浅谈煤炭企业人力资源管理

企业赖以生存和发展的基础大概可以概括为五种资源：资金、财产、技术、信息和人力，这五种资源中最重要的是人力资源，注重人力资源的开发与建设乃是当务之急。21世纪的经济竞争，主要是科技的竞争，智力的竞争，归根到底是人力资源开发及其潜能充分利用的竞争。可见，人力资源管理的核心地位充分显现。

一、煤炭企业人事管理存在的问题

（一）很多企业的管理方式仍处于经验管理模式下 对人的管理仍然是传统的人事管理模式，还处于传统行政性人事管理阶段，人事管理体制落后。企业内部劳动、人事、教育培训三职能非紧密的统一，即按劳动的特征分为劳动管理与人事管理两部分，以体力劳动为特征的人， 即“工人”划归为劳动管理范围，设立劳动人事科管理，而对基本以脑力劳动为特征的人，即“干部”划归为人事管理范围，设立组织科或干部科管理党员干部，很不利于人力资源的整体开发。

（二）普遍缺乏人力资源规划与相关政策，造成很多方面的不足

1．大部分国有煤炭企业由于开采时间长，资源逐渐枯竭，企业负担重等因素，导致工资水平偏低，人力资源得不到充分发挥，甚至流失严重的现象。

2．人力资源没有长远规划，素质偏低，人员结构及配置不合

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理。首先以煤为业的企业不充实生产一线人员，企业的人工成本，经济效益是难以提高，更谈不上企业的持续发展。其次是人员素质偏低，培养造就一支良好的技工队伍难度较大。由于不能很好的利用人力资本，不能很好的做到才尽其用，造成人才的流失。另外，大、中专院校毕业后又不愿到煤炭企业工作，造成招工及招人才难的局面。近几年，我公司招收的从事井下一线工作的协议工队伍中80%来自农村地区，大部分人没有一技之长，这样，高素质的人才难以留住，而低素质的人充实到职工队伍，导致整个人员素质偏低，想造就良好的技工队伍的确困难。

3．人员培训与开发流于形式，培训投资少，效果也不理想。培训是一个组织采取的促进内部成员学习的正式步骤，目的是改善成员行为，增进其绩效，更好地实现组织目标，员工培训和开发是一种重要的投资方式，拥有先进科技开发能力，娴熟管理技巧的员工，是企业赖以生存发展的最宝贵的资源，这种企业的发展壮大是难以阻挡的。而我公司在这方面相比而言差距较大，投资较少，并且，岗位培训在组织、实施及取得的效果也不理想，大部分培训仅仅是应付而言，流于形式，不能达到培训的真正目的，更何谈开发了。

4．职工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励职工努力工作。大部分煤炭企业因体制等因素，工资政策与职工实际表现不挂钩，没有有效的激励机制等等，造成人员积极性不高，不能体现多劳多得、奖勤罚懒的效果。竞争意识，危机意识淡薄，全员效率低下，仍然存在大锅饭现象，难以激励人。

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二、与时俱进变传统的人事管理为人力资源管理

21世纪是知识经济时代，知识经济的核心是信息技术的发展。在这种形势下，生产和传播知识的人力资源将取代资本成为最重要的战略性资源，谁拥有最优秀的人力资源谁就能在激烈的竞争中占据优势。特别是加入WTO以后，中国开始融入开放的世界经济体系，我国企业将参与全球性竞争，因而拥有高素质的人力资源对企业来说就更具有非常重要的战略意义。在传统的计划经济体制下，人力资源由国家通过统一计划、统一分配、统一管理进行直接控制，因而它的能动性和创造性被束缚住了。随着市场经济的发展，企业的竞争机制和利益机制发挥着越来越重要的作用。企业要在竞争环境中生存和发展，就不能不重视优秀人才的录用，保留和激励等管理活动。虽然，传统的人事管理已不能适用新形势下现代企业制度的要求，传统的人事管理仅以人力为成本，在管理上属于行政学范畴，是没有生产效益可言，在管理地位上属于权力型部门，强调对人和事进行监督和控制，是被动反应型模式，在管理方法只是机械地按上级文件规定办事，具有奖惩、人事档案、工资管理等职能，传统的人事管理甚至成为阻碍改革发展的一种障碍，由传统的人事管理向人力资源管理的转变势在必然。

那么，人力资源管理的具体内涵是什么？人力资源管理是指为了实现既定的目标对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、控制、监督、激励等一系列活动的总称。它是研究人与人关系的调整，人与事的配合，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，

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实现组织目标的理论、方法和技术。它包括人力资源规划、岗位设计与岗位分析、招聘、挑选、个人发展计划，绩效评价、培训与开发、工资福利等内容。实质上，人力资源管理的内涵，就是确立以人为本的观念，通过一定的手段，调动人的积极性，发挥人的创造力，把人力资源由潜能转变为资本和财富。可见，人力资源管理注重的是充分发挥人的主观能动性，以人为本，强调的是程式化与人性化的融合，关键是激活人，把人力当作能开发的资源而非成本，是能够产生效益和效率的部门。在职能上支持企业经营目标，其战略服从企业的发展战略。在管理方法上非机械古板的而是灵活多变的，按市场行情和企业实际需要办事。它是人事管理的一种全新方式，是现代企业制度的一个重要组成部分，煤炭企业改革的过程中，特别是面临改制的煤炭企业，与时俱进，变传统的人事管理，建立现代人力资源管理是新型企业发展壮大的重要保证。

三、追求卓越开拓煤炭企业人力资源管理新局面 如何把人作为一种活的资源加以利用与开发，如何能真正调动员工工作积极性与主动性，是现代人力资源管理的核心任务，也是企业管理人员的首要职责。尤其是企业的高层管理者，必须认识到，组织的成功越来越取决于该组织管理人力资本的能力。

（一）树立全新的观念，抓以人为本的管理工程

煤炭企业首先必须摒弃传统管理观念，树立人力资源管理的新观念，以人为本。人是组织中最活跃最具开发潜力的资本。人力资源是第一资源，是企业一切资源中最重要的资源，人具有思想，具有感情，具有尊严，这就决定了企业人力资源管理必须设

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法为员工创造一个适合他们所需要的劳动环境，使他们安于工作、乐于工作，忠于工作，并积极主动地把个人劳动潜能和全部智慧发挥出来，为企业创造出更有效的生产经营成果。现代管理的一个重要学源——行为科学源认为，管理的首要是如何调动职工的积极性，激励人的动机。动机可以支配人的行为，一个能力差的人有时工作成绩可能比能力强的人更好；一个处境艰难的企业通过企业家和全体职工的努力，有可能在很短时间超过比自己先进的企业，这是因为动机激励程度不同的结果。总之，企业在市场经济条件下，要生存发展，就要重视人的因素，为此，企业必须坚持以人为本的管理理念。而以人为本的管理，则是一项多目标、多功能、多层次的复杂的系统工程，它包括了一系列分系统，每一分系统有不同的功能和目标，在各分系统有效运行的基础上，使之互相协调、互相配合，形成人本管理总系统的更大的整体功能，以达到人本管理的预期目标。人本管理的子系统工程主要有：

1、利益驱动工程。对企业一般员工来说，利益驱动仍是最重要的努力因素。目前煤炭企业内部，仍然存在着平均主义的分配倾向。建立有效的利益分配机制对煤炭企业的生产经营极为重要。它是企业经济杠杆调节的重要手段。因此在利益分配机制制定上应着重考虑下面的内容：一是确定合理的工资差别，力求使每个人的收入与他们的实际贡献相称。二是实行弹性工资制与计件工资制相结合，使员工收入与企业实际效益紧密相连。三是在利益分配上进入竞争机制，通过竞争使收入分配趋于合理化。四是建立安全奖罚机制，煤炭企业与其他企业不同，安全风险高。可以通过对员工的思想培训，增强防范意识，对安全工作做的好的，

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应给予重奖，否则给予重罚，只有把员工的生命视为企业的生存条件，才能使企业不断发展壮大。

2、领导自律工程。煤炭企业领导人的德才学识，关系到企业经营的成败。由于生产环境条件差，生产工程复杂，安全风险高等一系列的自然条件的制约，更需要企业领导人的身先士卒，严于律已，用自己高贵的人格品格来带动全体员工的生产积极性。只有通过领导的高尚的工作品格和作风为员工做榜样，才能调动员工们无穷的工作热情和主动性。因此，在煤炭企业人力资源管理过程中必须强化领导者的自律工程。

3、行为规范工程。煤炭企业的安全生产经营过程必须有一整套的行为规范准则来约束所有的员工，每个工作岗位都有一套安全防范规则，每套生产工序都要按照操作程序来实施，这些系统规则都是企业生产经营必须要严格执行的。因此，行为规范工程在煤炭企业的生产经营中，是首当其冲地要严格强化管理的。这也是人本管理中每个人都应要具备和遵守的思想素质，更是对企业员工思想考核聘用的前提条件。

4、凝心聚力工程。煤炭企业的特殊性决定了企业必须注重凝心聚力工程，才能克服生产上的不利因素，使生产经营得到顺利开展，以提高企业的竞争力。影响企业凝聚力的主要因素有：（1）领导者的影响力和威望；（2）严明的纪律；（3）员工的参与度；（4）对人的责任与尊重；（5）利益共同体的形成状况；（6）企业绩效的增长；（7）和谐的人际关系；（8）工作本身的吸引力；（9）员工实现自身价值的环境等。凡是成功的企业，都是凝聚力很强的企业，因此，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，

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就必须注重以上各种因素的作用，以达到凝心聚力的综合效果，从而推动企业又好又快发展。

上述几大子系统工程只有相互协调，互相配合，才能不断推进和增强煤炭企业人力资源管理系统的总效能。

（二）明确人力资源管理的战略性职能

人力资源管理已经被看成是企业的一个战略性职能，它不仅参与企业的战略制定过程，还通过制定和调整人力资源计划来帮助企业贯彻与执行战略工作。然而，要想使人力资源管理在定位上确确实实成为一个战略性职能，还必须把它当成一个独立的职能部门来看待。企业的人力资源高层管理者应当采取一种以顾客为导向的方法来执行该职能，根据顾客类型，顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件来界定自己的业务内容。 （三）重新定位人力资源管理者的角色

现代企业人力资源管理者不仅仅是人事管理专家，而且更重要的是企业战略制定的参与者，变革的推动者，员工的激励者。人力资源管理者应未雨绸缪，最先觉察企业变革的征兆，确定问题，建立信任，制定行动计划，确保变革的推进与完成。人力资源管理者应更多地倾听与回应员工，关心员工的需要，与员工更多地沟通，开发其潜力，实现其职业辉煌。

（四）建立一整套科学而有效的适合本企业特点的人力资源管理体系

如何建立适合改制后的新型煤炭企业的人力资源管理体系，以保证其良性健康的运行机制，本人认为，它包括五项基本工作：识人、选人、用人、育人、留人，也即是以识人为基础，选人为先导，用人为核心，育人为动力，留人为目的工作。在人力资源

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管理功能上，就应该建立起以识人为基础的工作分析系统，以选人为基础的招聘与选拔系统，以用人为基础的配置与使用系统，以育人为基础的培训与开发系统和以留人为基础的考核与新酬系统。

1、应明确并结合企业目标建立相应的人力规划，作出科学合理的岗位分析，认岗不认人，消除富余岗位与富余人员，使企业达到岗位最优化。

2、打破铁饭碗，实施市场化的用工机制——竞争上岗，促使员工人人有危机感，个个有竞争意识，以逐步形成良好的学习与进取的企业进取氛围。

3、严格考核，所有各类人员的个人收入必须建立在真实的个人工作绩效基础上。从绩效考核到绩效管理的过渡，实施绩效管理，使员工真正认识到工作业绩才是分配的依据，是对人劳动成果的分配。

4、设计和制定一套适合企业特点的激活人的薪酬体系。现代社会，人们将薪酬视为个人的隐私，将薪酬管理视为企业的商业秘密，这在一定程度上增添了薪酬管理的神秘色彩。但是社会生活中神秘的东西往往是人们感兴趣的东西，同时又是较为重要的东西。因此有人说，经营好企业首要的是经营好人力资源，而经营好人力资源首要的是做好薪酬管理。薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢，其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。在这个交换关系中，单位承担的是劳动或劳务的购买者的角色，员工承担的是劳动或劳务出卖者的角色，薪酬是劳动或劳务的价格表现。那么，建立合理的能体现人才市场价

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格、变化趋势的薪酬体系，对员工的激励及积极性的调动及其潜力的开发尤为重要。

5、增加一定的培训投资，加强对员工的培训，注重员工的职业发展。知识经济时代，企业间的竞争归根结底是人才的竞争，因此对员工进行科学、系统的培训，已成为企业成功发展的必要条件。如何才能留住优秀的人才？实践证明，企业参与员工职业生涯规划的指导和管理，把员工的职业发展纳入企业人力资源管理的范畴是一个行之有效的办法。可见，员工培训和职业发展已成为现代人力资源开发的一项重要内容，是企业发展战略的重要组成部分。煤矿员工素质普遍偏低，建立合理的培训制度，加强员工队伍及注重拔尖人力的有效培训，为员工搭建发展的平台，保障员工更多的晋升机会，对促进员工的成长和发展，增强员工的满足感以及增强企业对人才的吸引力和企业的持续发展有着重要意义。同时，更应加强人力资源管理人员的教育培训，人力资源管理人员必须具备“以人为本”的现代管理思想和理论，具备人力资源方面的专业知识，掌握业务，掌握人力资源，注重个人信誉和掌握变革。掌握业务要求人力资源管理成为企业核心经营、管理层的一部分，了解并参与基本的业务活动，具备强烈的战略业务导向。掌握人力资源是指人力资源管理要确保基本的管理和实践相互协调，并担当起行政职能。个人信誉是指人力资源管理者应具备良好的人际影响能力、问题解决能力和创新能力。掌握变革要求人力资源管理懂得如何领导企业变革与重组。 6、重视企业文化建设。企业文化是企业在长期的经营管理活动中，逐步形成并为全体职工共同认可，共同信奉，共同遵循并带有本企业特色的价值取向、行为方式、经营作用、企业精神、

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道德规范、发展目标以及思想意识等因素的总和。依靠建立良好的群体价值观、优良的企业文化来凝聚职工。同时还应建立全员合同制度，社会保障制度，双向选择制度等，构筑符合企业特点的有特色的人力资源管理体系，使人力资源的开发与管理真正纳入战略框架中，配合企业经营目标整体动作，为企业的发展做出贡献。

由此可见，煤炭企业要想在市场竞争中求生存、求发展，就必须高度重视人力资源的开发与管理，积极构建现代化的人才管理体系，为其提供更多更好的优秀人才，从而为更好地打造强而精、好而优富美和谐的煤炭企业保驾护航。

参考资料：

1、苑茹 浅谈煤炭企业人力资源开发与管理 煤炭经济研究 2007（3）

2、姚飞 企业人力资源的开发与利用 商业文化 2008（5） 3、刘伟 魏杰 人力资源管理 中国发展出版社 2003

4、金延平 《人力资源管理与企业经济效益》 东北财经大学出版社 2003.8

5、朱周 《人力资源管理教程》上海财经大学出版社 2002.8 6、彭松森 《人力资源管理概论》 中共山东省委党校业余教育学院 2005.5

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