《彼得•德鲁克日记》07新版
领导者必须正直
一月
1.领导者必须正直 2.把握未来 3.管理的必要性 4.组织变革的“惰性” 5.抛弃过去 6.勇于放弃 7.知识型员工：“资产”而非“成本” 8.知识工作的自主性 9.新的公司角色 10.用管理来取代专制 11.管理与神学 12.实践先行 13.管理与人文艺术 14.管理者态度 15.组织的精神 16.管理的功能：产生绩效 17.管理：社会的中心职能 18.组织运转的社会 19.社会的目标 20.人和社会的本质 21.利润的功能 22.经济学：社会的一种尺度 23.个人品德与公共利益 24.反馈分析：持续学习的关键 25.自我改造 26.社会生态学家 27.管理是一门学科 28.“错误管理”的“人为控制的试验” 29.绩效：成功管理的试金石 30.恐怖主义和社会基本趋势 31.成功运转的社会
1〖〗
领导者必须正直
组织的精神是自上而下树立起来的。
当考察管理者是否诚信时，人们必定会非常重视他人品是否正直。这一点必定首先会在管理者的人事任用上体现出来。因为领导者正是通过其正直的人品，才能够实现其领导。领导者也正是通过其正直的人品，才树立了别人效仿的榜样。在人品这一点上，人们无法弄虚作假。一个领导者的同事，尤其是他的下属们，只要和领导者共事几周，就会知道他
是否正直。他们可以原谅别人的无能、疏忽、缺乏安全感甚至是粗鲁无礼，但是他们却无法宽恕别人不正直，他们也无法宽恕领导者选用不够正直的人。
这一点对企业最高领导层的重要性是毋庸置疑的，因为一个组织的精神是自上而下树立起来的。如果一个组织富有精神，那是因为它的最高领导者精神崇高。如果一个组织腐败，其根源在它的最高领导者。正所谓“上梁不正下梁歪”，如果一个员工的人品不能成为其下属效仿的榜样，最高领导者就决不应该将他提拔到重要的工作岗位上。
行动指南：
当得到工作机会时，要仔细考量公司的首席执行官和其他高层管理者的人品修养。使自己能和正直的人在一起共事。
摘自：
彼得•德鲁克《管理：任务、责任与实践》（Management：Tasks，Responsibilities，Practices）
把握未来
2〖〗
把握未来
关键在于把握“已经发生的未来”。
未来主义者往往会衡量他们对未来的预测和实现预测的几率，从而来计算平均成功率。为此，哪怕发生了很多重要的事件，但如果它们不在未来主义者的预测范围之中，他们对此也不会在意。然而，预言家所预言的每一件事情皆有发生的可能。但是预言家有可能并未关注到已发生事实中的要义，更糟糕的是，他们有可能对此根本不曾留心过。在预言的过程中这种偏差是不可避免的，因为价值、观念和目标的转变才是最为重要的，而这些要素都只可领会而不可预言。
对于管理者而言，他们更重要的工作是要把握住已经发生了的变化。在社会、经济和政治领域，管理者都面临着一个巨大挑战，就是洞察已发生的变化，并从中把握机会。关键就在于把握住“已经发生的未来”，并采用一套系统的策略来观察并分析这些变化。在我1985年所写的《创新与企业家精神》（InnovationandEntrepreneurship）一书中，对这套系统的策略给予了详细的论述。通过解释，人们可以明白我们可以如何从系统的角度来看待社会、人口结构、内涵和科技方面的变化，并从中获得创造未来的机遇。
行动指南：
把握住市场上出现的重要动向。在这些动向发生影响期间，抓住机会写下属于你自己的篇章，这会影响到你的一生，也会给你公司带来巨大的影响。
摘自：
彼得•德鲁克《生态愿景》（TheEcologicalVision）、《不连续性时代》（TheAgeofDiscontinuity）
3〖〗
管理的必要性
谁能在原先只长单叶草的土地上种出双叶草，那么他就要比所有思辨的哲学家或是玄奥的系统创建者更有功于人类。
自从西方文明诞生之日起，管理也就应运而生了。伴随着人类从蛮荒时代走向文明，管理作为一门学科，一直占据着基础而又重要的地位。因为管理植根于现代工业体系的特性和现代商业企业的需求之中，而工业体系必须把有价值的人力和其他资源投入到商业企业中。然而，管理的范围并不囿于此，它体现在西方社会的根本信念之中。借助系统的经济资源组织，人们的生活可能得以调节，这是“管理”对这种根本信念的一种诠释。经济变迁可以形成人类自我批判和社会公正的最为强劲的推动力，这是“管理”对西方社会根本信念的另一种诠释。在这一点上，乔纳森•斯威夫特（JonathanSwift）早在300多年前就曾郑重地指出：“谁能在原先只长单叶草的土地上种出双叶草，那么他就要比所有思辨的哲学家或是玄奥的系统创建者更有功于人类。”
管理部门，作为特定的社会组织，承担着使资源更有利用效率的重任，亦即承担着实现经济在组织下进步的重任，为此体现了当今的时代精神。事实上，管理是不可或缺的。这也是它为什么一旦产生，就如此迅猛地飞速发展，而且发展过程中没有遇到任何阻力。
行动指南：
在读报以后，应该思考并精选出一些案例，从中考察为什么在自由的世界中，管理者的能力、品质和绩效对于他们取得成功是至关重要的。
摘自：
彼得•德鲁克《管理实践》（ThePracticeofManagement）
4〖〗
组织变革的“惰性”
所有的组织都应该具有约束机制以面对现实。
所有的组织都应明确这一点：如果没有变革和调整，任何一个项目或是活动都无法长期具有生命力。事实上，不变则亡，没有变革，就要被淘汰。但是有很多组织却往往忽视了这一点，政府就是最极端的例子。政府在采取行动改变现状时软弱无力，这正是政府的痼疾所在，也是政府内部问题丛生的症结所在。在摆脱过去的羁绊方面，医院和大学的表现和政府相比也只能算是差强人意。
商界人士对过去的眷恋也和政府官员一样执迷不悟。面对产品和项目的失败，他们的对策往往只是加倍努力而已。幸好商界人士行动时不能随心所欲，因为他们有约束——市场的约束。他们面临着一个超脱于个人衡量标准之外的目标——市场利润率，所以他们迟早会被迫放弃业已失败或是效率低下的项目。与此相反，在政府、医院、军队和其他社会组织中，经济效益仅仅只是其中一种制约而已。
所有的组织都必须能够吐故纳新。市场“测试”和利润率指标给商业机构带来了独特的理念和衡量标准，我们也应该将其应用到其他组织中去。这种市场“测试”和利润率指标将和以往的衡量标准截然不同。
行动指南：
尽管你身处非营利组织之中，也应该吸纳市场“测试”和利润率指标，把它们作为绩效衡量标准。
摘自：
彼得•德鲁克《不连续性时代》（TheAgeofDiscontinuity）
5〖〗
抛弃过去
没有比使尸体不腐烂更困难、更昂贵又更徒劳无功的事了。
高效的管理者深知：他们每天必须要高效地处理很多事务。为此，他们必须要专注。专注的第一法则就是要抛弃“行将就木”的过去，要立刻把组织内部最有价值的资源，尤其是弥足珍贵的人力资源从无效的领域中释放出来，并投入到充满机遇的未来中去。如果管理者不能摆脱过去的羁绊，抛弃过去，也就不可能创造未来。
如果不能学会在系统中有条理地、有目的地放弃，一个组织就会疲于应付各种突发事件。该组织内最宝贵的资源也会浪费在本不应该、或不再应该投入的事情上。因此，未来的机会也就牺牲在了昨天的祭坛上；因为组织内的资源，尤其是生产率最高的人才都束缚在了过去之中。愿意抛弃过去的公司寥寥无几，以至于很少有公司掌握着能把握未来的资源。
行动指南：
将资源从无效的事情之中解放出来，让有能力的人自由地施展才华，从而把握住未来的机遇。
摘自：
彼得•德鲁克《卓有成效的管理者》（TheEffectiveExecutive）、《动荡时代的管理》（
ManaginginTurbulentTimes
）、《
变
动
中
的
管
理
界
》
（ManaginginaTimeofGreatChange） 、《21（ManagementChallengesforthe21stCentury）
世纪的管理挑战》
勇于放弃
6〖〗
勇于放弃
假如我们从未做过这件事，今天还会不会去做？
我们必须要问，而且要很认真地问这样一个问题：“假如我们从未做过这件事，以我们今天的所知，会不会去做？”如果答案是否定的，我们就应该继续问：“我们现在应该怎么办？”
在下面三种情形下，我们应当采取的措施都应该是：直截了当的放弃。第一种情形：如果一个产品、服务、市场或流程“还有几年好日子”可过，那么就应该选择放弃。正是这些奄奄一息的产品、服务或流程，常常需要耗费最多的心力和最大的努力，并且牵绊着生产效率最高、最能干的人。第二种情形：如果一个产品、服务、市场或流程惟一留存的
原因，只是因为在会计账目上完全注销了，而没有任何其他价值的话，我们就应该将它放弃。从管理的目标角度来看，没有“不花钱的资产”（cost
lessassets），只有“沉没成
本”（sunkcosts）对于企业而言，当企业不进行生产和经营活动时，不会遭受损失的那一部分不变成本称为“准不变成本”（quasi
fixedcost）；如果它不可避免，或者说是沉
没的，这意味着当企业不进行生产和经营活动时，也得有这部分支出，那么不因决策而变化，即与决策无关的成本就是“沉没成本”。——译者注。第三种情形，也是最重要的一个应该放弃的理由，就是为了保存而保存。其实，保留那些“行将就木”的产品、服务、市场或流程，反而使得处于成长期的新产品、服务或流程受到阻碍或被忽略。
行动指南：
对照上述问题进行反思，若答案是上述情形，那么就要坚决放弃那些看似很重要的事情。
摘自：
彼得•德鲁克《21世纪的管理挑战》
（ManagementChallengesforthe21stCentury）
7〖〗
知识型员工：“资产”而非“成本”
管理的任务在于用心保护组织内部的资产。
知识型员工拥有自己的“生产工具”，那就是他们头脑中的知识。知识完全具有流动性，
也是巨大的资产。因为知识型员工拥有自己的“生产工具”，他们可以来去自由。体力劳动者对工作的需求度，比工作对他们的需求度大得多。但是，知识型员工对组织的需求度，也许并没有组织对知识型员工的需求度那么大。对于大多数知识型员工而言，他们和组织之间看似存在着对等的共生关系，但这只不过是象征意义上的共生。
管理的任务在于用心保护组织内部的资产。而当知识型员工的个人知识成为了一种资产，而且日益成为组织的核心资产时，这意味着什么？对于人事制度而言，这又意味着什么？怎样才能吸引并留住具有最高生产率的知识型员工？怎样才能进一步提高他们的生产率，并将他们提高的生产率转化为组织的绩效能力呢？
行动指南：
只有将知识型员工及其知识视为组织内最宝贵的资产，才能吸引并留住具有最高生产效率的知识型员工。
摘自：
彼得•德鲁克《21世纪的管理挑战》
（ManagementChallengesforthe21stCentury）
知识工作的自主性
8〖〗
知识工作的自主性
知识工作既需要自主性，也需要责任感。
对于知识型员工而言，明确自己的工作任务和成效很有必要，因为他们必须具备工作的自主性。由于每个人所掌握的知识不同，所以即便是在同一领域内，知识型员工都有各自独特的知识体系。因此在知识型员工的专业领域内，他们要比组织中的任何其他人懂得的都要多。事实上，他们也必定比别人懂得多，因为他们接受过相关的专业培训。这就意味着知识型员工一旦明确了自己的工作任务，而且确定了工作的步骤后，就应该各司其职。知识型员工应该认真考虑、制定并上交自己的工作计划。“下一步我将着手做什么呢？”“我负责的工作成效如何呢？”“工作完成的截止期限是什么时候呢？”总之，知识型员工既需要自主性，也需要责任感。
行动指南：
写出你的工作计划，其中包括工作重点、预期的工作成效和截止日期。并将工作计划提交给你的上司。
摘自：
彼得•德鲁克《21世纪的管理挑战》
（ManagementChallengesforthe21stCentury）
《知识型员工的生产率》（KnowledgeWorkerProductivity）（美国Corpedia德鲁克网上管理课程）
9〖〗
新的公司角色
在未来社会的公司中，最重要的管理是要关注公司的核心业务，其他一切非核心业务都可以“外包”。
事实上，在未来社会的公司中，最重要的管理将是关注公司的核心业务。这些业务包括：整个组织的发展方向、计划、战略、价值观和原则；组织结构以及成员间的关系；组织的战略联盟、合作伙伴、联合经营；组织的研究、设计和创新工作等。
重塑公司的角色要求公司改变原来的价值观，这将是高级管理层肩负的最重要职责。在二战后的半个多世纪中，公司不但成功地证明了自己是一种经济组织，而且还证明了自己是财富与工作机会的创造者。在未来社会，对于大公司特别是跨国公司而言，它们所面临的最大的挑战将是它们存在的社会合法性，包括它们的价值观、使命和前景；而其他一切非核心业务都可以“外包”。
行动指南：
专注于你所在组织的价值观、使命和前景，并考虑“外包”所有其他业务。
摘自：
彼得•德鲁克《未来社会的管理》（ManagingintheNextSociety）、《未来社会》（TheNextSociety）（美国Corpedia德鲁克网上管理课程）
用管理来取代专制
10〖〗
用管理来取代专制
如果没有运转正常的独立性组织，我们就无法拥有民主。专制将是惟一的宿命。
在我们这个“组织化”的多元社会中，如果组织无法各司其职、独立自治，我们也就不会享有个人主义，人们也不会拥有一个能为他们提供实现自身价值的社会。相反，我们会把自己禁锢在任何人都无法独立行事的困境之中。我们有的只能是斯大林式的极权主义，而不是大众参与式的民主，更别提随心所欲地自由行事了。因而可以说，如果没有强大的、运转正常的独立性组织，专制将是惟一的宿命。
专制，其实是用惟一的权威来代替众多竞争性组织存在的多元化。它用威慑代替了责任。它的确能取代这些组织，但只是将其囊括在一个无所不包的官僚组织之内。它当然也可以生产物品并提供服务，但这些产品不仅供应不稳定、资源利用率低，而且质量低下。为此，社会还蒙受了巨大的痛苦、屈辱和挫折。因而，在我们这个“组织化”的多元社会中，使我们的组织能够负责、自主并且高效地运转，是自由和尊严的惟一保障。用独立自治的组织管理来代替专制，也是使我们摆脱专制的惟一途径。
行动指南：
对于你负责管理的组织，为了提高它的绩效，可以采取什么措施呢？
摘自：
彼得•德鲁克《管理：任务、责任与实践》（Management：Tasks，Responsibilities，
Practices）
11〖〗
管理与神学
管理通常要涉及人的本性，还要涉及善与恶。
管理通常都在一个组织内存在、运行和实践，并为这个组织服务。组织是一个由工作关系维系着的人类社会群体。更准确地说，正是由于管理的对象是一个由共同工作目标维系着的人类社会群体，因此管理通常就要涉及到人的本性，而且（正如我们在经验中所了解到的）也包括善与恶。可以这么说，在我担任管理咨询顾问的过程中，我所学到的神学知识，比我教宗教课时学到的更多。
行动指南：
你的同事中是否有人让你深恶痛绝呢？你会采取什么对策呢？
摘自：
彼得•德鲁克“教授管理工作”一文，载于《新管理》杂志 （“TeachingtheWorkofManagement”，NewManagement）
实践先行
12〖〗
实践先行
决策者必须将“已经发生的未来”纳入到当前的决策酝酿中。
不管是政府、大学、公司、工会还是教会的决策者，都必须将“已经发生的未来”纳入到当前的决策酝酿中。为了做到这一点，对于那些已经发生但和他们当前的设想不吻合的事件，他们必须做到胸有成竹，因为正是这些事件造就了新的现实。
知识分子和学者们倾向于“观念先行”的看法。他们认为，是观念造就了政治、社会、经济和心理学领域内的新现实。这种情形确实发生过，但仅仅是例外。一般而言，理论并不是先于实践的。理论的作用是将已经被证明的实践构建为体系。理论的作用也是将零星的事实和“特例”，转化为“规则”和“系统”；只有这样，才能够将其转化为易于学习和教授的知识，转化为通用可行的原则。
行动指南：
你作决策依据的前提条件是否已经“过时”了呢？要赢得当前的市场，你是否需要一个全新的思维框架呢？
摘自：
彼得•德鲁克《新现实》（TheNewRealities）
13〖〗
管理与人文艺术
管理是一种人文艺术。
管理是一种传统意义上的人文艺术——之所以称其为“人文”，是因为它涉及知识、自我认知、智慧和领导艺术等基本要素；之所以称其为“艺术”，是因为管理涉及实践和应用。管理者从人文科学和社会科学（心理学和哲学、经济学和历史学、自然科学和伦理学）中汲取所有的知识和见识。但是他们必须将这些知识集中到效益与成果上——集中到如何治愈一个病人，培养一名学生，架设一座桥梁，设计并销售一套“用户满意”的软件上来。
行动指南：
你打算如何丰富自己在人文和社会科学领域内的知识呢？今天就制定一个计划吧！
摘自：
彼得•德鲁克《新现实》（TheNewRealities）
管理者态度
14〖〗
管理者态度
对所有员工（包括职位最低的人）提出“管理者态度”的要求，这是一种创新。
没有一种工业生产资源的利用效率比人力资源更低了。少数企业由于能够挖掘出员工未曾开发的能力和精神潜力，从而实现了生产率和产出的大幅增长。在绝大多数企业里，
提高生产率的主要途径就在于更好地利用人力资源。因此，企业管理层首要关心的问题，并非迄今为止备受关注的对物资和技术的管理，而应该是对人的管理。
我们也知道提高人力资源的效率和生产率的方法。首先，重要的不是技术和工资，最重要的是态度——我们称其为“管理者态度”。所谓“管理者态度”，就是指员工对待自己的职位、工作和产品的态度，要和经理人一样；这也是一种与群体工作和整体产品有关的态度。
行动指南：
你现在能做出什么样的行动，来赋予员工一种管理者的责任感呢？
摘自：
彼得•德鲁克《新社会》（TheNewSociety）
15〖〗
组织的精神
“重要的是能够做什么，而不是不能够做什么！”
有两句名言可以概括出“组织的精神”。一句是安德鲁•卡耐基（AndrewCarnegie）的墓志铭：
“这里长眠着一个人，
一个知道如何招募到比他更强的人，
来为他服务。”
另一句是激励残障者去寻找工作的口号：“重要的是能够做什么，而不是不能够做什么！”哈里•霍普金斯（HarryHopkins）是个极好的例子。二战期间，他是富兰克林•罗斯福（FranklinD．Roosevelt）总统的心腹顾问。哈里•霍普金斯是个垂死的人，每走一步路对他而言都是折磨，而且他隔天才能工作几小时。这使得他不得不将活动次数减少到最低限度，只做些最为关键的事情。然而，他不仅没有失去效率，而且还被丘吉尔首相称之为“核心人物”。他在战争期间的贡献是美国政府里其他任何人都无法比拟的。为了能让垂死的哈里•霍普金斯发挥独特的贡献，罗斯福打破了一切陈规旧习，给他提供便利条件。
行动指南：
找出你每一个员工和同事的优点，然后让他们发挥优点，提高绩效。
摘自：
彼得•德鲁克《管理实践》（ThePracticeofManagement）、《卓有成效的管理者》（TheEffectiveExecutive）
管理的功能：产生绩效
16〖〗
管理的功能：产生绩效
管理首先要对产生绩效负责。
管理者必须掌握组织的行动方向。管理者必须要仔细考虑组织的使命，制定组织的目标，组织好各种资源，从而让组织作出绩效贡献。这正是萨伊（J．B．Say）所说的“企业家”——管理者的责任，管理者要利用好组织的思想和资源，争取最大化的成效与贡献。
不论管理工作属于哪种类型，管理者为了执行其基本职能，面对的都是同样的问题。管理者必须组织各项工作，从而提高生产率；必须领导员工，使其发挥出最高生产率并取得成就；必须对企业所产生的“社会冲击”负责。更重要的是，管理者必须对产生绩效负责——不管是经济的绩效、学生的学业，还是病人的护理，因为这些都是每个组织赖以生存的基础。
行动指南：
你的组织是否在发挥应有的作用？如果答案是否定的，就应该明确组织的使命。
摘自：
彼得•德鲁克《管理：任务、责任与实践》（Management：Tasks，Responsibilities，Practices）
17〖〗
管理：社会的中心职能
非经济组织也需要一个绩效衡量标准，就像利润对于商业一样。
非经济组织从商业管理中学习管理经验的热潮方兴未艾。医院、军队、天主教会和行政机构中的从业人士，都想入校学习商务管理。
这并不意味着商务管理知识可以照搬到非经济组织中去。相反，这些组织首先要明确：商务管理产生的根源是界定组织的目标。因此，包括大学、医院在内的非经济组织需要的管理和商务管理截然不同。这些组织将商务管理视为管理的原型无疑是正确的。商业领域和其他领域并无本质区别，只不过是我们的第一个研究领域，也是研究最为深入的领域。非经济组织也需要一个绩效衡量标准，就像利润对于商业一样。“利润”，换而言之，在组织化的多元社会中，并不是一个与“人”或“社会”需求完全异质的事物；而只是每个组织为了实行管理和便于管理，所必需的一个衡量标准原型。
行动指南：
与你联系最紧密的非商业组织是什么？它有没有一个特定的绩效衡量标准呢？这个机构又取得了多大的成功呢？
摘自：
彼得•德鲁克《生态愿景》（TheEcologicalVision）
组织运转的社会
18〖〗
组织运转的社会
“凭着他们的果子，就可以认出他们来。”摘自《马太福音》第７章。
在所有发达国家里，社会已经成为一个“组织化的社会”。在这样的社会中，至少大部分社会任务（如果不是全部），都存在于组织内部并由组织来完成。组织存在的目的并不仅仅是为了它们自身的利益。它们是每个社会有机体为了完成某项社会任务的依托。组织的目标是对个人和社会作出特定的贡献。和有机生物体不同，组织的成果总是显露在自身之外。这就意味着我们必须清楚如何界定一个组织的“绩效”。
对于每一个组织而言，其目标界定越明确，它的生命力就越强；组织的绩效评价标准和尺度越多，它的行动就越有成效；组织越是严格地将权威性置于绩效的判定基础之上，它就越具有合法性。“我们通过组织的成果来认识组织”——这或许可以称得上新型组织化多元社会的基本准则。
行动指南：
你的绩效判断标准和你的目标吻合吗？
摘自：
彼得•德鲁克《后资本主义社会》（Post（TheAgeofDiscontinuity）
CapitalistSociety） 、《不连续性时代》
19〖〗
社会的目标
只有当社会的目标和理念能与个人的目标和理念协调共存时，社会才是有意义的。
对于个人而言，除非他拥有社会地位并发挥社会作用，否则就无所谓社会的存在。在个人生活和集体生活之间必须要有明确的、行之有效的关系。如果个人不能拥有社会地位并发挥社会作用，社会对于他而言，就是非理性的、充满变数的、非定型的。如果一个人不能拥有社会地位并发挥社会作用，无异于把他从社会群体中剥离了出来，使其成为一个找不到“归宿”的个体，成为流浪者。在他眼中，就根本不会有社会的存在。他的眼中只有恶魔般的暴力，正谬掺半，黑白掺杂，无法预测。人们决定了他的命运和生活，而他毫无抵抗之力，他对别人也全然无法了解。他就像一个盲人，在一个奇怪的房间里，玩着一种他不知道规则的游戏。
行动指南：
抽出你宝贵的时间，向一个找不到“归宿”的人伸出援助之手，他或许正饱受失业之苦，抑或已步入垂暮之年。为他写上一张写满鼓励话语的字条，或是邀请他共进午餐。
摘自：
彼得•德鲁克《工业人的未来》（TheFutureofIndustrialMan）
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