关于公司客户经理的调研报告
（马山支行 公司客户经理 王彦洋）
正文要求：彩虹彩虹粗仿宋三号字，行距28磅。
在公司客户经理岗位工作已经近三个月了，虽然在马山能够接触到的业务不多，但是公司客户经理核心业务评级、授信、放贷还是有了比较清晰的了解。
随着建行业务量的不断扩大，与建行合作的企业也日益增多，我能够看到公司的客户经理出现了很大程度上的不均衡现象。也就是说，在一些支行的客户经理可能一天内需要处理超过工作负荷的业务量，而另外一些支行的客户经理就相对要空闲很多，有的时候就算是同一个支行的客户经理，工作量也有着很大的差别。我认为这样的现象容易造成效率的低下和差错率的上升。
如今单就公司客户经理而言，并没有达到我们通常所说的市场化大分工。也就是仍然像封建社会的自给自足。客户经理对多个客户负责，多个客户由一个客户经理管理。举例来说，A客户经理管理企业B，意味着这位客户从信息的登录到评级授信再到业务的发起，中间业务费的收取直到最后贷后材料的整理归档都由A客户经理负责。这样的做法存在以下缺点：
1、
工作效率低下。如果A客户经理仅仅管理企业B，不会出现这样的问题，但是如果A客户经理需要管理10个以上的客户，就会造成业务的堆积
2、
差错增加。因为工作量的巨大，加之很多政策、操作的变化，很容易引发差错，到时效率的进一步降低。贷后管理经常像客户经理催交贷后材料就是一个证明
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3、 风险增加。因为企业B接触的客户经理只有A，所以很容易造成银企之间的不当合作，引发风险。
综上所述，所以我认为，公司客户经理不应当以企业来划分，
而是应当以业务来划分。举例而言，将公司客户经理以业务分解成贷前，贷中和贷后三个大组。其中贷前又可以划分为授信组、评级组等等；贷中组可以划分为贷款组、中间业务组等等；贷后组可以分为业务检查组和档案组等等。企业B如果要办理一笔流贷由贷前组评级授信交给贷中办理，由贷后负责检查及整理贷后材料。这样看起来一笔业务涉及到了很多人，变复杂了，但其实在众多客户的前提下这样分工，大大提高了工作效率。 1、
因为分工的细致，所有客户经理接触的业务都会相对单一，这样有利于对自己所在业务的信息更新及时学习，以防出现滞后
2、
因为分工的出现，使责任到人的制度更加容易落实，减少操作失误的出现，举例而言，因为自己接触的业务的公司未必熟悉，所以每个环节的客户经理都必须认认真真的阅读企业财务报表。
3、
打破了企业与客户经理直接的绑定关系，降低了风险，使违规操作不再可能，贷款的不良率定能有所降低。
但任何方法都不是完美无缺的，这样的方法也会存在许多问题，并且在日后施行的过程中将会产生更多的问题。这里仅就我目前能够想到的问题进行列举，并给出我认为的可行的方法。
1、客户经理工作地点如何安排。现在的客户经理是根据
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客户所在的支行来确定工作地点的
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