管理的含义：管理是指组织为了实现个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
管理的载体是组织
管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程
管理的对象是组织可以利用的一切资源
管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。
管理的目的是为了有效的实现组织的目标
管理的二重性：是指生产力与社会化大生产相联系的自然属性和与生产关系和社会制度相联系的社会属性。
五种职能的关系：1、决策时计划的前提，计划是决策的逻辑延续，管理者在行使其他管理职能能的过程中总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据。2、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。3、创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
管理与环境的关系：1、环境对管理者具有选择作用。2、环境对管理的各种智能具有重要影响。3、管理活动对环境具有一定得反作用。
管理者的三类技能：
技术技能：是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、管理、技术和工具的能力。
人际技能：是指成功的与别人打交道并与别人沟通的能力。包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力。
概念技能：是指产生新想法并加以处理，以与将关系抽象化的思维能力。
计划工作的原理：1、限定因素原理2、许诺原理3、灵活性原理4、改变航道原理
决策与计划的关系：决策与计划是两个相互区别，又相互联系的概念，但他们需要解决的问题不同。计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内运行的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。决策是关于组织活动方向、内容与方式的选择。相互联系：决策时计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
管理者的角色：人际角色（代表人、领导、联络者） 信息角色（监督人、传播者、发言人） 决策角色（企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者）
泰罗的科学管理理论：代表人物：泰罗（科学管理之父）、吉尔布雷斯夫妇、甘特，
内容：工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件制、计划职能与执行职能相分离。
科学管理的中心问题是提高劳动生产率（或提高效率）
提高劳动生产率的关键是怎样在管理者和工人之间建立一种和谐的人际关系
挑选和培训第一流的工人（指在体力和智力上能够适合五项工作，且愿意尽其最大的努力工作的工人）
使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具，机器和材料，在标准化的工作环境中操作
采用刺激性工作报酬制度激励工人努力工作
把计划和执行职能分开，以科学工作方法取代经验工作方法
提出管理中的分权，授权和例外原则
主X实行职能工长制，差别计件工资制。
法约尔的管理过程理论：组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。
企业的六种基本活动：技术活动（生产加工） 商业活动（采购销售交换） 财务活动（资金的筹措运用控制） 安全活动（设备的维护和人员的保护） 会计活动（货物盘点、成本统计和核算） 管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）
管理的14原则： 劳动分工 职权和职责 命令的统一 知道的统一 个别利益服从总体利益 报酬 集中 秩序 公平 人员的稳定 创新意识 团结精神
韦伯的行政组织体系：组织理论之父，提出了“理想的行政组织体系”理论，韦伯认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础，权威有个人崇拜式权威，传统式权威，理性-合法的权威，只有理性-合法的权威才是理想组织形式的基础。这种高度结构化的、正
式的、非人格化的理性行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面都优于其他形式，适用于大型组织，如教会、国家机构、军队、经济组织和社会团体。
人际关系学说：霍桑试验研究共分是个阶段：1工厂照明实验2继电器装配室试验3大规模的访问与普查4 线圈装配工试验。霍桑在《工业文明中人的问题》提出，内容：工人是社会人，而不是经济人。企业中存在着非正式组织。生产率主要取决于工人的工作态度以与他和周围人的关系。
数量管理理论：运筹学（是数量管理理论的基础）
系统分析（从全局出发进行分析和研究，以制定出正确的决策）
决策科学化（决策以充足的事实为依据，按照事物的内在联系对大量的资料和数据进行分析和计算,遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确决策）
系统管理理论：是指运用系统理论中的X畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。要点：
组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。
系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。
经理人员的三大职能：确定名阐明组织目标；测试组织中的每一个人都能做出重大的贡献；建立和维持一个信息联系的系统。
管理学派：管理过程学派---法约尔 社会系统学派—巴纳德 决策理论学派---西蒙 系统理论学派---约翰逊，卡斯特，罗森茨维克 社会技术系统学派---特里斯特 经验主义学派—彼得德鲁克 权变理论学派---劳伦斯 管理科学学派---布莱克
学习型组织的五项修炼技能 1、系统思考2、超越自我3、改变心智4、建立共同愿景5、团队学习。
组织设计的目的：通过创构柔性灵活的组织，动态的反应外在环境变化的要求并却能够在组织演化成长的过程中，有效的积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人与人之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应承担的责任，有效的保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
组织设计的原则：1、专业分工原则2、统一指挥原则3、控制幅度原则4、责权对等原则。5、柔性经济原则6、适当授权原则
组织设计的影响因素：环境的影响 战略的影响 技术的影响 组织规模与生命周期的影响
管理幅度与管理层次的关系：在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比，组织规模越大，成员数目越多，其所需要的管理层次就越多；在管理层次给定的情况下，管理幅度与组织的规模大小成正比，组织规模越大，幅度越大，其所需的管理幅度就越大，在规模给定的条件下管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。
部门化：所谓部门化，也即活动分组。实质按照一定得方式将相关的工作活动予以划
分和组合，形成易于管理的组织单位。部门化可以采用多种多样的方式。
事业部制的优缺点与其适用X围：优点1、提高了管理的灵活性和适应性。2、有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策；3、便于组织专业化生产，采用流水作业和自动化等先进的生产组织形式；4、有利于提高生产效率，保证产品质量，降低成本。缺点：1、增加了管理层次，造成机构重叠管理人员和管理费用增加。2、由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，互相支援较差。3、个事业部经常从本部门出发，容易滋生不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。适用：具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业。
矩阵制优缺点：优点1、将组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来没有利于加强各职能部门之间的协作配合，与时沟通情况，解决问题。2、他具有乔强的机动性，能根据特定需要和环境的变化，保持高度的适应性。3、把不同部门，具有不同专长的专业人员组织在 一起，有利于互相启发，集思广益，功课各种复杂的技术难题。他在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。缺点：1、在资源管理方面存在复杂性。2、稳定性差3、权责不清。适用：以项目为生产主体，需要对环境变化作出迅速而一致的反应的企业。
扁平式组织结构的优缺点，优点：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度 比较快，信息失真度比较低，同时，上机主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。
管理幅度设计的影响因素：工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境。
判断集权分权的四个标准：1、较低地管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大。
2、较低的管理层次作出的决策重要性越大，分权程度就越大。3、较低的管理层次作出的决策的影响面越大，分权程度就越大。4.较低的管理层次作出的决策审核越少，分权程度就越大。在根本不需要审核决策的情况下，分权程度最大。若作出决策后还必须上报上级领导，分权程度就越小。
影响组织分权的主要因素有五点：组织规模的大小 政策的统一性 员工的数量和基本素质 组织的可控性 组织所处的成长阶段
授权的含义与理解：所谓授权就是组织为了共享内部权利，增进员工工作努力程度，把某些权利或职权授予下级。
授权原则：重要性原则 适度原则 权责一致原则 级差授权原则 相互信任原则 视能授权原则 适度控制原则
内部提升的优缺点：优点：有利于调动员工的工作积极性。 有利于吸引外部人才 有利于保证选聘工作的正确性。有利于被聘者迅速展开工作。缺点：可能会导致组织内部的近亲繁殖现象的发生。 可能会引起同事之间的矛盾
外部招聘的优缺点;优点：具备难得的“外部竞争优势”；有利于平息并缓和竞争制之间的紧X关系；能够为组织输送新鲜血液。缺点 外聘者对组织缺乏深入了解 组织对外聘者缺乏了解。 外聘行为挫伤了内部员工的积极性
管理人员培训的方法：工作轮换 设置助理职务 临时职务与彼得原理
绩效评估的作用:绩效考评为最佳决策提供了重要的参考依据；绩效考评为组织发展提
供了重要的支持；绩效考评为员工提供了一面有益的镜子；绩效考评为确定员工的工作报酬提供了依据；绩效考评为员工潜能的评价以与相关人事调整提供了依据。
组织变革的类型：战略性变革；结构性变革；流程主导型变革；以人为中心的变革。
组织变革的动因：1、外部环境；整个宏观社会经济环境的变化、科技进步的影响、资源变化的影响、竞争观念的改变、2、内部环境；组织结构适时调整的要求、保障信息畅通的要求、克服组织低效率的要求、快速决策的要求、提高组织整体管理水平。
组织变革的目标：使组织更具有环境适应性；使管理者更具有环境适应性；使员工更具有环境适应性。
组织变革的内容：对人员的变革；对结构的变革；对技术与任务的变革
组织变革的阻力分析：个体和群体方面的阻力1、认识和习惯2、投入费用3、对未知因素的恐惧4、对权力和影响的威胁；组织的阻力；外部环境的阻力；减少阻力的方法：1、确保达成共同的变革愿景2、沟通变革的目的和重要性3、认识到变革的情绪影响4、理解变革的各方面影响5、沟通即将变革和不会变革的部分6、树立理想的行为模式7、提供有效的反馈、合理的报酬以与适当的结果8、对阻力做出一致的反映9、耐心、灵活、支持
组织冲突：所谓的组织冲突是指组织内部成员之间，不同部门之间，个人与组织之间由于在工作方式，利益，性格，文化、价值观灯方面的不一致导致彼此相抵触。争执甚至是攻击等行为。所谓的组织冲突是常见的，特别是在变革中不可避免的，冲突的结果无非是两大方面：可能是有意的建设性冲突，也可能是有害的破坏性冲突。我们认为适度的冲突时有益的。
组织冲突的解决：避免组织冲突有许多办法，首先要强调组织整体目标的一致性，同时需要制定更高的行动目标并加强团体之间的沟通联系，特别是注意信息反馈。
直线和参谋的冲突：实践中首先对于直线与参谋应该明确必要的职权关系，既要充分的认识到参谋的职权作用，也要认识到协作和改善直线工作的重要性，在工作中不越权，不争权，不居功自傲。其次，为了确保参谋人员的作用，应该授予他们必要的职能全力，这种权利应该更多的是一种监督权，同事，给与参谋人员必要的工作条件，使其能够与时的了解直线部门的活动进展情况，并提出更具有实际价值的建议。
对委员会冲突的解决：首先应该选择勇于承担责任的和各成员加入委员会，并注意委员会人选的理论和实践背景。其次要对委员会的规模提出限制；第三，为了提高委员会的工作效率，要做好会议的准备工作，要发挥委员会主席的积极作用，避免漫无边际的争吵和时间的浪费；第四，当然，职权和X围要科学。
企业文化的功能：自我凝聚功能；自我改造功能；自我调控功能；自我完善功能；自我延续功能；激励功能；辐射功能。
预测的重要性：预测即是计划工作的前提条件，又是计划工作的一个重要的组成部分；预测是提高管理的预见性的一种手段；预测有助于测试各级主管人员向前看，面向未来，并为此做好准备；预测有助于发现目前存在的问题，从而集中力量解决；预测工作在一定程度上决定了组织的成败。
决策的含义：1、决策针对明确的目标2、决策有多个执行方案3、决策时对方案的分析、判断4、决策时一个整体性过程。
决策的影响因素：环境因素；决策者对风险的态度；组织自身的因素；决策问题的性质；过去决策。
集体决策的方法：头脑风暴法；名义小组法；德尔菲法；电子会议法。
计划：根据环境的需要和组织自身的实际情况，通过科学地预测，确定在未来一定时期内组织所要达到的目标以与实现目标的方法。
计划工作的“5W1H”：what when why where who how
按照层次体系划分计划：面向未来和面向行动是计划的两大显著特征。1、宗旨2、目标3、战略4、政策5、程序6、规则、7、方案8、预算
计划编制过程：1、估量机会2、确定目标3、确定前提条件4、确定备选方案5、评价备选方案6、选择方案7、制定派生计划8、编制预算。
目标的作用：导向作用；激励作用；凝聚作用；标准作用。
目标的性质：1、目标分为突破性目标和可控制性目标2、目标的纵向性（目标是分层次的，从组织结构角度来看，组织目标是分层次分等级的）3、目标的网络化4、目标的多样性5、目标的时间性（按时间的长度可分为短期目标和长期目标。短期目标是长期目标的基础，确定短期目标的过程实质上是确定长期目标实现的先后次序的过程）6、目标的可考核性（按考核目标的性质可分为定量目标和定性目标）
滚动计划技术：滚动计划技术是用来编制和调整长期计划的一种十分有效的方法。他对促进长中短期计划的衔接十分有效。这种方法的基本知道思想是分局计划的执行情况和
环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划，中期计划有机的结合起来。我们认为其有三个优点：第一，使计划更加符合实际，它缩短了计划的时期，加强了计划的准确性和操作性，使战略计划的实施也更加切合实际。第二，使长中短计划相互衔接，第三，加强了计划的弹性，提高了组织的应变能力。
目标管理：目标管理是一种程序和过程，它使组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营，评估，奖励每个单位和个人贡献的标准。它用系统的方法使许多关键管理活动结合起来，有意识的瞄准并有效的实现组织的个人目标。
目标管理的特点：具有目标体系；实行参与管理；实行自我控制；注重管理实效，是一种成果管理。
目标管理的实施过程：建立一套完整的目标体系；组织实施；执行目标；评价成果；实行奖惩；制定新目标，开始新循环。
目标管理的优缺点：优点：使组织的目标新增强，有助于绩效的改进；有助于改进组织结构和职责分工；有助于调动员工的主动性，积极性，创造性，具有激励作用。缺点：目标难以制定；目标管理的人性理论不一定都存在；目标商定和宣讲可能增加管理成本；存在着不灵活的危险；奖惩不一定都能和目标成果想配合，很难保证公正性，削弱了目标管理的效果。
领导与管理的关系：共性：从行为上来看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程，从权利的构成来看，两者也都是组织层级岗位设置的结果。两者的区别体现在：从本质上说，管理是合法的、有报酬的和强制性权利基础上的对
下属命令的行为。而领导则可能是建立在合法的、有报酬的、和强制力权利基础上的，也可能是更多的是建立在个人影响力和专长权以与模X作用基础上的，且两者所担负的工作内容不同。
领导影响力的来源—权利：领导的本质是影响力，领导的核心在权力。权力大体可以分为两种：正式的权利或职位的权利；一类称为个人的权力或非职位权利。职位的权力包括奖赏权、强制权、法定权；个人的权利又分为专家权和参考权
领导理论：特性理论；行为理论；权变理论
人性假设：经济人假设，社会人假设，自我实现人假设，复杂人假设。
三大激励理论：内容型激励理论、过程型激励理论、行为改造型激励理论。
需要层次理论：需要层次理论是美国著名心理学家和行为学家马斯洛提出的，他认为人是有需要的动物，需要产生动机，需要是激励人们工作的因素。马斯洛把需要分为五大类：生理需要；安定或安全需要；社交和爱情需要；自尊与受人尊敬的需要；自我实现的需要。基本需要的层次性与变化：需要时分层次的；需要强度会随着个体年龄的增长和社会的发展而变化；人的需要还具有发展的、动态的性质；同一种需要在内涵和质量上呈螺旋上升。
赫茨伯格的双因素理论：20世纪50年代后期，美国心理学家赫茨伯格提出双因素论。他们对诸如组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以与个人生活所需等，如果得到满足后就没有不满，得不到满足即产生不满。赫茨伯格把这类因素通称为“保健因素”，另一方面人们对诸如成就、常识、艰巨的工作、晋升和工作中的
成长、责任感等。过过得到满足则感到满意，得不到满足则没有满意感。他把这一类又通称为激励因素。
过程型激励理论：期望理论。期望理论是美国心理学家佛鲁姆在1964年提出的。他通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。这一理论是围绕效价、工具值、期望三个概念建立起来的，因此也被称为VIE理论。佛螺母认为：某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。公示表示为：M=V*E
公平理论：公平理论是美国心理学家亚当斯在1965年发表的《社会交换中的不平衡》一书中首先提出来的。又称为社会比较论。亚当斯认为，激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平，一个人对所得到的报酬是否满意是通过公平理论来说明的，那就是个人主观的将自己的投入同别人的比较，看自己的报酬死否公平或者公正。可用公平理论公示来说明：当自己的报酬、自己的贡献大于或等于别人的报酬时，个人的感觉则是公平的，否则是不公平的。
强化理论：强化的概念最早是俄国生理学家巴甫洛夫在研究条件反射时提出的。美国心理学家斯金纳对强化概念做了系统的论述。该理论认为，人的行为因外部环境的刺激而调节，也因外部环境的刺激而控制。改变刺激就能改变行为。
间断的不固定的正强化，连续的固定的负强化
沟通的作用：使组织中的人们认清形势。使决策更加合理和有效。稳定员工的思想情绪，统一行动。
沟通的目的：通过沟通向交往对象提供行为建议。2、通过沟通以积极或消极的方式激励或约束他人的行为。3、通过沟通向上司、下属或者合作单位提供与决策制定或执行有关的各种信息。4、通过沟通获得与组织的活动相关的各种信息。
对待非正式沟通的立场与对策：1、非正式沟通的产生和蔓延，主要是由于人们得不到他们所关心的消息。2、要想阻止已经产生的谣言，与其采取防卫性的反驳，或说明其不可能的道理，不如证明提出相反的事实更为有效。3、闲散和单调乃是造谣生事的温床。4、最基本的做法、，乃是培养组织成员度组织管理当局的信任和好感，这样他们比较愿意听组织提供的信息，也较能信任。
控制：控制时指保证实际工作与其结果与计划和目标一致而采取的一切活动。
控制与计划的关系：与控制关系最为密切的管理职能是计划，但两者既互相有区别，还有紧密联系。首先，计划为控制提供标准，是控制的前提。其次，计划中的某些内容已具有控制的意义，正式从这个意义上说，计划也是一种控制。再次，控制也包含了对计划执行过程中的修订或者修改，是提高计划科学性。合理性的重要手段。因此，控制与计划是相辅相成，密不可分的。
预算的作用1.帮助管理者掌握全局、控制整体情况2.有助于管理者合理配置资源和控制组织中各项活动的开展3.有助对管理者和部门的工作进行评价4.预算还便与形成勤俭节约、精打细算的工作作风
控制方法:预算控制；人员控制；质量控制；非预算控制；经营审计；综合控制方法：标杆控制的内涵：标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品，服务，管理措施或相关实践的
实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在次基础上再制定、实施改进的策略和方法。并持续不断反复的进行的一种管理方法。
标杆控制的作用和缺陷：通过设立挑战和赶超对象，并以最关键或最薄弱的因素作为 改进内容，标杆控制以此来全面提升企业的竞争力。在标杆管理的控制措施中，不仅要求采用财务指标，还要采用一些非财务指标。与其他控制方法一样，标杆控制也存在着不足.一是标杆管理和控制容易导致企业的竞争战略趋同，二是标杆控制容易使企业陷入“落后-----标杆-----又落后-----再标杆”的“标杆管理陷阱“之中去。
平衡积分卡：平衡积分卡基于这样的认识：任何单一的绩效指标都难以反映出组织的绩效全貌，必须用一套“平衡的“指标体系来要求组织才能使之健康的发展。它是由财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四个方面的指标构成。
创新的原则：创新与维持相协调原则；开拓与稳健相结合的原则；统一性和灵活性相结合的原则；
维持与创新的关系：创新活动与维持活动既有区别，又互相联系。相辅相成。维持是创新的基础，创新是维持的发展。维持是为了实现创新的成果，创新是为维持提供更高的起点。维持使企业保持稳定性，创新使企业具有适应性。维持和创新都是企业生存和发展的不可缺少的，然而创新与维持有时也相互矛盾，相互冲突，正确处理两者之间的关系寻求创新和维持的动态平衡和最优组合，是管理者的职责，也是创新应遵循的原则。
创新的内容：1、内容创新2、目标创新3、技术创新、4、制度创新、5、结构创新6、环境创新7、文化创新
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