学校发展之魂：校长的执行力
“一个好的校长可以成就一所好的学校。”而好学校的关键则在于校长的高绩效领导力，其具体到工作中表现为校长的执行力。
执行力，是指贯彻战略意图决策，完成预定目标任务的能力。对于一校之长而言，执行力则是将学校发展规划、发展战略一步步落到实际工作中的能力，把计划变成现实操作的能力，也就是将人员、策略、工作运作执行流程顺畅地统筹起来的系统能力。因此，提高校长执行力非常关键。徐李小学在工作中以物质文化为基础、以精神文化为核心、以制度文化为导向，从三个层面入手来提升校长的执行力。其一从执行者层面上1、做到思想引领，2、做到行为引领，3、做到文化引领；其二从管理系统层面上1、健全机制，2、完善制度，3、增强责任，4、真诚沟通；其三从执行文化层面上1、制定恰当的执行工具，2、使用科学的执行方法，3、设计合理的执行流程，4、构建强有力的执行力组织。
一、 以目标管理来提升校长的执行力
目标管理能增强全校的凝聚力和战斗力，充分地把每个人的智慧和力量都集中到总体目标上来，从而形成心往一处想，劲往一处使的良好势头，树立新的教育观、教学观、质量观和人才观，使学生全面发展，学校工作面面俱到，从而实现整体优化的目标。
徐李小学校长在学校工作中根据三个层面设定了工作目标。即总体目标：让学校教育因校长的执行力而精彩！具体目标：物质层面，提高三币。即人民币（绩效工资）、情感币（教师工作热情）、信仰币（教师幸福指数）；精神层面，追求三家。即教育家（不做教书匠）、行动家（不做空论家）、创新家（不做守旧者）；制度层面，提升三力。即创造力（制度的导向力）、执行力（制度的约束力）、凝聚力（制度的和谐力）。
二、 以文化底蕴来提升校长的执行力
以文化底蕴来提升校长的执行力,是提升执行力的基础。这里的文化底蕴可以分为学校文化底蕴和校长个人文化底蕴。
其一、校园底蕴文化，是指学校在办学过程中所产生的一系列教育观念、教育思想及其教育价值追求的总和，是学校自主建构起来的总体的办学理念，是学校全体成员的共同追求，是一种人文气息文化。从一定意义上讲，校园理念文化是校长执行力的先导，也是学校走向成功的标志。
1、强化底蕴，引领和提升精神
学校文化的内化过程就是师生重新塑造自己的过程。工作中学校传统文化中深厚的文学修养和坚实的文化底蕴，会对师生的终身产生久远的影响，并且会对师生的气质、风度和人格有着积极的意义，以培养师生的道德文化积淀和人格文化内涵，使其既有传统道德底蕴，又具有现代观念和能力，这也正是校园文化建设的根本所在，学校利用校会、班会，广播室、宣传栏、板报等加大传统教育宣传学习力度，力争让文化经典成为师生工作、学习不竭的动力。
2、浸润书香，构建和提升品味
2010年初，学校开展了以“经典浸润人生，雅言传承文明”为主题的“校园文化艺术节”。首先在环境的布置上努力营造浓郁的读书氛围：在校园走廊悬挂名人画像、经典美文图片；在各个班级建立起“班级图书角”；开展美文诵读、读书演讲比赛活动；为三至六年级开设了每周1节的阅读课；将学校全部藏书面向学生，开架借阅；在教师中开展每
学期“三个一”读书活动，即人人购买阅读一本书，做一万字的读书笔记，写一篇读书心得。通过读书活动，激发了师生读书兴趣，也使读书成为师生自身发展的需要和生活方式，从而提升了学校的办学品味。
3、建设文化，优化和提升校风
班级文化是校园文化的重要组成部分，也是形成班集体凝聚力和良好班风的载体。为进一步加强校园文化建设，逐步营造具有特色的校园文化精神和校园文化氛围，为学生营造勤奋学习、快乐生活、全面发展的良好环境，学校定期开展班级文化建设评比活动。从教室布置、宿舍布置、环境布置三个方面制订出评比细则。更值得一提的是学校于2012年9月进行了班级文化名片制作评比活动。各班根据班级实情，拟定本班文化名片，展示班级管理与奋斗目标，体现出了班级特色，也启迪了学生思想，陶冶了学生情操，塑造了良好班风。
4、丰富活动，丰富和提升生活
除固定的“两会两节”外，每学年，学校在一些传统节日固定举行体操比赛、歌咏比赛、迎新晚会、师生书画展、球类比赛及各种竞赛活动来丰富师生校园文化生活。学校要求不论什么活动，无论是活动的组织，还是活动形式，结果必须是精品。这些系列活动极大地培养了学生的创新精神、创造能力，优化了校风、学风，受到了全校师生的欢迎。
其二、校长个人文化底蕴。
校长执行力是一所学校的灵魂。校长执行力表现出来的是校长的教育思想和治校理念，校长的教育观、人才观、质量观和教学观无不通过校长的执行力体现的一览无余。如何进
一步提高校长的执行力，这就要求校长做到上善若水：对待教师柔情似水，对待名利恬淡如水，对待工作坚韧如水，为人处世透明如水
1、日积月累，渊博而丰腴知识
教育是“制造”人的特殊的“产业”，“产品”的“生产者”个个应是高手，而要达到这一目标，其关键在校长，因此，校长必须日积月累地去读书，不断丰富自己的知识，努力使自己成为一个知识渊博而又丰腴的人。对于校长，读书是提高文化内涵不可或缺的重要途径，这是大家都认同的道理。徐李小学校长通过学习、涉猎各类科学知识，改善自己的知识结构，提高自己的知识层次和理论思维能力，从中汲取丰富的营养，在读更多的书，在向更多的人学习，在向实践学习，在向社会学习中，不断发现问题，用心研究问题，去解决问题，从而积淀起深厚的文化底蕴。
2、不断锤炼，儒雅而大方言行
一个有言行修养的校长，往讲台一站，神采奕奕，目光炯炯，说起话来，铿锵有力，抑扬顿挫，声声悦耳，一举手一抬足大方而得体，就能给人儒雅之气，就会让人顿生敬慕之心。因此，徐李小学经常举行演讲会，校长带头做演讲，基本上做到了有言行修养的校长，其语言简练、准确，字字句句，条理严密，并且有很强的逻辑性，行动中散发出青春与活力，学校工作语言中经常出现循循善诱、娓娓动听、回味无穷的美学效应。
3、勤于思考，前瞻而深刻理念
校长必须在工作中勤于思考，思教育之大计，思育人之理念，想教学之策略，谋学校之发展。这就要求校长在理念上不囿于旧观念，在育人上不局限于书本，在创新上不受限
于眼前利益。而要达到这一切，都必须依赖于两个字——思考。
在工作中养成勤于思考的习惯，善于思考的习惯，同时也培养自己科学的思维方法，提高自己的思维判断能力，使自己的理念有时代的敏锐性，随时对社会的发展和需求、对学校办学目标和方向作出判断和决策，根据学校的特点确定可持续发展办学目标，发展本校特点和学校文化，办出学校共性基础上的个性。
三、以制度精细化管理来提升校长的执行力
以制度精细化管理来提升校长的执行力，是提升执行力的保障。强效的管理督查机制是提高执行力的保障。现代学校管理制度的构建是把目标管理、过程管理和绩效管理有机的结合在一起，实现学校全面、全员、全程管理，所以一个现代的强效的学校管理督查机制是提高执行力的保障。
1、三级督查，建立和完善机制。学校校长属于第一级决策督查层，强调谋划、决策、创新、评价和督查功能；各职能处室、年级处于第二级督查层，强调执行、协调、规化和督查功能；各教研组、班级属于第三级操作层，强调操作、实施、反馈和督查功能。各级职能重点突出，一级督查一级，一级对一级负责，简化工作程序，减少职级交叉，从而提速增能增效。
2、条块结合，构建和规范管理格局。徐李小学形成了以块为主、包字当头，扩大年级管理权限，收缩管理跨度，使年级成为一个责、权、利统一的管理实体。直接受校长调度，对校长负责，对每项工作目标的完成负责。对年级教育教学质量的责任田负责，形成内部良性竞争格局。
3、日清周结，建全和组织领导带岗。行政领导轮流值日走动管理，勤查多记，从学生一日常规、教师执行课程计划、当日重要活动、师生典型事例等方面考核评估，及时沟通，加强教育，做到日日有反馈，周周有通报，月月有总结，形成管理链条。
4、责任追究，严肃和公平执行力度。领导和教师在制度面前一视同仁，以强势推动了制度执行，强化了监督措施和奖惩制度，使所有教职工和所有工作无一例外真正发挥它的约束力和权威性，有力的保障学校的执行力。
5、依法执教，注重和体现人文关怀。学校制度文化既要有刚性的依法治校，又要有柔性的人文关怀，从而更大程度地提升执行力。依法治校就是要从严管理，按章办事，维护制度的严肃性和权威性，通过制度的执行把决策转化为实际行动。依法治校可强化执行力度，而人文关怀可内化执行力度。在执行中强调人文关怀，并不是放弃原则，“制度无情人有情”，在按章办事的同时，动情、晓理、导行让教职员工心悦诚服。
四、以打造和谐进取的高效团队来提升校长的执行力
以打造和谐进取的高效团队来提升校长的执行力，是提升执行力的关键。
其一、领导班子队伍建设。
从某种意义上说，一个校长就是一所学校。“校魂”即校长的精神与思想。校长应该是一校之“魂”，正是因为这个“魂”，学校才会显出生命的蓬勃生机。但校长不是“神”，光凭校长一个人的智慧和思想还远远不够，更多的要依靠学校领导集体和全体师生共同谋划，共同努力，才能提升校长的执行力，才能办好一所学校。
1、精心配备，人人尽职尽责。学校应严格遵照上级部门要求，采用了科学、民主的学校中层干部选拔机制，任人唯贤，让最合适的人到相应的岗位上，优化了有限的人力资源。校长为教师和干部积极搭建发展的舞台，不断拓展教师成长的空间，保证了思想素质过硬、专业技能突出、有领导魄力的教师和中层干部脱颖而出。
2、提升能力，个个人尽其用。对于校长来说，领导其实很简单，最重要的就是两件事：一是用人，避人所短、用人所长；二是激励，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。这对中层干部创造性地开展工作，提高自身执行力是十分珍贵的。
3、强化协调，人人放手工作。在学校中层干部队伍团队中，校长主要是协调，工作中，学校校长时刻强调协作和团结，抓住良好的相互配合意识，要求大家做好补位和衔接。其二，俗语说疑人不用、用人不疑，在学校管理中也是如此。作为校长，要明确自己的职责就是培养下属共同成长，要给自己机会，要为下属的成长创造机会。把部属当做是自己的一面镜子，当做是延伸自己智力和能力的载体，赋予了下属责、权、利，所有领导班子成员才会有责任感和成就感。
其二、班主任队伍建设。
1、专业道德教育，树师德。
（1）．重视班主任的政治学习。学校每月组织班主任召开一次例会，共同学习理论，学习规范，开展好“争先创优”教育活动，做好每月练习，组织好交流活动，进一步强化了全体班主任爱岗敬业、热爱学生、教书育人、为人师表的使命感和责任感。
（2）．抓好讲师德、讲政治、讲正气、讲学习、讲团结、讲实绩、讲奉献的师德教育，
落实好“八字”要求：奉献、爱生、敬业、求真。在广大班主任中，学校组织开展了“弘扬民族精神，培养良好道德”、“做人民满意的教师”等师德演讲活动。通过这些活动，使班主任老师达成了这样的共识：作为班主任老师，必须具有为教育事业无私奉献，甘为人梯，乐为人梯，善为人梯的精神。
2、专业知识学习，提师能。
“班主任又是教育领域里具有特殊性的角色，因此，作为班主任应该具备的知识和知识结构包括比较完善的基础科学文化知识、专业知识群、边缘学科知识和新学科知识、最新科学技术和社会科学信息。” 学校要求所有的教师，学习心理学、教育学等。
3、专业能力培训，炼师功。
“一个优秀的班主任，就是一个教育专家”。这既是对优秀班主任的极高评价，也为班主任指明了努力方向，同时也暗示当一个优秀的班主任实属不易。学校加强了班主任以下专业能力的培养：
(1)、自我提高的能力。(2)、自我调节的能力。(3)、善于观察的能力。(4)、善于沟通的能力。(5)、适时教育的能力。(6)、创新的能力。
4、工作的常规管理，显师魂。
其一，强化班主任工作考核。检查考核是推进班主任工作的重要措施，对班主任的工作做到心中有数，从而指导班主任改进工作，奖勤罚懒。对班主任的考核主要来自3个方面：①学校考核：制订量化考核办法。②学生考核：全面开展红领巾值日岗工作。③教师
考核：对各班级进行横向比较。其二，建立激励机制。其三，抓实德育科研工作。学校一直重视对这支队伍的培训，根据队伍的实际情况，将人员分为“适应期”“成长期”“成熟期”“引领期”四个层次，采取多种方式，采用多种载体，引领各层次班主任教师加强学习与反思，不断提高专业化素养。
具体做法是：(1)、“班主任大家谈”。“大家谈”属于一种杂谈，内容涉及家长工作、后进生转化、特殊学生教育、班级管理、习惯养成等等班主任工作的各方面问题，这成了解决工作实际问题的交流场和回音壁。﹙2﹚“班主任论辩会”。班主任的论辩会是我校班主任培训的一种特有方式。主要关注教育热点，引发深度思考，提高对问题的分析力。近年学校组织了“学生上网利弊谈”、“留守学生成长环境宽松好还是严格好”、“家庭教育和学校教育孰重孰轻”等主题论辩会。﹙3﹚“名师工作室”。为使优秀资源共享，学校将处于“引领期”的三位有丰富班级管理经验的班主任组成了学校的“名师工作室”，每月对班主任进行轮流指导。
其三、教师队伍建设
教师队伍建设是提升校长执行力的根本保证。作为一名农村小学校长，要把提高教师思想政治素质和道德水平作为重点，以充分调动教师的工作积极性为目的，努力建设一支爱国守法、爱岗敬业、关爱学生、教书育人、为人师表、终身学习的教师队伍，才能提升自己的执行力，工作中校长要从以下几方面入手： 1、加强教师思想作风建设。2、建立教师人才档案，强化管理机制。3、因人制宜，安排教师教学岗位。4、加强教师的业务培训，提高教师业务水平。
管理二字，管字是官戴上斗笠，理是为王者深入群众里面，对教师的管理决不能单纯地“管束”和“制约”，而应体现人文关怀。“管”要在“理”的基础上进行，“理”是为了
“管”，是更有效的“管”，二者相辅相成，相得益彰。因此，校长应创造出一种民主、和谐、宽松、积极进取的文化氛围，使管理真正与学校文化和谐一致，把以“师”为本的管理思想体现为关注教师的精神、价值需求，成就、发展需求，归属、幸福需求上。
具体做法是：（1）、激发动力——引导教师思考人生、思考教育。学校与全体教师一起制订学校发展规划，理清办学理念，通过多种形式宣传学校的办学思想，让学校的办学思想深入每个教师心中，化为全体教职工的共识；通过教育大讨论，引导教师树立正确的教育观、民主观、公正观、终身教育观、教学观、学生观、课程观、质量观、人才观、评价观等；同时帮助教师进行职业生涯规划。学校领导多次和教师一起共同制订适合每个人的职业发展规划，使教师的发展规划能够和学校的发展规划进行有机整合。2、提升能力——为教师专业化发展搭建飞翔的舞台。学校的发展首先以教师的发展为前提，帮助教师形成自我专业发展意识，使教师真正成为自己专业发展的主人。第一抓好常规研训。抓实“集体备课”、“一课多上”、“教后反思”、“开放周”、“听课评课”等常规研训。第二学校大力倡导读书活动，构建了长效的读书机制。让教师“站在巨人的肩膀上”。每周安排一定的时间，创造一切条件和机会让教师更好地读书。要求每个教师每年读5本教育专著，读书后写读书和反思笔记已经成为教师的习惯；第三对青年教师“洗脑子、结对子、压担子、搭台子”。学校尽量为青年教师提供学习机会，鼓励教师参加继续教育，安排青年教师和本校的骨教师结成师徒对子，要求他们一年入门、三年成熟、五年成才。学校还针对培养青年教师的各个实践环节，如班级管理、问题生教育、如何与家长沟通、偶发事件的处理、教材处理、作业的布置与批改、学生习惯的养成等，开展教师论坛、即兴演讲、专题研讨活动，促使青年教师不断学习、进步。3、形成合力——让教师在学校找到幸福的感觉。要让教师自觉提高专业化发展的积极性，先要让教师心情愉快地工作。第一为教师营造宽松、和谐的工作环境。作为校长，在管理上做到“诚、正、赏、宽”。“诚”，即“以诚待人、以情感人，做老实人、办老实事”，与教师交往不做作、不讲策略，时时、处处、事事表达的是自己的真情实感，把自己真实的一面呈现给教师。“正”，即“公平、公正、公开”，以
身作则，一视同仁。“赏”，即欣赏教师的每一个闪光点。人性最深处的需要就是渴望得到他人的赏识和赞美。因此，对工作认真、出色的教师，即使不表扬而只是亲和的一个微笑、一个眼神，也能使他们深感激励。教师如沐春风，心里就不会有被扭曲、压抑的感觉。“宽”，即“胸怀宽广”，要能容人之短、谅人之过、既要能求同更要能存异。第二管理制度灵活、高效。学校有一套科学的、以人为本的管理制度，采用激励与规范相结合，通过目标激励、情感激励、物质激励、精神激励、制度规范，把教师的自我发展和学校的发展目标整合起来，充分信任教师，充分授权，让教师自主管理。第三调动教师参与学校民主管理。教师参与学校管理的民主水平直接影响着教师的工作积极性和主观能动性。学校建立了民主协商的对话制度，让教师参与学校的管理，参与学校重大决策。教师参与修订学校的管理制度、办学思想。设立“校长信箱”，及时采纳教职工的意见，对合理化的建议充分地肯定。教代会对有关教职工切身利益的方案表决通过；民主评议学校领导；不回避教职工尖锐的提案，逐条落实。学校的人事、财务、评职称、评先进等全部公开。在评优、评先进过程中，校领导不与教师竞争，主动退出。第四构建和谐的教师团队。构建一个和谐的教师团队，应该成为学校在“教师人际文化”方面的首要追求。学校设立“和谐团队奖”，强调团队整体的和谐，从制度上鼓励教师之间建立团队。促使教师间做到开放和沟通，包容和欣赏，豁达和乐观，诚信和多赢，形成一种荣辱与共、众志成城的合作局面，从而达到了“融合共生”团队的形成。
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