项目经理培训方案

项目经理培训方案(地产板块)

一、现状分析及需求

1、缺乏项目经营规划的创新能力；

2、缺乏项目整体控制能力，资源整合能力有待提高； 3、责任心有待进一步加强；

4、公司的总体情况比较封闭，需多与外界交流，拓展视野； 5、综合管理能力不够，以及对相关政策法规的熟悉程度不够； 6、对宏观控制与微观调整的掌握不够充分；

7、需要加强有针对性的业务培训，以及综合管理能力的培训。 二、培训人员的确定

培训人员分类：1、现职项目经理2、项目经理储备人才 1、项目经理储备人员需具备以下条件：

1）确定受训人员前需由行政人事部门对其进行面试，以确定其是否具有接受培训的相关素质、发展潜力、责任心以及对公司的忠诚度等。

2）良好的工作业绩与人际关系，具备较强的学习能力以及综合管理能力。 3）具有本科及以上学历；

4）三年及以上房地产项目内从业经验，具有独立操作项目内某一部分工作的经验（销售、工程、建筑设计等）； 5）在本集团内工作满一年； 6）高级主管及以上级别员工；

7）以选拔项目内人员（销售、工程、建筑师）为主，其余以推荐、自荐为主； 8)从北京地区公司挑选大概8-10人，从广州地区公司挑选大概10-15人。 2、内部培训师的确定

培训师主要从地区公司副总及以上级别员工、现任项目经理、以及其他相关人员内部筛选。建立TTT培训体系（Trainthetrainer-培训“培训师”培训）：邀请知名的培训师对公司内部相关人员进行有关培训的培训，之后考核确定具有内部培训资格的人员，为公司建立内部培训师梯队； 三、培训方式

1、外部培训：

1) PMP课程培训：由广州、北京地区公司自行联系知名的PMP培训机构，培训课程参照如下：

课程设置

第一周 第二周 项目管理基本定义 项目范围管理（PMBOK第5章） 成功项目经理的主要能力 需求、详细说明、例外情况 项目的五大过程：启动、编制计划、执行、控制、项目选择技术 收尾 工作分解结构、范围控制 项目集成管理（PMBOK第4章） 冲突和项目生命周期 基本管理技能、目标管理 随堂测验及总结 变更和变更控制，配置管理 项目时间管理（PMBOK第6章） 项目评价、过程报告、获取的经验教训 计划评审技术、关链路径法、前导图法、图示评审技术 赶工和快速跟进网络 蒙特卡罗分析 第三周 第四周 项目成本管理（PMBOK第7章） 项目人力资源管理(PMBOK第9章) 财务工具、现值、利益成本比、内部收益比、全面审视项目人力资源管理 回报、沉淀成本 组织结构形式 估算、数量及范围、预算、定义 职能经理、项目推动人、协调人、弱矩阵、强成本管理基本专用术语 矩阵、投射 储备金、紧急事件和管理 权力的类型 寿命周期成本 项目的冲突，冲突的管理 项目质量管理（PMBOK第8章） 激励的理论 主要概念 项目沟通管理(PMBOK第10章) 质量控制工具：流程图和图形、帕雷托图、因沟通的模式，沟通的渠道 果关系图、曲线图、控制图、质量检查表 沟通的类型，沟通的障碍 随堂测试及总结 项目经理的角色 一桩失败项目的案例分析 建立有效的团队沟通 随堂测试及总结 管理的风格 组织的结构和沟通 第五周 项目风险管理（PMBOK第11章） 风险管理的定义风险的过程风险应对风险控制 项目采购管理(PMBOK第9章) 采购计划的编制询价计划的编制合同类型和风险转嫁合同管理组织合同管理合同收尾 项目经理和供应商 PMP职业道德守则 复习案例并回答问题完成所有复习知识测试 PMI模拟测试与考试技巧 模拟测试、测试讲评，课程回顾和评估考试技巧讲解 2)进行相关的管理技巧、压力管理及改善个人生产力、电脑及网络应用技能、人际关系的改善、谈判及仲裁技巧等方面的综合培训；

3)有针对性的加强对外交流，可参加一些相关论坛、沙龙，每年定期组织参观业内有名气的楼盘等，以开阔受训人员的视野。 2、内部培训：

课程参照如下：

内部培训课程 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 3、项目实习 完成以上培训后，项目经理储备人员需分派至项目进行实习。项目经理储备人员可在现有项目经理的带领下展开实习。

集团负责组织各地区公司定期召开视频交流会议，将各自的项目经理培训情况以及经验分享。西安、深圳地区公司由于公司目前的规模以及经营状况等原因的限制，暂时仅对相关人员进行内部培训。 四、培训经费

1、外部培训相关预算由地区公司作为单独项目报房地产管理中心审批，不含在年度已批复的培训费用预算内

课程名称 企业文化 企业发展战略 房地产相关政策与法规 生产调度会与经营评估会 层级管理规定 行政管理制度 人力资源管理制度 培训师 吴国铭 备注 绩效考核与奖金基本管理规定 工程管理制度 设计管理制度 资金管理规定 营销费用管理办法 合同管理制度 立项、成本指导价及 目标成本价管理规定 项目前期开发流程 项目操作流程管理 案例分析 2、内部培训相关预算在年度已批复的培训费用预算内列支。 五、培训考核

1、所有受训人员需与公司签订相关培训协议；

2、考核贯穿于培训的整个过程，考核需公正、严明、透明；；

3、让受训者建立强烈的竞争意识，不仅对受训者进行考核，对培训师以及组织协调者均要进行考核。

4、考核方式：出勤率、考试成绩、全方位评价（比如培训师，被其他培训师评价，被受训者评价，被组织者评价）、结业报告、结业答辩等。

5、淘汰的同时，选拔新的人员（受训者、培训师以及组织者等）进入相关流程； 6、平时考核成绩直接与其绩效考核成绩挂钩，培训期间的培训考核分数比例占当月绩效考核分数的50％。

7、最终考核采取结业论文、结业答辩相结合的方式，由集团、地区公司副总及以上级别领导担当评委参与答辩会。

8、对于未通过考核的现有项目经理，对其进行调岗或给予三个月的观察期。 9、对通过考核的项目经理储备人员，作为项目经理的正式储备人员，在现有岗位继续工作的同时，考虑分派到新项目担任第一负责人。 六、培训步骤 序号 工作步骤 各地区公司须制定详细的项目经理培训计1 划、内容、教材、预算等，上报房地产管理中心审定。 开始正式展开对项目经理的培训，先对项目2 经理进行PMP课程的培训，同时对集团内部的培训师展开培训 邀请知名培训机构对项目经理储备人员进行3 综合方面的培训，并展开制度培训，由公司内部培训师对储备人员进行培训 4 项目经理储备人员分派至项目实习 2004年10月8日至2004年11月30日 2004-9-20前 时间 2004年12月1日至2005年2月28日 2005年3月1日至2005年8月31日 5 结业考核 2005年9月1日至2005年9月30日