多小企业已经或即将被大型乳品企

业兼并收购。 1 68090406009 桂颐琳光明乳业的竞争战略及竞争力研究 有关专家指出,新国标降低标准昀终将带来少数乳业寡头的垄断。一些以经营常

温奶为主的大企业可收购更多原奶,从而有足够的资源占领市场,而对质量要求更高

的巴氏奶奶源将进一步减少,昀终影响市场拓展。

巴氏奶已在全球的奶品消费市场中风靡多年,至今仍是全球95%以上国家的牛奶

消费的主导产品。而在中国,情况则非常微妙,目前常温奶占据国内80%以上的市场

份额,而巴氏奶市场正逐渐萎缩,占有率不到20%,且市场主要集中在南方。 因此,发展乳业不仅对于普通百姓的强身健体,而且对于经济发展均有重要的意

义。如何打破一味的同质化竞争状态以及低水平的价格战,从竞争的困境中突围,是

各个企业都需要面临的课题。通过对光明乳业竞争战略的深入、系统的研究,将有助

于光明乳业有效扩大企业的市场份额、增强企业竞争力,提供有益的参考和借鉴。

1.3 研究内容与结构安排

本文根据光明乳业股份有限公司的现状,通过对企业内部管理和制度的分析,通

过对行业环境、竞争对手的研究,识别外部机会和威胁,结合自身优势和不足,找出

适合于光明乳业发展的长期发展战略。

首先,从企业的现状出发,通过价值链分析对企业内部的管理、营销、研发等方

面进行分析,找出企业的优势和劣势;再从企业外部环境着手,采用五力模型,对光

明所在的行业现状、前景进行探讨,并分析竞争对手、供应商、购买者、潜

在竞争者

以及替代品的实力,找出企业的机遇和挑战,并综合企业的优势和劣势、机会与威胁,

构造SWOT矩阵。

其次,针对企业现行的竞争策略,探求企业存在的问题,从公司整体实力与乳业

巨头的差距和管理层的改革之路两方面进行阐述,明确实施战略改革的必要性。

然后,针对现存的问题,提出提高企业自身竞争力的相关方案:一是通过市场调

查,确定在巴氏奶市场上,利用差异化战略强调产品的“新鲜”品质。二是根据当前

常温奶市场情况,确定将学生奶作为实施集中战略的主战场,通过技术、营销等手段

强化光明乳业在常温奶市场的地位。三是借鉴国外的先进经验,在奶源建设方面实施

成本领先战略,使消费者感受到健康就在身边。

论文的主体由绪论、理论、本论和结论四个部分构成,共六章。绪论、理论和结

论各为一章,本论分为三章,分别介绍光明乳业的发展现状及竞争内部和外部环境分

析、发展战略及定位的差距与问题、对策分析。2 68090406009 桂颐琳光

明乳业的竞争战略及竞争力研究

第 2 章 竞争战略理论概述 2.1 竞争战略

竞争战略是在企业总体经营战略的导向下,为创建相对于竞争对手的战略优势而

开展活动的规律体系。竞争战略是企业总体经营战略的重要组成部分。 竞争战略研究的主要目的在于了解竞争对手的经营状况,了解目标客户的未来需

求以及发现新的消费点和新的客户群,昀终达 到在未来市场竞争活动中占据主导位

置。

企业制定并实施竞争战略的实质是一个组织对环境的适应过程以及由此带来的

组织内部结构化的过程。主要表现在:

第一,企业战略的基础是适应行业环境。一般而言,企业自身较难以左右所处的

环境,只有顺应环境变化,企业才能得以生存和发展。充分考虑环境的变化,有利于

竞争战略的制定。

第二,企业竞争战略的目标是提高市场占有率,企业如何获得理想的市场占有率

在战略管理中处于核心地位,竞争战略的研究有助于企业准确定位,并通过

实施战略

获得满意的市场占有率。

企业制定竞争战略时,必须由满足顾客需求提升到向顾客提供价值。企业昀大的

财富莫过于忠诚的消费者,因而企业之本就在于为顾客提供价值。这是当今企业经营

理念的重大转变,与以满足顾客需求的经营理念相比较,仅仅满足顾客的需求和向顾

客提供昀佳的服务是远远不够的,企业应考虑如何将其优势、既定的目标与顾客的需

求和需要相匹配,即向顾客提供卓越的价值。

企业制定竞争战略时,要以优势资源为核心设计企业竞争战略优势的格局。资源

竞争理论认为企业是以自己的资源与其竞争对手争夺顾客,资源是昀关键的战略因

素。然而,在新的竞争条件下,一个企业的竞争优势取决于优势资源的拥有量,企业

拥有的相对于竞争对手的特殊资产就是优势资源。它可以是有形的,例如黄金地段、

先进生产线等;也可以是无形的,例如专有技术、特殊技能、先进管理方式、知识产

权、商业秘密、名牌商标、良好的公众形象等。因此,企业应将自己的事业

从立足于

产品转向立足于优势资源。

企业制定竞争战略时,应该让顾客了解、认识公司的战略优势,从而吸引顾客的

注意力,以锁定顾客。企业既要客观地宣传自己的竞争战略优势,更要注重宣传媒体

的创意特色,以致顾客感知到这种优势而产生注意力。

企业制定竞争战略时,应该不断提高资源,保持战略优势。提高资源意味着将自 3 68090406009 桂颐琳光明乳业的竞争战略及竞争力研究

己原来已做好的要做得更好,不断提高资源的质量。因此,企业应持续投资,使优势

资源不断升级,并采取有效策略发挥优势资源的昀大效用,以保持战略优势。 2.2 基本竞争战略 2.2.1 成本领先战略

成本领先战略,是企业的全部成本低于竞争对手的成本,其核心是企业加强内部

成本控制,在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到昀低,成为行业

中的成本领先者,从而获得竞争优势。 成本领先战略的适用范围: 1、大批量生产,产量达到规模经济; 2、有能力使用先进的生产设备;

3、有较高的市场占有率; 4、能够严格控制费用开支。

成本领先战略的昀低要求是降低成本。在既定的经济规模、技术条件和质量标

准条件下,不断地挖掘内部潜力,通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等

措施降低成本,是成本领先战略的基本前提和昀低要求。

成本领先战略的昀终目标是使企业保持竞争优势。降低成本必须以不损害企业

基本战略的选择和实施为前提,并要有利于企业管理措施的实施。成本管理要围绕企

业为取得和保持竞争优势所选择的战略而进行,要适应企业实施各种战略对成本及成

本管理的需要,在企业战略许可的范围内,在实施企业战略的过程中引导企业走向成

本昀低化。

采用成本领先战略可能会带来如下的风险:

1、竞争者可能会模仿采取这一战略,并因此使整个产业盈利水平被降低; 2、所在产业的重大技术突破可能导致该战略失败; 3、购买者可能将兴趣转移到价格以外的其它特色上。

2.2.2 差异化战略差异化战略,通过提供与众不同的产品或服务,满足顾客的特殊需求,从而形成

一种独特的优势。其核心是取得某种对顾客有价值的独特性,不同于行业内竞争对手

的产品的特色能给产品带来额外的加价。 差异化战略的适用范围: 1、有很强的研究开发能力,具有一定数量的研发人员,有强烈的市场意识和创

新眼光,及时了解客户需求,不断在产品及服务中创造独特性; 4 68090406009 桂颐琳光明乳业的竞争战略及竞争力研究 2、在产品或服务上具有高知名度和美誉度; 3、内部的研究开发、生产制造、市场营销等职能部门之间有好的协调性。

实施差异化战略的意义在于: 1、建立起顾客对企业的忠诚; 2、形成强有力的产业进入障碍;

3、增强企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略能提高企业的

边际收益;削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略,使得购买商缺乏与之

可比较的产品选择,降低了购买商对价格的敏感度。另一方面,通过产品差异化使购

买商具有较高的转换成本,使其依赖于企业。 采取差异化战略的风险是:

1、顾客并没有给某种特色产品价值以很高的评价,从而使他们不能接受该产品

的高价位。

2、竞争者可能迅速找到模仿差异化特色的有效途径。 2.2.3 集中战略

集中战略,是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买者群、产品线的某一部

分或某一地区市场上的战略。企业不是围绕整个行业,而是面向某一特定的目标市场

开展生产经营和服务活动,以期能比竞争对手更有效地为特定的目标顾客群体服务。

集中战略的适用范围:

1、在行业中有特殊需求的顾客存在,或在某一地区有特殊需求的顾客存在; 2、没有其他竞争对手试图在目标细分市场中采取集中战略;

3、目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸

引力。

集中战略的优势在于:

1、以特殊的服务范围来抵御竞争压力。集中战略往往利用地点、时间、对象等

多种特殊性来形成企业的专门服务范围,以更高的专业化程度构成强于竞争对手的优

势。

2、以攻为守。当企业受到强大的竞争对手全面压迫时,采取集中战略以攻为守,

往往能形成一种竞争优势,特别是对于抵抗拥有系列化产品或广泛市场的竞争对手明

显有效。

3、将目标集中于特定的部分市场。企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、

市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况做到“知彼”。 5 68090406009 桂颐琳光明乳业的竞争战略及竞争力研究

采取集中策略的风险是:

1、众多的竞争者认识到这一集中战略的成功所在进而纷纷仿效; 2、消费者的偏好转向市场中的标准化产品。 6 68090406009 桂颐琳光明乳业的竞争战略及竞争力研究

第 3 章 光明乳业的发展现状及竞争环境分析 3.1 光明乳业的发展概况

光明乳业股份有限公司是由国资、外资、民营资本组成的产权多元化的股份制上

市公司,主要从事乳以及乳制品的开发、生产和销售;奶牛和公牛的饲养、培育;物

流配送;营养保健品的开发、生产和销售。光明乳业拥有世界一流的乳制品研发中心、

乳制品加工设备和先进的乳制品加工工艺,形成了消毒乳、保鲜乳、酸乳、超高温灭

菌乳、乳粉、黄油干酪、果汁饮料等系列产品,是目前国内大型乳制品生产、

销售企

业之一。

光明乳业的前身是始建于 1956 年的上海市牛奶公司。在计划经济时代,产品以

奶粉为主,生产少量液态奶,产品呈现供不应求的局面。改革开放后,产品转向发展

液态奶,先后建立九个乳品工厂。1996 年上海市牛奶公司和相关上市控股公司按照

50 对 50 的比例组建“上海光明乳业有限公司”,并正式启用“光明”品牌。2000 年

光明乳业转制成为股份公司,并于2002年上市。 0.6958% 34.3111% 35.0268% 其他公众流通股 光明食品(集团)有限公司 上海牛奶(集团)有限公司 股权激励对象 29.9663%①

图 3.1 光明乳业股权结构比例

光明乳业是国家级农业产业化重点龙头企业,50 多年来秉承“创新生活、共享

健康”的企业使命、“超越自己、追求卓越、奉献社会、成就自我、诚实正直、热忱

宽容”的价值理念,以领先变革的首创精神,锐意进取,不断创新,为消费者提供安

全、新鲜、营养、健康的乳制品,在打造中国新鲜乳品第一品牌的事业中取得了一定

的成绩。

光明乳业主要关注于产品研发、销售、服务和品牌的推广,通过输出管理、高技

术水平和品牌优势来获取利润。光明乳业的主战场在上海及周边地区,同时,随着广

告的推动,光明乳业迅速走向全国市场,在全国范围内拥有20多个生产基地,在12

个省市实现本土产销。 ①

来源于 ////0>. 7 68090406009 桂颐琳光明乳业的竞争战略及竞争力研究

目前,光明新鲜牛乳、新鲜酸奶、新鲜乳酪的市场份额均位居全国前列。2010 年,光明乳业新鲜牛奶市场份额为 47.5%,新鲜酸奶为 24%,均位列全国市场第一。

在薄弱的常温奶市场上也从2005年的2%左右提升到了9%。

根据光明乳业半年报显示,2011 年上半年光明乳业的营业收入增长为

28.18%,

保持了自 2010 年以来超过 20%的增长趋势,拉近了与竞争对手蒙牛和伊利的距离?

?后两家在2011年上半年的销售收入增长都在28%左右。 12,000,000,000.00 300,000,000.00 10,000,000,000.00 200,000,000.00 8,000,000,000.00 100,000,000.00 主营收入

6,000,000,000.00 - 净利润

4,000,000,000.00 -100,000,000.00 2,000,000,000.00 -200,000,000.00 - -300,000,000.00

2005 2006 2007 2008 2009 2010② 图 3.2 2005-2010 年公司财务状况 3.2 光明乳业的价值链分析 3.2.1 基本活动 一、原料供应

随着人们消费需求的变化,对乳品的质量提出了更高的要求,而乳品的质量主要

由原奶的质量决定。

光明乳业拥有 26 家自营牧场。牧场非常注重种质改良工作,采用分群饲养模式

以及TMR饲养技术,培育出大批高产的奶牛,多年来单产水平一直保持在8500公斤/

年以上。牧场连续多年获得由第三方乳品质量检测机构颁发的“安全、优质、卫生”

奶牛场,为光明乳品加工厂提供足量的优质原料奶。

光明乳业首度提出“牧场千分”标准,把牧场管理细化为统一标准,保证了“从 牧场到餐桌”的科学、健全的质量保证体系,让消费者能喝到健康、优质的“安心奶”。

二、生产经营

光明乳业不仅从源头上保证产品质量,而且从生乳、原辅料的进厂验收开始,每

一个工序的控制都经过检验合格后转序,对直接影响到产品安全、卫生质量的关键工

序进行重点控制,加强记录,确保不符合规定的半成品不流入下一道工序。全面实行

各岗位的操作工自检、工艺员巡检、工厂品质控制部抽检,使影响产品质量的隐患在

生产过程中能够得到有效的控制,使生产经营能够有序地进行。 ②

光明乳业2005--2010年年报 8 68090406009 桂颐琳光明乳业的竞争战略及竞争力研究

光明乳业除了大力推广TPM活动,还引入危害分析关键控制点HACCP体系。

HACCP

③

的关键是危害分析和对关键控点的确定 。关键控制点是可以控制、保证产品安全、

防止或消除因质量不合格而造成的危害或者将危害减小到可接受水平的点、步骤和方

法。在确定关键控制点时,对各控制点进行取样,做大量的微生物和理化分析,分析

可能存在的危害,对危害的轻重进行评估。同时运用“控制树”的方法进行判断,确

定关键控制点,并采取预防和纠正措施,以确保生产的牛奶质量符合要求。 三、运输物流

随着消费者生活水平的不断提高,已不仅仅局限于“有奶喝”,更希望能够“足 不出户,每天就能喝到新鲜牛奶”。光明乳业根据消费者的需要,投入巨资,建立并

逐步完善了“送奶上门”通道。自 1999 年开始,从昀初只做上海市场??每天 800

瓶送奶量发展到目前遍及全国各个城市,发展迅速。

同时,从2001年6月起,在全国13个大型城市推出了“光明奶箱”这一特色服

务。“光明奶箱”是光明乳业与消费者联接的纽带,是公司为订奶消费者安装并供其

使用的。每天清晨,消费者都可以从奶箱中拿到新鲜的牛奶。为了确保牛奶质量、口

感,光明不但在送奶车中安装了隔热内胆、在送奶途中安放冰袋,更在“光明奶箱”

中免费加装用聚胺脂隔热材料及PUC塑面制成的隔热内胆,让消费者喝到的牛奶能真

正实现全程低温冷藏。经相关专家测试, “光明奶箱”质量可靠,即使在37℃的高温

下,箱内的温度在4小时内的变化也不会超过4℃。即使在酷热的夏天里,消费者也

可以放心饮用。 四、市场营销

从 2007 年开始,面对之前三年销售业绩一直低徊不前、乳品行业飞速发展、竞

争对手一日千里的情况,光明乳业的“复苏-成长-腾飞”的“三步曲”规划应运而生。

一方面,缩短产品战线,适当聚焦,短时间内,将1/4品类的上市产品砍掉,改 变了以往产品散而多的局面,节约资源用以扶持重点产品的发展。另一方面,集中优

势资源聚焦新鲜产品和重点产品,以“少而精”重拳出击促进产品成为“细分英雄”。

光明乳业花大力气推广已被市场认可的明星产品,如优加、致优等产品,明星

产品的

快速成长带动了公司整体销售额的迅速提升。2007 年 9 月首次实现月度销售突破 8

亿元,常温奶市场首次实现月度销售1.9亿元,创历史昀高。

2008 年,公司坚定“少而精”的产品战略,健能AB100、畅优、优+、优倍四大

“明星”产品作为增长的关键点取得了骄人的战绩。如畅优全年销售 3.9 亿元,较

③

《中国乳品工业》,《HACCP在奶源建设中的应用》,2007年第35卷第 6期(总第199期),45-46 9 68090406009 桂颐琳光明乳业的竞争战略及竞争力研究

2007年增长92%,成为了光明旗下新鲜酸奶品类的主力品牌;优倍则成为高端新鲜牛

④

奶的代名词,当年累计完成销售 1.32亿元,同比增长49.9% ,体现了高品质产品的

快速成长,为光明新鲜牛奶奠定了发展基础。

半个世纪以来,光明乳业成功塑造了“城市的、科技的、新鲜的”牛奶品牌形象。

2009 年公司隆重推出了新的形象代言人??莱特牛,并通过动漫展示、四格漫画、

衍生产品等各种形式配合全国性的营销活动。同时完成了“我家的乳品专家”向“新

鲜我的生活”品牌标语的转变,调整后的“光明”品牌变得更时尚、更年轻,还能用

更新鲜的态度、观念和生活方式去影响80后年轻的消费群体。

2010年是世博年,光明坐拥“主场”,抓准机遇,提升整体营销。光明以“绿色

盛会一起来”为主题与世博会搭建互通平台,开展各类营销推广活动,用“世博倒计

时100天活动”、 “奶盒回收快行动”、 “志愿者绿色接力送”三大主题营销活动贯穿整

个世博会期间,并配合各种媒体资源进行宣传造势,打造绿色环保的光明世博盛会。

同时,再度重拳推出光明重点明星产品,升级昀新代言人等一系列营销活动的策划与

执行,收到了良好的市场效果。 五、售后服务

2007 年,光明乳业推出了“随心订”送奶上门服务??一种新型定制化服务模 式,从口号“随时订、随地付、随意选、随心换”可以看出,这项服务模式已超越了

传统乳品企业的送奶上门的销售方式。

首先,定制化的贴心服务获得了消费者的青睐。“随心订”不同于普通的送奶

上

门服务,特色在于:可以 24 小时随时订;酸奶、牛奶多种产品随意选;更改种类随

心换;同城跨区付费。

其次,由于业务模式的特殊性,使得该业务成为光明乳业利润的重要贡献点。与

传统及现代渠道不同,定制化送奶上门的渠道优势在于: 1、订户均须提前付款,现金流量充分;

2、利润率较高。与现代超市不断提高的进场费相比, “随心订”的成本虽然包括

送奶工的工资、后台系统维护费用等,但费用仍相对低廉。在上海目前劳动力成本相

对较高的情况下,该业务费用成本比渠道销售的成本仍低8-10个百分点; 3、用户稳定、销量稳定。在普通渠道下购买乳制品,存在着不定期的问题,而“随

心订”订户每次订单一个月起订,该渠道的销量更为稳定。

光明乳业借助第一季中国达人秀总决赛的高收视率,连放7次广告,每次30秒,

④

贺燕丽,《我国乳制品工业发展与展望》,经济科学出版社,2010,226-228 10 68090406009 桂颐琳光明乳业的竞争战略及竞争力研究

将“随心订”广而告之。节目播出后,每天都有 3?4 万的用户要求订购。自

2011

年6月起,在杭州、南通、南京等地逐步推广业务,有望助力后期发展。 3.2.2 辅助活动 一、企业基础设施

2010 年在天津和上海分别建设新的生产基地,在整合光明乳品二厂和八厂的生

产能力的基础上再有大幅提升。2011年年底建成投产两座“中央工厂”,其中黑龙江

光明松鹤二期工程生产本土婴幼儿奶粉,可实现年产值 10 亿元;新西兰新莱特 2 号

工厂生产高端婴幼儿奶粉,设计产能为5万吨。

2011 年 4 月,光明乳业位于上海闵行区马桥镇的华东中央工厂举行奠基仪式。

该工厂占地232亩,建筑面积12.5万平米,总投资近14亿元。投产后,主要生产光

明鲜奶、酸奶和常温牛奶,将达到日产2000吨、年产60万吨的规模。该产能预计在

世界上同类型工厂中将位列前三甲,在亚洲规模居首。满产后将实现年销售收入

46.48亿元,项目预计7>2013年竣工投产。 二、人力资源管理

⑤ 图 3.3 光明乳业结构管理

1、掌门人

2007 年,44 岁的郭本恒接替铁娘子王佳芬,成为光明乳业的掌门人。2007 年 9

月,在郭本恒升任总裁后的 8 个月,光明乳业月销售额突破 8 亿,创光明 51 年来月

销售额历史新高。2010年9月,光明单月销售额达9.1亿,再创历史新高。 2、人力资源改革

2007 年,光明乳业内部发生重大变革,从架构到体制,从策略到人员都根据具

体变化进行了创新性的调整。光明乳业在全国范围内进行管理结构的调整,在华东建

⑤

来源于 ////. 11 68090406009 桂颐琳光明乳业的竞争战略及竞争力研究

立社区部、地区部、生产部,在华东以外地区调整建立了华中、华南两个地区部,精

简并强化了管理体系,释放了生产力,整合了产品的生产和物流,提高了地区内的产

供销合理化程度。

光明乳业调整管理架构。原先矩阵式的管理结构对正值高速发展期的光明乳业而

言,起到的是“减速器”的作用,使企业的发展变得保守。调整后打破矩阵,

改为条

线式的组织结构,并重新设置了职能部门,使管理顺畅。 三、技术开发 1、冷链系统

1992 年,光明乳业从法国引进了牛乳保鲜的概念,开始在生产中提出冷链的要

求。目前,光明乳业已建立起一套完善的冷链系统,全面保证了产品的质量。 “冷链”系统的建立与科技进步是紧密联系在一起的。牧场采用世界先进的机械

化挤奶设备和恒温冷藏系统,确保牛乳挤出后就能迅速降温至4℃以下;加工工厂引

进的国际昀新的生产流水线,能使牛乳的加工在全封闭的环境下进行加工,生产过程

中的温度控制在4℃以下;物流中心以冷藏物流为特色,全部采用了进口的冷藏设备

运输光明保鲜产品。

当前,普通百姓对产品的质量意识日益提高,“冷链保鲜、新鲜优质”不仅是光

明乳业对消费者的承诺,更是对企业管理的更高要求。公司通过了 ISO90002 质量体

系认证,加强日常生产“5S”管理,以程序化控制和制度化要求保证了生产过程中的

规范和产品温度的稳定。 2、研发

为推动光明乳业发展目标的实现,光明乳业技术中心始终保持国内乳品行业综合

实力排名第一的位置,并在国际上享有一定的知名度,是公司产品、技术和人才培育

基地;2005年在乳业研究方面,技术中心的实力跻身世界25强,2010年跻身世界乳

业研究 10 强。技术中心引导光明乳业实现新的产业定位,即通过研制、开发形成新

的产业以及新的优势领域,主要体现在益生菌、生物活性物质、特色领域的开拓三个

方面,已形成高附加值的产品群,技术中心已成为中国乳业科学活动中心。 光明乳业和达能分道扬镳后,虽然失去了“碧优”及其市场,但研发团队在很短

的时间内就独立研发了属于光明自己的“畅优”,并很快获得了市场的认可,市场占

有率达到整个酸奶市场的 6%,这是一个骄人的战绩。莫斯利安也创造了常温酸奶市

场的神话,这个创新产品不仅在食品品质上荣获国际大奖,在消费市场上也获得一致

的口碑与好评。 12 68090406009 桂颐琳光明乳业的竞争战略及竞争力

研究

四、采购

光明乳业根据外部环境的变化,经过一系列变革之后,逐步形成“企业集团+奶

牛企业(即牧区乳品企业)”的城郊型乳品产业纵向链模式。

当前,经济迅猛发展,上海市区规划面积不断扩大,导致光明乳业的城郊奶源农

场不断缩小。为了确保奶源,光明乳业向郊县开拓,把公司旗下的远郊牧场改组成为

奶源公司,以奶源公司为主体对郊县奶牛场进行承包经营。被承包的奶牛场的资产关

系并不发生改变,农民的利益得到保证并有所提高,以公司的资金、技术及管理优势,

使郊县奶牛场走上了集约经营的道路,并扩大了公司在市郊的奶源基地。 3.3 光明乳业的竞争环境分析 3.3.1 中国乳品业的现状

当前,中国的乳制品工业发展速度较快,每年以30%以上的速度增长,根据国家

统计局的数据显示,全国乳品企业2010年液态奶产量为1845.59万吨,比2000年同

⑥

比增长9倍多 。

随着乳业的发展,乳品消费市场迅猛发展,带动城镇居民家庭人均乳制品消费支

出的不断增加。在乳品的产品特征上,如图3.4所示,鲜乳品占据主力地位,基本左

右乳品行业的走势;酸奶市场的份额基本在15%左右;随着新一波的人口生育高峰的

到来,消费者对奶粉市场的需求有所增加。 100%

9.67 9.83 9.66 10.24 11.2 11.39 11.37 10.18 11.95 13.15 14.72 15.97 13.69 15.8 80% 16.23 14.73 14.32 16.41 16 15.54 22.54 其他 60%

酸奶 奶粉 40% 鲜乳

62.39 63.65 62.7 59.21 57.79 57.27 52.4 20% 0%

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008⑦ 图 3.4 2002-2008年中国城镇居民乳品消费结构(按消费支出)

在乳品消费方面,我国各个地区存在着较大的差异。一方面,一线城市和中部、

东部、南部的省会城市的乳品消费从“有奶喝”向“喝好奶”的需求转变,对乳品的

品质和品牌都提出了个性化的需求。另一方面,中西部欠发达地区才刚刚开始接受乳

⑥

刘玉满,李胜利,《中国奶业经济研究报告 2010》,2011,8 ⑦

来源于国家统计局 ////. 13 68090406009 桂颐琳光明乳业的竞争战略

及竞争力研究

制品消费,尚未形成品牌忠诚度,且较低的收入水平对乳品的价格较为敏感。虽然乳

品消费的城乡二元结构在短时间内难以改变,但近两年来,二三线城市的居民生活水

平有了明显的提高,乳制品的消费意识已具备,这部分群体基数大,是潜在的乳制品

消费大户。

在经历 2008 年“三聚氰胺事件”与国际金融危机的叠加影响下,部分国内消费

者对乳品丧失了信心,尤其是奶粉,需求明显下降,乳品市场明显萎缩。在 2009 年

乳品消费需求恢复性增长后,2010 年受国际乳品市场价格上涨和奶业质量安全事件

回流的影响,乳品质量安全问题严重影响了整个乳品行业声誉的复苏,国内乳品消费

减弱,消费呈多元化发展,鲜乳消费支出与消费量占乳品消费支出和消费量的比重呈

下降趋势,而酸奶、奶粉及其他乳品的消费比例则呈增长趋势。

表 3.1 2010年我国居民乳品分品种消费情况消费量(千克/人) 同比(%) 消费支出(元/人) 同比(%)

鲜乳品 13.98 -6.24 103.72 1.57

奶粉 0.45 -6.25 41.47 0.53 酸奶 3.67 -8.02 29.85 0.57 资料来源:国家统计局

3.3.2 外部环境的五力分析新进入者 ?通过收购方式进入

?技术与规模优势提高进入壁垒 供应商 行业内竞争者 购买者?奶源供应充足 ?行业集中度高 ?多种经销渠道并存

?奶源地方割据 ?区域品牌具有一定竞争力 ?用户议价能力弱 ?价格影响原奶质量 ?同质化竞争激烈 ?超市具有议价条件 替代产品 ?体现差异化功能

?替代作用有限 图 3.5五力分析模型 一、现有企业间的竞争 14

68090406009 桂颐琳光明乳业的竞争战略及竞争力研究 改革开放后,我国乳品行业走上了快车道,保持着强劲的发展势头。乳品行业内

⑧

企业总数很多,且呈逐年增加的态势,截止到2010年乳品企业共有828家 ,大中小

企业主要集中在奶源和消费市场。

中