在华日企跨文化管理研究

第一章 前言 1.1问题的提出

第二次世界大战以后，跨国公司的兴起和迅速发展，使生产与资本进一步国际化，交通运输与信息技术的进一步发展，既使世界地理范围大大缩小，又使世界市场的空间更为扩大，经济一体化成为世界经济发展不可逆转的潮流。

伴随着世界经济全球化进程的推进，不管每一个企业是否意识到，实际上已经直接或间接参与了国际竞争，企业再也不能单纯依靠地区性行为来维持其利润的增长，应立足于全球经营，研究在全球范围内如何生存和更好发展的全球战略，并从全球战略的高度，提高经营管理水平和质量。由于实行全球战略的跨国公司把触角伸到了全球各地，子公司和分支机构遍布各国，从而形成了全球经营。

世界经济发展的大趋势要求各国企业打破国别经济的枷锁，树立全球经营意识，在战略、制度、生产、管理、营销等方面发生重大变化，这就要求各国企业经营必须从单一的文化模式向多元的文化模式转变。如何把握国际文化环境，科学地管理来自不同国家(地区)地人力资源，是摆在跨国公司的经理们面前的一个难题。与此同时，世界经济文化一体化的趋势日渐明朗，它表现为文化的经济化、经济的文化化，文化与经济相互渗透，相互促进，你中有我，我中有你，文化与经济形成了统一的同一关系，从某种意义上说，文化即经济，经济即文化，当企业步入跨国经营阶段时，事实上它已经进入了跨文化经营的阶段，因而其管理也必然是跨文化的。

我们知道，不管是生活方式、满足需要与欲望顺序、对商品的偏好，还是工作与生活价值观、工作理想及努力程度、激励方式都是以人们的文化背景为基础的。文化作为人类知识、信仰、风俗习惯等的总和，时刻都在影响着人们地思维言谈生活及工作方式，影响着人们的思想和行为。民族不同、地域不同决定了各个国家和地区的人们具有不同的文化，甚至一个国家和一个地区也具有多种文化。因此，分析探讨跨国公司在经营管理中因文化差异而出现的问题和困难，如何看待文化价值和行为期盼在经济运行过程和企业经营中的作用，协调中外经济文化，将对那些不视跨国公司中的文化差别为负担，而将其视为企业中文化协调的源泉并加以利用的企业大有裨益。

文化冲突的存在，无法回避也无法制止，会对跨国企业的经营管理造成困难。但同时，文化冲突也促进着各民族文化的发展，实现文化的交融，使人类不断取得进步。因此，从哲学的角度来讲，其负面效应远远小于正面效应。也可以说，文化冲突与文化融合是统一的是不可分割的两个方面，文化融合是化解文化冲突的必然逻辑，是实现人类进步的阶梯。进行跨文化管理，是利用跨文化优势，消弭跨文化冲突，企业成功跨国运营的战略选择。

进行跨文化管理，就是利用跨文化优势，消弭跨文化冲突，企业成功跨国运营的战略选择。美国著名管理学家彼德·德鲁克认为，国际企业其经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。”面对企业在跨国经营中所受多重文化的挑战，为减少由文化摩擦而带来的交易成本，就必须要把公司的运营放在全球的视野中，构建自己的跨文化管理战略，从而实现企业跨国经营的成功。

中国和日本作为邻国，一衣带水，历来政治经济关系都十分密切。从地理位置上看，上海到大阪的海运成本只有上海到汉堡的1/5，上海到纽约的1/10；东京与北京的航班只有3个半小时，和北京到广州的时间差不多。从两国地位看，中日都是亚洲大国，两国人口占亚洲近40%、GDP占亚洲80%、贸易占亚洲60%。根据IMF数据，如果按购买力平价计算，2003、2004年，两国经济对东亚经济贡献率高达82%和78%。中日的邻居关系决定了两国是亚洲区域的当然利益共同体，这是一个无法超越的地理前提。从经济角度看，由于国情、资源禀赋和发展阶段不同，中日经济具有广泛的互补性，30多年来，这种互补性已经转化为源源不断的合作动力。

2004年以来，中国已成为日本第一大贸易伙伴，日本是中国第三大贸易伙伴。日本海外企业数的20%、总产出的11%、总利润的10%在中国。1979年以来，日本在华投资和提供的资金、技术和关键零部件，加速了中国工业化进程。可以说，中日经贸合作对中国经济发展和日本经济复苏和发展发挥了重要作用。日本对华投资持续升温，有数据显示，日企对华直接投资额（实际利用外资）已达51亿美元。为给日资对华投资提供可靠参考，日本政府贸易振兴机构于2003年开始， 对中国67个城市的1330家日本独资或合资企业进行了“在中国投资日资企业实态与不同地域投资环境满意度综合评价”调查。调查范围涉及环渤海、长江三角洲、华南、中部、西部等地区的大中城市（开发区），内容包括基础设施、生活环境、法律环境、优惠政策、行政效率、劳动力、技术及管理人员的保证供应、商业习惯、土地及工厂成本、基础配套产业10个领域的72个项目。就2005年来说，在其他国家和地区的对华投资均大幅度下降的情况下，日本对华直接投资却比上一年增长19.8%，达到65.30亿美元，创下历史最高纪录。

在经济全球化和区域化迅速进展、信息技术革命日益兴起、中国加入ＷＴＯ的背景下受中日两国不同经济形势的影响，中日贸易连续创新高；日本对华直接投资明显回升；日本的著名大企业大举进入中国，不仅将一般产品、而且也将一些高技术产品转移到中国进行生产；中国加入ＷＴＯ使中日经济互补性得到了更好的发挥；中日经济表现的反差（中国经济的持续增长和日本经济的持续低迷）增强了两国合作的动机：日本经济形势中的 “中国因素”上升，对华出口的大幅增长越来越成为拉动日本出口增长和经济恢复的重要动力：中日经贸关系己发展成为亚太地区日趋兴起的网络型经济与国际分工的最重要组成部分，两国经济的

相互依存性日益加强。

1.2本课题的国内外研究现状

在跨文化管理这种新的管理理论出现以前，有关跨文化的研究仅仅是人类学家的事情。在跨国经营活动还不很普遍的情况下，以国内经营为主的企业很少考虑文化差异对管理的影响。随着企业跨国经营活动规模和范围的不断扩大，人们认识到文化的不同会产生各种各样的管理难题。现代跨国公司的管理其实质就是一种跨文化管理，即是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。对其研究的目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合经济效益。

五十年代后，随着美国经济的复苏与发展，它在世界各地设立了无数的跨国公司，这些跨国公司将美国式的管理理念与方式套用到其他国家屡屡受挫，而此时日本式的企业管理对美国式管理提出了挑战。作为现代管理科学的领先者，美国管理专家开始注重对日本式企业管理的研究和探讨。经过对日美企业的管理方式对比研究，发现日本企业在跨国经营活动中取得巨大成功，其重要原因之一是他们更懂得如何进行跨文化管理，美日企业管理的根本差别是对管理要素地认识不同。美国企业过分强调诸如技术、设备、方法、规章、组织机构、财务分析等“硬”的要素；日本企业则比较诸如 目标、宗旨、人和、价值准则等 “软”的要素。这些研究结果极大地激起了专家学者进行跨文化管理研究的兴趣，于是相继地埃兹拉，Ｆ·沃格尔发表了 《独占鳌头的日本一美国的教训》(1979年发表)，理查德 ·帕斯卡夫和安东尼·阿索斯合著的 《日本企业管理艺术》（1981年发表），威廉大卫的 《Z理论一美国企业如何迎接日本的挑战》（1981年发表）等，都是跨文化管理学研究的理论成果。

加拿大著名的跨文化组织管理学者南希·爱德勒(Nancy j Adler) 研究了跨国公司的发展模式，提出了文化差异的变化与世界范围的人事管理变化

相同。跨国公司的人力资源管理，必须首先研究不同文化背景下的跨文化管理，了解人们不同的文化价值观、不同的行为方式、不同的激励方法；其次探讨跨国组织发展和世界市场需求的变化。南希·爱德勒将企业变革分为四个阶段并提出了各种管理措施。南希·爱德勒关于企业跨文化变革的四阶段学说，比较系统地论证了跨国经营活动与文化的密切关系，是跨文化管理理论发展的代表性成果。

在跨文化的理论上，著名的还有荷兰文化协作研究所所长霍夫史泰德提出的影响管理的民族文化差异的四个纬度论。在研究方法上，已经形成了区域性研究方法，民族中心论研究方法，多中心论研究方法，比较研究方法，全球中心论的研究方法，人际合作模式的研究方法等。

近年来，我国学者对中西文化也进行了比较深入的研究，针对合资企业提出了共同管理

新模式的理论，和整合同化管理理论。德国学者也针对中德合资企业对中国文化和跨文化管理从另外一个角度进行了分析。这些研究有助于我们进一步理解和认识中西跨文化冲突。

由于在华日企很长时间受到两国政治经济背景的影响，其内部的管理模式比较单一，尽管在文化层面上存在冲突和弊端，作为投资国和东道国的双方都没有予以充分的重视。现有的更多的是关注中日国内企业文化的各自研究，对于在华日企跨文化管理研究资料和成果都不尽完满。

跨文化管理学说的研究早就有之，对于中日两国各自的企业文化研究也不在少数，然而都存在着两个方面的不足。

一是对于在华日本企业中两种文化的融合性研究尚未有详细的论述和研究。多数跨文化管理的研究中会笼统的把亚洲文化合并为一体，然而日本作为环太平洋地区的边缘岛国，从它的文化基础以及2战以来对于西方文化的再消化来看，其企业文化的背景已经和我国企业文化大相径庭。

再就是对于跨文化管理研究的实效性有待于更新。就现有的中日企业文化的研究资料表明，尚停留在上世界九十年代直至本世纪初对于日本企业文化的研究中。我们知道，上世纪末日本经济长期处于低迷状态，然而从2003年开始日本经济出现增长趋势，对外投资力度大幅度加强，而且在对华投资的产业结构上也作出了很大的调整。此外，随着日本国民在世纪交替事情思想的变化，日本的公司管理制度也有了很大的改变，以前的日式独有终身雇佣制、年功序列工资制、察议决策制等管理成功策略已经有所调整，日本企业文化已经开始向融合性发展，其可以最直接的影响到在华日本企业领导者的管理理念。

第二章 企业跨文化的管理理论

2.1文化的内涵 2.1.1文化的定义

文化是一个复杂的整体，他包括知识、信念、艺术、道德、习俗和其他作为社会成员的人们具有的能力与习惯。从管理的角度来看，文化是一个社会与另一个社会区分开来的人们思维的集体化程序或“思维的软件”。作为一种知识或“思维的软件”，文化为人们提供了结果经验、解释行为、陈述意义、解决问题的思维工具[1]。人类学家曾以错中方式来观察文化，它可以被视为某些人群的生活习惯和方式，文化在某中程度上是通过语言和模仿，历代相传的行为模式。在概括了100个关于文化的定义后，人类学家Kroeber和Kluckonh提供了一个最具有普遍意义，被广为认同的定义：

文化可以有许多明确或模糊的表达方式，可以包含某些特定的行为或传达某种象征意义，因而成为某些人群特有的风格。文化的核心内海包括传统观念以及与之相应的价值观

可。一方面文化系统被认为是过去行为的结果，另一方面，文化系统也将指导人们将来的行为。

因此：文化是：被某些人群中的几乎左右成员都认可的价值关；是上一代人试图传递给下一代人的传统；可以约束某些行为，并影响一个人的世界观，如：道德、法律和习俗。而管理人员常常将文化看成是区分不同人群的集体思维模式，他是影响该人群对外环境所做出反映的群体特征。一般来说，如果人们的生活方式有较大差异，则可以认为他们来自不同的文化背景。[2] 2.1.1文化的取向

一个社会文化的取向是其社会成员的价值观、态度和行为相互作用的复杂结果。个人是通过群体共有的价值观来表现文化和规范特质的。这些价值观反过来又会影响他们在某种特定场合下对某些行为的态度。个体与群体这种连续不断的相互影响和适应，最终形成了一个社会的文化。[1]

那么价值观、态度和行为有什么区别呢？首先看价值观，它是个人和群体的某种医院，它影响人们的生活方式、工作方式以及所有活动的最终结果。价值观既可以存在与人们的潜意识中，也可以随时被人们意识到。因此，价值观反映了人们判断对错的信念或喜好倾向。研究表明，个人的价值可以对一个企业的战略产生影响，而管理人员的价值观，则可以影响到包括选拔、奖励制度、上下级关系、群体行为、沟通方式、领导艺术和冲突管理模式等组织行为的各个方面。其次看态度。态度是人们价值观的表达形式，它指导人们的行为倾向和情绪反映。态度存在于人与某个客体关系中。最后是行为，行为是人们活动的表现方式。下图可以更形象的表示以上三者与文化的关系：

2.1.3文化的特性

文化之所以可以把不同的人群区别开来，是因为文化有很多特征，这里着重论述与管理有关的特征。

(1)文化的习得性

图1-1文化与价值观、态度、行为的关系

态 度 行 为 价值观 文 化 文化是一种习得的行为模式，即是人们通过后天学习及经验获得的。个人在一种文化中诞生，他们必须学习如何在这种文化中生活与行动。根据发展心理学的理论，个体价值观及新难大约在10岁左右已经基本形成，而影响个体价值观及信念形成的最重要因素就是作为“文化产品”的家庭、学校与社区。在国际经营与管理过程中，这些习得性的行为模式的共享系统将影响雇员或管理者对于权力、领导、工作团体和伦理实践的感知。[1]

(2)文化的继承性

文化是通过与他人的相互作用而学习得到的，文化通过代代相传的社会化学习过程而得以传播。文化的代代传递现象是社会文化稳定和延续的基本条件，但文化的传递与生物遗传现象具有本质的不同，文化可以在同代之间传递，甚至可以由年轻人传给老年人。文化的学习不仅保证了社会文化的延续，更重要的是它提供了学习的社会环境和人文环境，让个体在学习过程中适应环境。

(3)文化的群体性

文化不是一种个体特征，而是某些群体所共有。如果只有一个人在做某件事， 这只能代表他的个体行为。如果一种思想，一种行为或一件事，被认为是文化，他 肯定为一群人或一个团体的人们所共同接受或共同享有。

(4)文化的约束力

文化总是通过一定的载体来体现的，但文化一旦形成，又有其独立性，不依赖于个人而独立存在，在特定的社会情境中可以直接影响甚至决定人的行为。在人与社会的关系中，文化会成为对个体施加强大约束的力量。但是，文化的约束力并不是否定个体在文化发展中的自由度和空间。一般来说，文化提供了相对宽松的环境，个体在其界限之内有发展的自由度和个体差异，只有在超越这个界限时，才会感受到其约束力。而且，需要指出的是，人类并不是一味被动地受着文化的制约，人在学习文化，适应文化的同时，还在积极地发展和创造文化。

(5)文化的差异性和共性

文化的差异性，即文化的相对性。由于历史条件，自然条件，经济水平，社会制度等的差异，形成了世界上丰富多彩的文化种类。如中国人和美国人的文化不同，中国人崇尚“天人合一”“以人为本”等，美国人崇尚“平等”“自我奋斗”“冒险”等。同在中国，北方人和南方人的文化特点有不同，北方人粗犷，大气，南方人细腻，婉约等。我们在生活中随处可以感到与另一文化群体的文化差异，如宗教信仰，语言，教育模式等的不同。文化差异是造成跨国公司，合资企业员工遭遇文化困惑，文化震撼的根本原因。

文化差异并不时存在于不同文化单元中，也存在于同一文化单元中，由于个体的教育

水平，生活经历，人际关系又不一样，个体所接受的文化的整合和强化程度不同，对文化的了解和理解就会不同，文化在每个人身上的表现和发展也不一样，因而同一文化单元内，会呈现出丰富多彩的性格，行为等。但是，文化的差异性并不否定文化的共性，人类生存环境的有限及人类在生理上的相似，是人类文化共性的基础。 2.2文化与管理

2.2.1文化与管理的辨证关系

美国著名管理学家彼得·德鲁克(Peter·Drunk)在《管理学》一书中说，管理不只是一门学科，还是一种文化，有它自己的价值观、信仰、工具和语言，管理是一种社会职能，隐藏在价值、习俗、信念的传统里，以及政府的政治制度中，管理是受文化制约的，管理就是文化。一个特定民族、社会、文化圈的特定文化对管理过程的渗透和反映，就形成了所谓的“管理文化”。它主要指管理的指导思想、管理哲学和管理风格。

在人的发展过程中，文化扮演着制约的作用，在企业管理过程中，内化为“企业文化”或“组织文化”的文化也是一种管理的手段:企业文化是用来培训职工、增加凝聚力的良好手段;也是对职工进行激励的动力之一；是企业进行改革创新、适应环境的思想基础；是公司对外宣传、提高声誉的工具。

管理是人类文化的一个组成部分，管理水平的提高，促进了生产力的发展，丰富了文化的内容，如企业文化在一定文化背景下形成，作为一种“亚文化”，丰富了文化的内涵。东西方管理可以运用相同的管理技术，但其管理思想、管理哲学截然不同，其根本原因就在于其依存的东西方文化不同，从这点上来说，世界上不存在最佳的管理方法思想，只有与文化背景、企业成长情况最佳匹配的管理。

2.2.2文化对管理影响的主要方面

理查德·M·霍吉茨和弗雷德·鲁散斯根据国际管理学领域中的大量研究成果，总结概括了文化对于管理影响的一些主要方面：

(1)集中决策和分散决策。在一些社会中，公司与政治的所有重要的组织决策都是由最 高管理着组出的，下属只承担决策执行者的角色，决策具有高度集中化特征；在其他一些 社会中，公司与组织的中层与低层管理者被鼓励参与决策，高曾管理者常常授权下属进行决策，决策具有高度的非集中化特长。

(2)安全与风险。在一些社会中，公司与组织的管理者在进行决策的过程中尽量回避风向，尤其是在环境具有不确定性的情景下，管理者会感到决策非常困难；在另一些社会中，公司与组织鼓励承受风箱，在不确定性条件下进行决策是非常普遍的。

(3)个体奖励与群体奖励。在一些国家中，公司与组织对那些作出突出贡献的个人给予金钱和物质奖励，并鼓励个体之间的竞争；而在其他一些国家中，公司和组织文化的规范

要求对群体进行奖励，而不提倡对个体的奖励。

(4)正式程序与非正式程序。在一些社会中，公司和组织在进行沟通或发布命令时，大都通过非正式渠道或程序进行；而相反有的公司也建立了非常严格的正式的沟通渠道与指令发布程序，且必须严格遵守。

(5)高度组织忠诚与低度组织忠诚。在一些社会中公司和组织里的人们对组织的认同感非常强烈，高度组织认同是获得组织信任，获得提升机会的条件之一；在另一些社会中，人们对组织的认同感非常单薄，对于专业群体的认同感则非常强烈，跳槽是非常正常的事情，雇员的离职率和流动率相当的高。

(6)合作与竞争。在一些社会中，公司和组织强调公司与公司之间的竞争，而在一个公司内部则鼓励雇员之间的相互合作，不赞成他们之间的竞争；反之，公司与组织既强调公司与公司之间的竞争，也鼓励内部雇员之间的相互竞争，并对此针对性的奖励。

(7)短期事业与长期视野。在一些社会中，公司和组织常常有短期事业，重视短期的利润目标的最大化与组织的效率；而在另一些社会中，公司和组织更强调长期事业，重视组织长期目标的达成，如时常的份额等。

(8)稳定与变革。在一些社会中，公司和组织强调与鼓励稳定，回避变革；而在另一些社会中，公司和组织则支持和鼓励革新。[1]

一个社会的文化基础是由共享的价值观系统与假设构成的。人们通过社会化过程，即通过家庭、学校、

2.3跨文化管理

2.3.1文化差异对企业内部管理的影响

由文化的特征可知，不同文化之间有着差异性，其直接导致了不同国家商业习俗、经营行为与管理方式的差异性，从而最终对跨国经营的绩效产生影响。

文化差异对跨国公司有两个方面的影响，一个方面文化差异会带来矛盾和冲突，引起人际关系的紧张，使管理人员的管理思想、管理方法、管理体制模式、经营决策方式等无法有效应用到新的文化环境中。由于文化差异，国际企业的组织成员有着不同的价值观、信仰和文化传统，由此决定了他们有着不同的需要和期望，为了使全体职工不同文化基础上的需要和期望得到满足，要求国际企业的管理活动能够针对不同文化的特点进行沟通、激励、领导和控制，从而便管理活动变得更加复杂化。另一个方面文化差异也带来竞争优势，由于不同的态度、价值观、行为方式会带来更广阔的思考问题的视角范围，以及对不同市场需求和环境变化的灵活应变能力，这时跨国公司利用文化差异可以带来整体竞争优势。多元文化使国际企业更易于对某一个问题从多角度进行分析，从多个方面进行理解，从多种层次进行认识，从而达到观念上的互补，认识上的互补，使国际企业对某一问题的

把握更为深刻、透彻，这显然是单一文化下的企业难举获得的优势，国际企业中多元文化不仅深化了管理人员对问题的认识，而且也使他们对某一问题具有了更全面的知识，使管理人员的视野更开阔了，使国际企业在解决某一特定问题时具有了更多的选择。

国际经营具有一个多样性的环境，多元化的架构。环境与文化的多样性为国际经营增加了复杂性和不确定性，它使得这些活动更为困难。而这些困难的具体表现就是文化冲突 文化冲突(culture shock)是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲[７]。而事实上，在现实世界中，一些国家与国家之间的隔阂、对抗，甚至暴动、战争，都是由于文化冲突所导致的结果。在国际经济活动中不同文化间的交流与合作的过程，文化的差异性所产生的文化冲突也再所难免。

跨国企业中一系列跨文化冲突若不能得到有效解决与防预，必将造成不良后果:首先文化冲突使企业的决策效率降低。由于各方都有自己的价值观、思维方式和行为方式，很容易凝结成某种“秉性”，当碰到问题时，很自然按自己的价值观、思维方式去分析、判断和评价，做出决策[8]。其次，文化冲突使企业各项工作散乱，无法形成集中统一、标准化、规范化的管理。在日常工作中往往容易各行其是、各自为政、各级效仿，使组织不能处于正常状态。此外，文化冲突方关系趋于紧张。伴随经常性的冲突，会使各方相互猜疑，产生偏见，遇事首先从消极处考虑，使双方丧失合作信心，甚至引起整个组织思想的动荡和不安。

跨国经营在地理上是扩散的，文化上是多样的，而企业中的管理文化可以通过协调融合各个文化，找到有效的文化适应方法，到时，实现对文化多样性的有效管理将是跨国公司跨文化管理层面上的胜利。由此，也引出了跨文化管理理论的产生，用来研究和指导跨国经营中对多样文化的驾御。 2.3.2跨文化管理理论

针对文化差异对企业经营的各种影响，跨文化管理思想应运而生。跨文化是指具有两种及其以上不同文化背景的群体之间的相互作用。跨文化管理是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各个职能、方面中加入对应文化整合措施，有效地解决这种矛盾和冲突，从而高效地实现企业管理。[5]

跨文化管理 (trans-cultural management)又称为交叉文化管理(cross-cultural management)是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。作为管理科学的一个分支学科，跨文化管理学研究的起步很晚，它是二十世纪七十年代后期才在美国逐步形成并发展起来的一门新兴的边缘学科。跨文化管理理论主要研究：①企业的行为如何随文化的不同而变化；②文化性决定因素中有多少产生于文化素质：③在世界范围内，企业行为的差异是在扩大、缩小还是保持

不变；④跨国公司如何在东道国的文化中实现有效管理：⑤企业如何管理文化差异，如何将这种差异转化为企业的一种资源。

跨文化管理涉及不同文化背景的人，物，事的管理。具体地说，就是要求管理者改变传统的单元文化的管理概念把管理重心转向对企业所具有的多元文化的把握和文化差异的认识上，运用文化的协同作用克服多元文化和文化差异带来的困难，充分发挥多元文化和文化差异所具有的潜能和优势，使国际企业具有生机和活力[6]。 2.3.3跨文化管理分析模式

以完成关于文化差异对管理影响为目的的最重要的研究，最初是由G· Hofstede在20世纪60年代后期进行的，并在这之后的30年一直没有间断。最初的研究，现在被视为经典的研究，是通过对IBM在40个国家的11.6万名员工中进行意见调查完成的。

Hofstede认为，文化是一种“集体性思维程序”或“思维的软件”。社会之所以存在，是因为人们的行为是有序的，因此人们的行为也是可以预测的。在同一种文化中，之所以可以与的人们的行为，是因为他们有着共同的思维程序，这就是共同的文化。文化正像“身份证”一样，是识别与坚定一个个体所属群体的“DNA”。

Hofstede是跨文化比较管理研究领域中的先驱，他提出的与工作想关的文化价值观四个方面的分析模式，至今仍然在国际管理学研究领域有深远的影响。这四个方面分别是：权力距离、不确定性回避、个人主义与集体注意、男性度与女性度。

(1)权力距离

权力距离(Power Distance)。即在一个组织当中，权力的集中程度和领导的独裁程度，以及该成员会在多大程度上可以接受组织当中这种权力分配的不平等，在企业当中可以理解为员工和管理者之间的社会距离。一种文化究竟是大的权力距离还是小的权力距离，必然会从该社会内权力大小不等的成员的行为中反映出来，如果领导上的集权和专断是深植在员工的头脑中的，成为一种理所当然的现象，那么权力的不公平是不会影响到组织稳定的。

(2)不确定性避免

不确定性避免(Uncertainty Avoidance Index)。在任何一个社会中，人们对于不确定的、含糊的前途末卜的情境，都会感到面对的是一种威胁，从而总是试图加以防止。防止的方法很多，例如提供职业稳定性、订立更多的正规条令，不允许出现越轨的思想和行为等等。不同文化，防止不确定性的态度是不一样的。相对而言，在不确定性避免程度强的社会当中，人们普遍有一种安全感，倾向于放松的态度和鼓励冒险的倾向，而在不确定避免程度弱的社会当中，人们则普遍有一种高度的紧迫感和进取心，因而易形成一种努力工作的内心冲动。

[3]

(3)个人主义与集体主义

个人主义与集体主义(Individualism Versus Collectivism)，这是指人们对待集体与个人的关系，即重视集体还是个人，“个人主义”是指一种结合个人的社会组织结构，其中每个人重视自身的价值和需要，依靠个人的努力来为自己谋取利益。“集体主义”是指一种结合紧密的社会组织，其中所有的人往往以“在群体之内”和“在群体之外”来区分，他们期望得到“群体之内”的人员的照顾，但同时也以对该群体保持绝对的忠诚作为回报。

(4)男性度与女性度

男性度与女性度(Masculinity Versus Femininity)。即社会上居于统治地位的价值标准，对男性化社会而言，强调自信果断、进取好胜、对于金钱的索取、无视他人等价值观。而在女性化社会中，竞争的失败者可能会引起人们的同情，个人的才华受到怀疑和否定。男性化社会追求的是事业成功的价值取向，女性化社会追求的则是生活质量的价值取向

［4］

。

此外，随着亚洲经济的兴起，Hofstede与香港中文大学教授迈克尔·邦德共同合作，在总结其对亚洲22国家研究结果的基础上，提出了“儒家动力”论也称“长期取向”（long-term orientation）。其主要是追求未来的长期目标。在这个方面指标高的文化特征有坚韧、克己、执著、节俭、安全与和谐。[1]

以上由Hofstede提出的文化方面的分析架构是迄今为止在跨文化管理研究中受到一致肯定的比较系统、完整的文化分析模式，它有针对性的把文化对企业管理的影响归类组合，而本文以后的研究基础也会建立在这个方向之上，对所调查地区的日资企业进行管理方面跨文化的研究。

2.3.4跨文化管理模式

根据加拿大管理学教授南希·J阿德勒的研究在多元文化组织中处理文化差异的模式有以下5种：

(1)文化支配

第一种最容易想到的模式就是文化支配：继续按照母公司本土文化北京中的规矩行事。历史上经常采用文化支配方式行事的企业往往是比其他组织有较强优势的公司，他们规模大，技术先进，有更多的财务资源。在个人管理的层次上，经营人员都坚决认为只有自己的方法才是唯一正确的，尤其是在理解所处环境的基本道德问题时，他们经常选择文化支配的方式。

(2)文化顺从

这种方式与文化支配相反。这种策略要求经理人员在与其他文化背景的人共事时，不应该试图维持原有的行事方式，经理人人员应该消防东道国的文化，在海外工作时，应该试图将两者融为一体。

(3)文化妥协

这种凡是是对前两种方式的综合。运用这种方式意味着双方在某些问题上要做出让步，以完成更为有效的工作。文化妥协过程中，努力强的一方往往让步比较小，但是为了使得商业合作取得成功，双方都必须要作出让步。

(4)文化规避

如果在工作和管理中没有文化冲突的存在，我们就可以选择文化回避策略。亚洲的经理人员经常使用这种方式，西方的经理人员用的比较少。这种方式强调在商业活动中，棉对潜在冲突即将公开、明确时要给人“留面子”。当需要解决的问题并没有如当时的情况或谈判的最终结果那么重要时，这种方式使用的最频繁。

(5)文化协同

文化协同鼓励组织利用文化多样性，由此创造了管理的新形式。协同，重视组织内文化多样性的存在，意识到多样性既有其潜在的正面影响也有潜在的负面影响，在强调影响的同时不去抹杀文化多样性本身。

第三章 与时变迁的中日文化差异在企业内部中表现极其影响

3.1独特的日本文化极其对日本企业的影响 3.1.1儒家思想影响下的独特的日本文化

日本位于亚洲的东北部，太平洋西岸，是一个由东北向西南延伸的狭长弧形岛国。它东濒太平洋，北隔宗谷海峡，西临中国东海、黄海以及朝鲜海峡和日本海，与中国、朝鲜、韩国、俄罗斯相望。国土由北海道、本州、四国、九州四个大岛和进7000个岛屿组成，总面积37.78万平方公里，占世界陆地总面积的0.27%，是中国的1／26。[9]日本人口密度巨大，总数已超过1亿2千万。

中日两国交流关系源远流长,日本地处大中华文化圈之核心的边缘,以文字为始,在宗教、科技、政治制度、生活习惯等涉及到一国文化的每一个方面上都受到了中国文化极其深远的影响。[10] 其中，最明显的就是日本文化对儒家思想的继承和发展：一方面中华儒家思想中的“仁和”、“中庸之道”、“五伦”很久便融入日本社会，成为日本文化的重要特征，另一方面在幕府时期成形的围绕武士集团产生的武家思想在儒家思想基础上又形成充满坚忍、勇气、力量和忠诚的武士道精神。此外，日本文化极有模仿性对于异文化中的先进元素的总有旷达的接受态度。日本民族能够抱着虚心善学的态度，博采众长，广泛吸取不同文化中适合自己的精华部分，然后加工锤炼，融入本土文化，使得日本文化日渐丰满，日本的民族特性更加显著。

日本的文化复杂而多样，日本在明治维新前的漫长的历史过程中，一方面发展了自身的文化，同时在这个过程中从周边国家，特别是从中国吸收了大量的文化和精神成果，丰

富了自己的文化，形成了独自的文化传统。在精神和思想方面，儒教、佛教、道教等世界观在历史上都对日本产上过巨大的影响，有些和日本的土壤接个，成为日本人的特质；有些思想在“二战”展到了极端的地步。今天又以另外的一种形式，在许多日本人的精神生活中其者不小的作用。战后的情况，则更加的复杂。美国占领日本后，对日本产生了巨大的影响，而且世界上各种思潮都涌向日本，使广义的日本文化呈现出更加复杂的现象，影响着日本人的思想和精神生活。尽管日本实现了近代化，经济日常发达，但是仍旧保留了很多封建主义的痕迹，在精神、思想方面，旧的传统意识在今天仍旧起着相当大的作用，而且时刻规范着日本人的行为。在日本一个有趣的现象就是，几种信仰同时在一个人的头脑中“和平共处”。按照许多日本人的习惯：平时用儒教的道德古知道自己的日常生活；结婚时在教堂举行婚礼；死后用佛教仪式葬礼。像这样，各种宗教和世界观在一个人的头脑中能否“和平共处”，很多日本人对此从不怀疑。[9]

日本文化创造性的发展，坚持了两个基本点：一是坚持本土文化主题作用；一是坚持多层次引进及消化外来文化。可以说，没有任何一种文化像日本文化如此热烈执着于本土文化的传统，又如此广泛摄取外来优秀的文化元素；如此曲折的反复，又如此艺术的调适和保持两者的平衡，从而创造出有自己民族特色的新的文化。 3.1.2日本文化在日本企业中的影响

企业文化是企业的自我意识所构成的精神文化，它同时也是社会文化的重要组成部分。从某种意义上讲，社会文化构成了企业文化的文化环境，企业文化也被称之为社会文化的亚文化，因而它既具有自身的特点，同时也具有社会文化和民族文化的共同特征。日本的企业文化是在日本社会文化、民族文化中产生和发展起来的。在日本文化的发展进程中催生了日本的企业文化，又是日本文化的一部分，二者相互作用。

中日在近现代发展中之所以会如此巨大的差异，文化因素是首要因素。日本文化以其独特的功能催生了日本企业文化，从而发展了日本经济。其文化上的积极因素，极大地降低了日本商品经济的生产和交易成本，优化了现代企业的生产关系，促进了生产率的提高。[11]

西方文化科学大师马克斯韦伯认为,任何国家经济的发展都必须有一个具有导向作用的核心价值观。能代表时代方向的、正确的价值观能极大地促进国家的现代化,反之则阻碍现代化的进行。战后日本经济奇迹的出现,正是这种核心价值观在起作用,而这种核心价值观形成的原动力就是日本传统文化。日本文化以其独特的资源在危机时刻挽救了日本经济,日本国力在明治维新和二战后的两度起飞充分说明了其文化的作用。

日本文化中的积极因素,极大地降低了日本商品经济的生产和交易成本优化了现代企业的生产关系,促进了生产率的提高。日本现代企业在传统文化影响下,又大量吸取了美欧

[13]

现代企业管理制度中的精华,逐步形成了“以人为中心”的人本主义精神、“和谐高于一切”的竞争思想、“忠诚、集团主义”的职业道德观等独特的企业管理思想。有独特的日本文化这样的大背景，才塑造了上个实际六七十年代让西方管理学界震惊的日本企业管理艺术，而日本文化对日本企业发展的已经具体可以概括为以下几点：

(1)小岛文化和“求道精神”

日本是岛国,面积小且远离大陆,一种强烈的被隔离、被抛弃的感受深植于日本文化。因此日本民族有强烈的生存意识和向外意识,日本人在与自然界的斗争中、在寻求和丰富自身物质生活的过程中,一旦与外界取得联系,外来先进文化便立即被导入,成为日本文化的生长激素。因此孤守海岛的环境迫使日本民族善于学习、重视教育,视教育为达到“富国强兵天下之首,文明开化之中心”的必要手段,视教育为持续发展的内在因素,把教育和善于接受教育的精神根植于民族的灵魂之中。

日本人把模仿视为一种美德,只要外来的文化技术比他们固有的先进,都被认为是值得移植和采用的。在日本文化里有举不胜举的“道”:茶道、花道、书道、剑道、柔道„„从一技一艺到百艺百能各具流派、同道相争,在相互模仿和相互竞赛下,如同八仙过海,各显其能,在竞争过程中技术得到改良,品质得到提高。这种文化背景之下的日本企业,在学习上的最主要特征是模仿、吸收和创新。学习模仿避开了研发力量不足等劣势,同时还把企业发展中可能发生的风险最小化,是最便捷的发展途径。而且日本人并不满足于此,还继续将学来的东西吸收融会,对任何不足为道的技术都富有“求道精神”,把模仿来的东西变得更加完美、精巧,更有竞争力。把别人的知识创新,化他人为己有,从而不受制、不落后于人。

(2)危机意识带来无缺陷产品

日本地少人多,资源匮乏,所以在文化里总充满了危机意识,明治维新前的被侵略和二战后的被占领更是加重了这种感情,他们总希望以最少的物力、人力创造出最优质的产品,从而使“新、精、省”成为日本企业的三大价值实现方式。日本文化里的危机意识促使日本企业全力打造无缺陷产品,以顾客满足为导向生产产品,以谋求市场占有率的最稳定的持续上升和利润的增长。日本企业在二战后刮起的全面质量管理和精益生产旋风,改造了整个世界对产品质量的看法。因为一种文化、一种传统,日本企业不需要经历市场的教训便最早的、最坚定的举起了质量生产的大旗,以此引领市场标准并享有隆重的国际声誉。

(3)竞争中求平衡

在竞争基础上,又讲究“和”的原理,是日本文化的另一特征。所谓“和”的原理,是指在保持权威和权利的均衡下,形成安定的分工,从而使秩序生稳定,稳定生发展。日本文化传统崇拜“万世系于一表”的天皇。天皇,作为最神圣的统治人物,在国民意识里威信非常高,

甚至有种宗教式的情感。以天皇为首的等级制度的概念也不可避免地影响到日本企业和其他社会层面。从社会整体看,索尼、三菱、松下、住友、日产等大财阀统治着日本经济,其他中小企业也多围绕它们的兴衰而发展,能脱颖而出的新企业并不多,从而使日本经济基本没有大的震荡,各个企业在自己的领域里稳定发展。日本企业提倡“和谐高于一切”的和睦人际关系,这是儒家“和为贵”、“中庸之道”思想的现代应用。日本企业管理中也存在严格的等级秩序,要求员工尽职本分,主张在等级秩序下协调人们的各种行为,强调逐级往上提拔,重视资历。一个高层人员必须全面了解企业的各部门环节,他们在升迁中都得经历不同部门的磨练,对于“空降兵”式的高层日本员工是很抵触的。日本武士道闻名于世,抛开战争因素,从文化的角度来理解,武士道精神充满坚忍、勇气、力量和忠诚的文化特征。日本企业内部雇员对企业的忠诚度非常高,武士道精神在日本企业内部创造了活力和良性竞争,即使雇员终身任职,只要制度完善,能上能下,企业内部仍可以像社会一样充满激烈的竞争。日本的企业管理经验证明,企业内部各类人员在利益上是可协调一致的,在和谐的气氛中为企业共同目标而奋斗的。日本企业中的“和谐高于一切”的人际关系,不仅包涵企业内部人与人的关系,也包括企业与企业、企业与消费者、企业和国家之间的“和谐”,即“诚信”关系。日本几乎所有的企业都确认自己的信条:不欺骗顾客,不搞虚假宣传,不损人利己,不坑害国家,靠诚实、守信用赢得信誉。这一条在任何时候都是企业发展的最大“财富”。

(4)儒家文化下的人本精神

日本社会不但追求物质的真、善、美,更加崇拜个人成就。个人的特别才能,被视为重点文化财富,受到政府的奖励。重视技术力量和市民教养的人本主义,是日本最大的社会资源。日本企业把人作为企业的核心和第一着眼点,一切方针政策围绕着人而定。日本企业“以人为本”的思想,最具代表性的就是终身雇佣制和年功工资制。终身雇佣制解决了一个人一生应享有的权利问题,人一旦有了终身的生活保障,就能把自己终生的命运与企业的兴衰连在一起。从文化渊源上说,年功序列工资制来源于儒家思想中的“五伦”。儒家的“五伦”,是指父子有亲,君臣有义,夫妇有别,长幼有序,朋友有信。年功序列工资制体现的是“年幼有序”的原则,它体现了一种人的生存秩序。只要员工一心为企业努力地工作,到一定工作年头工资会自然增长。这种制度表面上是薪俸随年龄增长,实际上是随工作经验、熟练程度和工作能力增长而增长,这既符合自然规律,也符合日本的文化传统。

(5)集体主义

美国著名社会学者赫尔曼卡恩说，“包括日本在内的东亚国家和地区的人民之所以特别善于组织并获得成功,皆因他们大多曾受儒家思想熏陶而具有一些共同的文化特征。例如家

庭内的社会化过程特别强调自制、教育、学习技艺、以严肃的态度对待工作、家庭、义务,重视和谐的人际关系、群体关系等。”日本集体主义催生的是友爱互助,温情和先义后利的性情。在日本企业里,鼓励上下级之间、同级之间建立兄弟般的友谊关系。一个日本男人,一下班就马上回家,而不是与朋友同事一起出去的话,会被认为是事业上的不成功。日本企业家把集体主义运用极致,他们都是人际关系的能手,从不只呆在办公室里批改文件,而是常常亲自上生产第一线接触员工,在这一过程中间接收员工意见或给予激励或发现管理过程的失误。日本企业经常组织员工及其家属进行集体活动,或体育或旅游或生日婚宴祝贺。而且有专司员工家庭关系的,帮助解决员工家庭的生活困难,还制定一套制度,建立一些基金,扶助因自然灾害或生活不幸的员工,让员工切身体会到企业无时无刻不关心他们,企业就是他们的家。一个民族的传统文化中越有特色的部分越能超越时空被保护、被传承和被发扬光大,这样的文化土壤生产出来的企业也是同样具有旺盛的生命力。也正因为如此,在有鲜明特色的传统文化基础上成长起来的日本企业管理模式成为了强势管理模式在全世界迅猛展开,被无数企业学习、效仿。只有尊重强者的优点,学习它,自己才会得到更快的发展。因此,对日本文化及其对其企业发展影响的深入研究,将对处于同一文化圈的中国企业的发展,特别对正广泛引起企业家重视的企业文化建设起到一定的借鉴作用。[13] 3.2前人对中日文化差异的研究 3.2.1 hofstede研究的局限性

在跨文化管理的研究方法中，最为经典的就是hofstede的四方面分析架构。在上一章中它的原理已经做了详细的介绍，虽然hofstede的研究成果里有对日本文化的分析，并且结论为日本属于中等集体主义、中等偏大的权利距离、高度的不确定性回避、高男性化社会以及具有儒家思想特征的体现；但是在这个经典的研究模式里没有把中国大陆的企业作为的研究对象。

此外，hofstede的文化分析构架还存在着一些有待于讨论的地方。例如，他对于文化的研究是一种静态的研究，主要研究对象是管理者，而不是一般雇员。Hofstede的研究最大的盲点还在于他自己的文化观念对他的限制，特别是在研究中所使用的测量工具中的词汇、概念、含义以及结实，翻译感的是欧洲人和美国人的价值观；尽管在后来hofstede也通过对于亚洲文化的研究补充了儒家动力论，但是四方面文化价值分析得出的结论确有不完善的地方。这一点也证明了文化比较研究的困难性和复杂性。

3.2.1 川普涅尔文化分析比较研究的结论

在90年代中期，荷兰管理咨询顾问冯斯·川普涅尔与英国学者查尔斯·汉普登发表了其合作的跨文化比较研究成果。他们花费了大学15年的时间，在40多个国家中对大约3万人进行了调查，其中75%是管理者，25%是一般雇员。[1]他们在调查的基础上提出了国家文化的7个方面：

(1)普遍性与具体性。所谓普遍性是指以共同的“规则”为基础的行为价值趋向。根据普遍性的价值取向，人的思想与实践可以不受任何限制地御用于任何地方，“真”与“好”是普遍的。根据具体性的价值取向，人们的思想与实践必须根据情景因素进行调整，“真”与“好”是依照具体情景而定的。[1]

(2)个人主义与共有主义。这一点其实和hofstede提出的个人主义和集体注意的意思是一样的。

(3)中性与感性。中性文化指人们对性感采取抑制或者控制的文化，在具有这样文化的国家的人们常常试图不表现他们的情感。

(4)特殊性与扩散性。特殊性文化是指个体具有较大的公共空间，他们愿意和人分享自己的公共空间，个人常常是开放的外向的。而扩散性文化是指个体公共空间与私人空间是重叠的，工作与私人生活常常无法分开。

(5)成就文化与归因文化。成就文化是指人们的功能与身份必须一致。归因则根据出身、年龄、性别以及社会联系等因素确定人们的地位与身份。

(6)时间取向。在不同的文化中人们对于时间的过去、将来以及现在的强调是不一样的，也就演绎出了时间取向的不同。

(7)环境。不同文化背景下，人们和环境打交道的方式也绝对的不同，一种是控制环境，另一种是适应环境。

所幸的是川普涅尔的研究把中华文化作为亚洲范围内的重要文化考虑了进来，接下来就让我们看看中日两国在这个文化比较研究中的差异（如图）： 国 家 中国内地 日本 集体 扩散 具体 中性 归因 中长期应 个人主义与集体主义 集体 特殊性与扩散性 扩散 3-1 川普涅尔与特纳的国家簇及文化特征（中国内地与日本） 文化的七方面 普遍性与具体性 具体 中性与情感 情感 成就与归因 归因 时间取向 长期 环境 适应 适应

从上面的图表中，我们可以清楚的看到，由于同属于亚洲圈的东方文化范畴，中国和日本的文化有很多相似的地方，而且在上一节中也提到了日本文化受到了中华文明的很大影响，但是，文化的相似不能覆盖文化的差异，也正是由于中日文化千丝万缕的联系，才衍生了两者之间不能忽视的差异。

前人对于中日文化差异的研究过于概念化，而对于两个地域相邻，文化相似的国家更多的差异需要具体研究，这也是本文研究的重点所在。

3.3与时变迁的日本文化及其在企业中的影响

当今世界变化如此之快，经济的繁荣与衰败也许只是几十的周期，十年前的人们也许关心的是“日本为什么会成功”，而今天谈论更多的话题却是“日本为什么会失败”。 不可否认，日本经济在战后得到了迅速的发展，一度成为可以和美国相抗衡的经济大国，而由日本的成功所引发的西方管理学界对亚洲管理思想的重视，最直接地促进了中西方管理文化的交流，甚至也可以豪不夸张的说，正是因为日本文化孕育的独特的日本企业管理艺术魅力才启蒙了企业文化这个研究领域的兴起。

追溯历史，20年前的日本是亚洲经济繁荣的象征也是亚洲经济的领头羊，然而，“泡沫经济”破灭后的日本却进入了一个经济发展的低迷期，近20年来日本社会文化受经济不振影响发生了很多变化，反过来，国民思想的改变又影响着传统的日本企业经营模式。与此同时，隔海相望的中华民族也经历着翻天覆地的变化，国家政局的稳定，国民经济的持续高速增长，国际地位的提高等等深深影响着中国的社会文化和人民思想。

文化的比较研究其实是一个动态的过程，不同历史时期在不同的文化背景下人们的行为反应是有差异的。本文针对的日本文化的改变，主要是社会文化，而社会文化则是影响企业内部组织文化的重要因素。中国和日本，有着源远流长的交流历史的两个东方国家，在新的政治经济环境下，会产生怎样的新的文化差异，这些外部环境的改变会给企业内部的跨文化管理带来怎样的新的难题，这些都是前人所没有具体分析过的，也是本文的研究重点所在。下面就来具体分析下，在历史的变迁中，中日文化差异有那些改变。

3.3.1日本经济的持续低迷

上个世纪80年代下半期，日本金融当局过度放松银根，引起前所未有的资金过剩，过剩的资金大量投向房地产和股票市汤，致使土地和股票价格猛涨，形成虚假繁荣。1991年泡沫崩溃，造成一次“大地震”其余波经久不衰。泡沫经济的破灭形成大量的不良债权，严重的不良债权直接影响整个金融体系的安定。日本经济陷入严重危机，长期低迷且复苏乏力。持续了整个80年代的“泡沫经济”的破灭及其后遗症的抑制作用影响深远。

进入90年代以后，日本经济一直在谷底徘徊，日本成为发达国家中增长业绩最差的国家，其实际 ＧＤＰ增长率只有 １．５％（１９９１－－１９９７），明显低于美国的２．２％和欧盟的２．０％，尤其是１９９８年度，日本山现了１．９％的负增长。尽管日本政府采取七次总额高达 60 多万亿日元的刺激经济恢复景气措施，但仍然看不到景气恢复的征兆。[14]紧接着，1997年爆发了东南亚金融危机，对业已困难重重的日本经济雪上加霜。

日本国内经济的各方面都出现了瓶颈。日本企业体制的形成并良好运行是与政府的干

预（规制和保护）、财政支持、金融的支持分不开的．但90年代以来，这些宏观经济环境不断恶化：规制缓和的不断推进使其从政府方面得到的保护越来越少：公共财务的不断加重（目前己达600万亿日元，相当于国内生产总值的1.2倍），使其从财政得到的支持越来越难以维系；金融危机的不断深化更使其整个融资环境陷于前所未有的困境之中。日本贸易黑字迅速扩大．日本对外贸易摩擦特别是日美贸易摩擦加剧。日本被指责其市场的封闭性和日本企业的系列交易、承包关系、相互持股等传统和惯例。在世界性金融改组和银行巨大化的潮流中，日本近年来也出现了银行合井的高潮。继日本兴业银行、第一劝业银行和富士银行决定2000年共同设立持股公司后，住友银行和樱花银行1999年也正式宜布将以合并为前提全面展开合作。

21世纪，日本经济开始出现了小小的起色，但其增长率也只在2%左右徘徊。从2002年末特别是2003年以来,在多种因素的带动下,经济状况略显好转,实际GDP出现了小幅度的增长,在刚刚结束的2006年里，日本经济的增长也出现了新的生机。同时也应看到,日本经济的这种良好发展势头能否持续下去还难以定论,日本经济复苏的基础总体上还比较脆弱。虽然近两年来经济增长呈现出十多年来少有的亮点,但要实现由强有力的国内需求增长带动的自主性经济复苏尚需时日。

经济陷入低迷的困境，人们开始对于日本固有的企业经营模式进行了思考，其暴露出来的与经济发展不适应症结不容忽视。越来越多的人对曾经创造了“经济奇迹”的日本经营模式开始进行重新思考。 3.3.1 日本政治上的不智之举

在经济的低迷时期，日本政府在外交关系的处理上也出现了严重的偏执之举。2001年4月，小泉纯一郎出任自民党总裁兼内阁首相，在此之前的首相一职多年处于轮换高频度状态。而小泉这一政治“怪人”的出任又让日本国民在“政治剧场”的演绎中走过了时势多变的5年。

尽管当初小泉以90%以上的民众支持率当选首相，经过数年实践的“考验”， 小泉作为改革者的光环开 始 褪色。 如今，自民党内反对派、各在野党、工会及很多民众纷纷对小泉的新自由主义改革提出了异议，认为这种改革扩大了贫富差距， 造成了弱肉强食的“差距社会”。

五年多来，小泉推行了一条“对美追随，对亚强硬”的“跛脚”外交路线，前者加深了日本的对美依附，后者使日本在东亚陷于孤立。在对华关系上，小泉将留下一笔负债累累的遗产。２００１ 年上台以来，小泉置国内民众和亚洲邻国的强烈抗议于不顾，创下了首相任内每年都参拜靖国神社的恶劣先例。小泉“参拜”导致中日首脑互访中断，使中日关系陷于“政冷”僵局。小泉“参拜”造成的中日“政冷”死结，只有小泉的后任停止“参

拜”才能解开。在安全问题上，日本逐年加大了鼓吹“中国威胁论”的力度。如发表“中国攻击日本的三种可能性”，由首相、阁僚出面不厌其烦地游说欧盟不要解除对华军售禁令，在《防卫计划大纲》、《防卫白皮书》以及阁僚发言中不断鼓吹“中国威胁论”。面对小泉的不断“参拜”， 中国民众的对日感情急剧恶化。一些有识之士指出， 小泉对中日关系造成的最大损害， 莫过于恶化了两国民众的相互感情，因为这种感情“一朝被毁，十年也难恢复”。

五年多来，小泉的肆意妄为使日本付出了沉重代价。在经贸关系上，日本经济界已在担忧小泉“参拜”可能使日本在华经济利益受损。在周边外交上，日本与邻国的关系陷于“四面楚歌”。[16]

日本一系列政治经济局势的改变，对日本社会文化产生了巨大影响，接下来就让我们具体分析一下上个世纪末开始的日本文化的改变。

3.3.3日本社会文化的颤变及其在企业中的影响

过去的20年，日本政治经济变化让以团结、坚韧著称的日本人在心态上有所改变，尽管这些并不能撼动日本传统的文化底蕴，却不容忽视其带来的影响。 (1)“忠”的观念及 “集体主义、共同体意识”的变化。

战前，日本人“忠”的对象是“天皇’，“国家”。绝对效忠天皇、国家，为了天皇和国家而奉公甚至献身，一直占据日本人价值观的中心。二战后但随着经济的恢复和高增长，日本人的“忠”的对象变为企业以及类似的共同体。90年代以来，经济社会环境发生了巨大变化。企业也面临一些困境和改革。日本员工对工作单位的满足度、忠诚心，对社会归属意识有所下降。如今的日本社会里，“青年早期退职”现象非常突出，３人中就有 １个人于３年内退职。这些在一定程度上反映了员工对企业忠诚意识的下降，但需指出的是这样的变化将是一个相当长的过程。

(2) 民众总体情绪低落以及“中国威胁论”

在经过20余年的经济繁荣之后，日本经济自1989年起便渐入低谷。随着1989年“昭和时代”的结束，日本股价急剧下跌，房地产等行业漫无节制的盲目投资致使经济泡沫破灭，银行纷纷倒闭。1993年自民党的分裂，1995年的阪神大地震和东京地铁沙林毒气事件、错失IT工业的发展机遇等等使日本经济一撅不振，宣告破产的企业不绝于途。这一连串的现象和结果不仅催垮了日本经济，也给日本国民带来了巨大的精神打击。从政府到民间人们普遍感到“像打了败仗似的”，“茫然不知所措”。经济状况的恶化进一步导致了个人消费的萎缩，日本国民对长期的经济萧条、高龄化社会以及雇佣状况的不安，加上政府决策迟顿失灵，迄今仍提不出扭转乾坤的有效战略，更使人们降低了对经济回升的自信心，形成了经济萧条与消费萎靡的恶性循环。据总理府调查，由于长期景气不振，少子化、高龄化

现象加剧，感到生活水平下降的人有所增加，同时，为日常生活发愁、感到不安的人达到62.4%，明显反映出长期不景气给日本国民的家庭生活带来的影响。=公司职员们即使还想像过去那样相信只要作出最大的努力，将来的高地位和高工资就有保证而投身于公司的事业，也未必会从公司方面获得期待中的回报。在众多民间企业不得不大量裁员的情况下，日本企业的许多传统制度失去了原有的机能，人材开始流动。[17]

世纪50年代开始建立起来的以日本式经营为代表的“终身雇佣”和工资上的“论资排辈”等日本独特的企业制度已经难以适用于刚刚步人社会的新一代。为了追求更好的待遇而不断跳槽的工作方式虽然还没有被绝大多数日本人接受，但每个日本人显然都面临着对自身工作方式的重新思考和定位。

此时，仅仅相隔一海的中国正处于经济的腾飞时期，这对正苦于如何经济低谷的人本民众来说无疑造成心理上的落差。由于一直是亚洲经济的中心，日本民众在潜移默化中滋长了自身的民族优越感，而近年来经济的不景气、失业率的增长，国内消费的不振等等现象都使得日本人对于未来充满了疑虑，害怕自己国家经济强国的地位会有所改变，加上近年日本政府曲解中日关系，散布中国威胁论的错误思想，使得日本人对中国的看法存在严重的情感偏差。

(3)年轻一代的个性化发展

日本人口老龄化的进展较快，65岁以上的高龄人口占总人口的比率，1980年为9.03％，1990年为12.5％，到1998年为16.22％。这意味着21世纪的日本经济要靠青年一代来振兴。而80年代出生的青少年接受的是较完整的现代教育，自由主义和个人主义的精神文化与成人社会本土的保守的“战后价值观”之间存在明显冲突。如个人主义和集团主义、眼前享乐主义与目标合理主义、自我设计与奉献主义等。一方面，近年来在一部分日本的年轻人中，胸无理想与远大报复的倾向比较突出。优秀的大学生毕业因畏俱吃苦而不愿继续攻读硕士和博士课程。在基础科学领域，甚至出现了一些研究院中外国人多于日本人的现象。

另一方面，年轻一代的个性化也促进了日本社会文化的多元化发展，现代的日本职员已经不是和西方管理思想迥然不容的刻板的上班族，越来越多的日本青年一代的意识正向着更加国际化的方向发展，从这一点上也可以说，现代的日本人更容易接受不同文化的熏陶和渲染。

所谓牵一发而动全身，社会文化是企业内部文化精神的培植厂，那么日本的企业文化在近年也有这很大的变化。主要表现就是日本企业管理者以及员工开始对旧式经营模式进行新的思考。

一直以来被成为日本崛起神器具的三驾马车——终身雇用制、年薪功绩制和企业内工

会制可以说是“日本式经营”的特点。所谓终身雇佣制是指企业中劳资双方确定长期雇佣与被雇佣关系的一种制度。维系终身雇佣劳动制度的物质基础是年功序列工资制。同时为了缓和劳资双方的矛盾，加强协调和合作，日本兴起了以企业为单位组织工会的做法，这就是企业内工会制。只要是本厂的职工不管是何种工种和资历，都毫不例外地是企业工会的会员。这些工会既无上级，也无下属，组织的范围就是本企业洛工会之间是独立平等的关系。在这样的制度下，企业的存在和发展是工会存在和发展的前提，因此日本的工会都具有较强的经营参与意识。

“日本式经营”的各项制度安排原本有助于提高职员对企业的忠诚心，有经验 的人才的长期留用也有利于生产出高品质的产品。在80年代，‘旧本式经营”在国散，亚洲区域内复杂的分工体系逐渐形成。际社会中被普遍看好，成为争相研究和效仿的对象。但也正是这种赞誉使得日本产生了盲目自信，以至在内外环境已经发生变化的情况下迟迟没有展开反省。

“日本式经营”中的核心问题之一是以工资为代表的“固定费用”的居高不下。“固定费用”是指在一定时期内，不管企业的设厂设备运转与否都必须日常支付的费用，如设备折损费、人工费、利息等(与此相对应，原材料费等因生产规模不同而变化的费用称为“变动费用”)。一方面，“终身雇佣”和“年薪功绩”制度拉高了企业的成本;同时，人口结构的老龄化和年轻人的高学历化也增加了企业的成本压力—健康寿命的延长、(由于“少子化”)实际退休年龄的推迟(包括返聘)使得企业必须承受更多的成本支出(在年薪功绩制度下);而企业雇佣具备一定技术能力的年轻人时，在既有的劳动体制(工资刚性化)下也必须支付较高的成本。人口老龄化问题、退休保障制度带来的财政负担、经济个体负债率高，以及由于竞争产生的就业和收人的压力，这一切因素都限制了消费需求的增长。发达国家的家庭减少负债、增加储蓄以及抑制消费已经成为趋势。为了应对通货紧缩的压力，政府要利用政策促进经济发展，帮助企业实现效益。从某种程度上说，日本20世纪90年代的状态集中体现了成熟经济带来的一些问题。

3.4.企业内部中日文化差异的表现

尽管中日两国文化互相影响，共同点很多，且同属亚洲文化圈，却仍然存在众多差异。近20年里，不光日本社会文化发生了中国民众意识以及社会文化也有很大的改变，从而在同一个组织中，两种文化的差异必对人们的思想行为产生影响。根据对两国文化差异的研究，结合hofstede文化分析模式，下面，从5个方面来具体表述企业内部中日文化差异的表现。

(1)对公司这个“集体”的定义不同

虽然在文化分析模式中，中国和日本都是集体主义强的国家，但是对集体的定义

却不一样。体现在企业组织内部，则表现为日本员工更易于团结，这也就是世界都公认的日本人对公司的忠诚度。而中国人的集体意识往往只局限在家族等小范围内，而且现代人缺乏对企业的责任心，经常换工作，这也使日本企业对于中国员工的信任度有所保留。

(2)对西方管理思想的认同差异

由于日本在上个世纪的经济建设中取得了重大成就，让一向推崇管理思想的西方人刮目相看，因此日本特色的经营方式受到承认，也使得日本企业对于西方一些值得学习的管理思想有了排斥态度，比如日本企业一直奉行“终身雇佣制度”、“年功序列制度”这些具有民族特色的管理制度，企业内部的激励制度过于主观化。

而中国的企业在市场经济的大环境中，首先接触到的是西方的管理思想，已经摆脱了计划经济平均主义的薪酬制度，激励体系比较灵活，更加注重员工实际创造的价值。但从公司管理制度上来说，也许是日本人更注重人情。

(3)对相互文化的尊重程度

中日两国都有文化优越感的倾向，排斥对方文化，而日本从这个世纪初实行的强硬外交政策，更加深了这两个民族交流的阻碍。中国是一个有五千多年文明史的国度，中华文化博大精，源源流长，加之一些历史遗留问题，这导致很多日企的中国员工瞧不日本文化，认为在日企中只要做好自己份内之事就好，没有要去融入到对方的文化中。在日本方面，由于近代取得了济上的巨大成就，企业管理模式受到了世界的推崇，这些导致了日本人有些自以为是，始极端夸大自己文化的重要性。这种两国文化在同一组织里变很容易产生相互排斥的现象。

(4)情感意识的差异

日本民族本就是一个感情不外露的民族，一般容易压抑自己，不善于表达自己，日本国内经济的不振更加强了日本人的危机感和自我保护意识，使得很多日本人在海外的公司里表现得比较自闭。而在中国人的思想意识里，事事讲关系，公司氛围比较活跃，那种整天只知道工作的人会让人感觉不可思议。

(5)对工作责任认识差异 日本人对于工作认真的态度

第四章 在华日企内部文化差异现象调研

本文主要针对日本在华投资的日商独资以及中日合资、合作企业进行研究，在这些公司组织里拥有中日双重文化背景，一方面高层主管深受日本传统文化的影响，另一方面为了适应东道国的环境，企业员工大多是中国人，两种文化能否和睦共处，将

直接影响组织内部的工作效率和企业绩效。首先我们了解以下在华日企的总体概括。 4.1日本在华企业概况以及调研背景

4.4.1日本在华企业概况

中国和日本作为邻国，一衣带水，历来政治经济关系都十分密切。从地理位置上看，上海到大阪的海运成本只有上海到汉堡的1/5，上海到纽约的1/10；东京与北京的航班只有3个半小时，和北京到广州的时间差不多。从两国地位看，中日都是亚洲大国，两国人口占亚洲近40%、GDP占亚洲80%、贸易占亚洲60%。根据IMF数据，如果按购买力平价计算，2003、2004年，两国经济对东亚经济贡献率高达82%和78%。中日的邻居关系决定了两国是亚洲区域的当然利益共同体，这是一个无法超越的地理前提。从经济角度看，由于国情、资源禀赋和发展阶段不同，中日经济具有广泛的互补性，30多年来，这种互补性已经转化为源源不断的合作动力。

2004年以来，中国已成为日本第一大贸易伙伴，日本是中国第三大贸易伙伴。日本海外企业数的20%、总产出的11%、总利润的10%在中国。1979年以来，日本在华投资和提供的资金、技术和关键零部件，加速了中国工业化进程。可以说，中日经贸合作对中国经济发展和日本经济复苏和发展发挥了重要作用。日本对华投资持续升温，有数据显示，日企对华直接投资额（实际利用外资）已达51亿美元。为给日资对华投资提供可靠参考，日本政府贸易振兴机构于2003年开始， 对中国67个城市的1330家日本独资或合资企业进行了“在中国投资日资企业实态与不同地域投资环境满意度综合评价”调查。调查范围涉及环渤海、长江三角洲、华南、中部、西部等地区的大中城市（开发区），内容包括基础设施、生活环境、法律环境、优惠政策、行政效率、劳动力、技术及管理人员的保证供应、商业习惯、土地及工厂成本、基础配套产业10个领域的72个项目。就2005年来说，在其他国家和地区的对华投资均大幅度下降的情况下，日本对华直接投资却比上一年增长19.8%，达到65.30亿美元，创下历史最高纪录。

目前，日本企业对华投资的领域正在从劳动密集型产业向技术密集型产业转变。90年代后期，正在不断成长的中国国内市场，对日本企业具有相当大的吸引力。另外， 随着日元升值，制造业向价格相对低的国家和地区转移，日本企业的海外比重逐年增加。目前，许多日本企业都把今后开展事业的重心放在中国，其中，汽车、ＩＴ产业的大企业动向犹为瞩目，继日本的铃木、本田之后，丰田汽车已与一汽合资生产中高档小轿车。到2005年的5年间， 日本企业的对华投资（合同金额）与2000年相比， 年均增加20%以上。目前， 在中国的日资企业已经超过2万家， 遍布各个产业领域。[19]

据日本贸易振兴机构北京代表处反映，2005年上半年日本对华投资从合同金额上看仅减少了0.4%，而执行金额却增长了20.4%。近些年来，日本对华投资连年上升，2004年达

到4900亿日元，成为日本第三大对外投资目的地，和第二位的美国仅差100亿日元。

此外，日本对华投资正在由以电机为主向以汽车为主转变。对中国汽车整车及零部件的投资直接拉动了日本对华投资的增长。丰田接连在中国推出新车型；本田将在今年与东风汽车合资生产12万辆汽车，为此投资28亿元人民币；日产在广州建设的发动机厂投资30亿元人民币。汽车是日本制造业的代表，日本经济复苏后，大型汽车厂家几乎同时对中国进行了大规模的投资。汽车投资不同于电机，投资金额巨大，回收投资时间相对较长，日本企业一旦迈出了投资中国的一步，就会在今后出现一个比较稳定的对华投资势头。 日本企业正在将中国作为制造业基地，以从低廉的劳动力成本中获益，但同时也日益依赖蓬勃发展的中国消费市场，使之成为出口产品和在华生产产品的目的地。

4.1.1本次调研背景

为了让本次调查具有针对性，调查的地点是青岛的经济开发区。这里基于其地理、经济政策等优势，吸引了大量外资企业在此投资，特别是隔海比邻的日韩两国，近年来更是瞄准了胶州半岛，在这片美丽富饶的土地开创出一片投资建厂的欣荣之景。在开发区的日本企业有三洋、松下、日立、佳世客等，在这里工作的员工和管理人员，基本上可以作为有代表性的调研样本。

调研的对象分为日方管理人员和中方员工，前者只采取笔录采访形式进行访谈，后者则是问卷调查的主要对象，会让他们有针对性的做一些问题。 4.2研究方法

第一阶段主要采用开放式问卷的调查方法，让被调查者在没有提示的情况下自由表述跨国公司里的文化冲突现状，了解他们对于文化冲突的基本观点和具体事例，初步了解日企内部可能存在的文化差异想象，为指定下一阶段有针对性的问卷提供基础。

外商投资企业多文化的管理环境以及多文化的人力资源,要求对其实行跨文化管理\"中外管理者的合作适应能力是文化差异对企业行为的主要影响因素,它主要地体现在管理决策及管理规范!人力资源利用和信息交流等方面,只有中外双方都具备了较高的合作适应能力,互相借鉴并融合对方的管理观念!方法而形成新的第三文化,才能有效地克服文化差异和共同管理所产生的困难。[22]

4.3数据整理 4.4调研成果

二、产生文化冲突的原因

（一）日资企业不愿本土化，抵触融合的管理模式

日本企业的管理具有极其鲜明的特色，往往把企业的发壮大作为最主要的目标，大多数企业都会把提高企业的增速度作为最重要的战略目标；企业的决策方式是采取集体策；提倡并重视培养通才；注重

产品的质量，取得了举世瞩的成就，特别是２０世纪８０年代，日本企业的产品质量和生效率更是超过美国，其管理经验风靡全球， 被认为是管理典范。恰恰是这些成就和日本人特有的文化，加上中国企 还没有形成成熟的管理模式， 没有取得过举世瞩目的成就，就造成了日本企业不愿本土化，抵触融合的管理模式。

（四）中日两国存在认识上的误区

尽管日本是一个很善于学习和汲取世界上一切优秀和先文化的国家，并对这些文化表现出极高容忍和接纳的姿态；管中日两国在日常的生活和交际方式中有些相似的地方，究两国文化的西方学者也往往把他们归为东亚文化的子；尽管中日两国有长期交往的历史，但这并不代表两国人民没有差别，彼此了解；并不代表两国的文化没有差距。要使业更好的发展，员工更好的交流，必须要改变这种认识上的区，了解对方文化，尊重对方文化。

（五）日本对文化的投资远没有跟上经济投资的步伐，少的对文化投资的重视相对于经济投资，日本对华的文化投资简直是微乎其微随着日本对华注入资金的增多，势必会带来中国员工的增加企业业务范围的不断拓展，各方面的交流也会随之增多。这要求日资在华企业必须加大对文化的投资，对企业员工进文化教育培训，使得两国人员都能习惯于彼此的文化，从而好的交流，产生更好的企业效益。

(一) 在员工的激励和晋升方面，日本企业做的还很欠缺。

首先来看员工的晋升，在日资企业中盛行论资排辈，晋升往往是看员工的资历，职位一旦确定就很少有变化，所以员工的晋升机会很少， 并且部长职位以上几乎全是日本人， 所以很多中国员工，在日资企业中工作几年， 积累一定工作经验后往往选择跳槽。据统计， 日企中国员工离职率为24.5%， 主动流失率是被动流失率的 2.7倍；而欧美企业相比离职率只有18.8%，主动离职率是被动离职的1.06倍； 其次来看薪资，在华日企中国员工的薪资明显较低,企一般员工薪资相当于欧美企业的80%部门负责人的工资只相当于欧美企业的一半,且工资涨得很慢；再次来看日资企业的奖励政策，由于缺少具体的评价指标和工作定量，它的奖励非常少，这就严重挫伤了中国员工的积极性，有鉴于此，在物质奖励方面， 可以采用奖金、分红、分给股份等方式，实行个人能力、成绩、水平直接与工资， 奖励挂钩的政策；在精神奖励方面，可以采取奖状、证书、评定优秀员工、光荣榜、提供休闲、度假、旅游机会，由于中国人很重视精神层面的东西， 往往很看重这些， 如能适当采用， 应能起到很好多效果。

（二）在企业的管理方面，给人缺乏规矩感由于日本人不善于利用“性恶论”为管理依据，不愿意用惩罚的方法对员工进行管理， 因此企业不会对赏罚与劳动细则规定的十分具体，这就导致他们处理事情往往比较感性化，给人以缺乏规矩之感。而这恰恰与中国的

管理方式相悖；在中国，企业会对赏罚和相应的劳动细则规定的十分具体，让员工知道什么可以做，什么不能做，怎么做会得到奖励，怎么做又会受到惩罚，这种方式虽然有利于管理，但缺乏灵活性，又给人以僵化之感。在日式的管理中， 因缺少奖励挫伤了员工的工作积极性，因缺少惩罚措施，又使得很多懒散但善于做表面文章的人钻了空子，一旦被发现又想尽办法推卸责任。做错了事情没受到惩罚又使他们心存侥幸，进而加强恶习，对企业的长期发展是很不利的。因此，日企可以借鉴一下中国式的管理方式，有效的融合二者的长处，采取有制度但又灵活的方式来管理中国员工。 （三）在对员工信任缺乏。

日资企业对中国员工缺乏信任，往往采取技术保密的方式、并不传授真正技术。中国员工只能做些事务性的和低端技术类的工作，而高端技术的工作往往有日本人亲自来做；一些重要的职位也大都有日本人来担任。这就严重挫伤了中国员工的工作积极性，会把企业当做自己的事业来做，没有大家庭的感觉，中国有句话叫“用人不疑， 疑人不用”， 既然选择了让我为你工作，就要量我的能力、水平给我适当的职位、薪资，让我全身心的为你服务，对我不信任，我就没有办法愉悦得为企业做贡献， 因此，很多中国员工在企业里面混日子过，得过且过，当一天和尚撞一天钟； 或者干脆选择跳槽走人，这对企业发展造成的无形损失是极为严重的。

（四）在工作和休息时间的安排上，让人感到身心疲惫，生活质量下降，缺乏安全感由于日本人把履行义务规定为人生的最高责任；坚强的意志是他们最为称颂的美德，而职业上的责任又是其“份内的情义”，所以他们大都有“工作狂”的倾向，在正常的工作时间之外，又往往占用空闲和周末时间进行加班，企业的管理者晚上常常要工作到很晚。当然，日本人也需要娱乐休闲，但这只是为了更好地工作，更好地尽到人生责任。他们认为幸福只是一种消遣，如果把追求幸福当作人生的目的，那是不道德的。这与大多数中国人追求幸福的生活；喜欢安逸、轻松休闲的生活方式以及劳逸结合的工作、学习观念是相悖的， 所以很多在日本企业工作的中国员工常感到身心疲惫，生活质量下降，缺乏幸福感。 （五）在交际方式上，中国人的传统文化注重感情，强调人际关系；而日本的文化往往是暧昧和含蓄的所以在“社会的人情导向”纬度上，中国的得分比较高，而日本人则很低。日本人善于压制自我，而不善于表达自我；善于牺牲自我，而不善于伸张自我，但是，在城市化、国际化的时代，这种交际方式是不适应大环境的，需要有所改变，尤其在同异文化的交往时，更应该尝试新的交际方式。在日本的管理模式中，也常常是缺乏人情味、比较冷漠的，例如，丰田公司就推行“稳定、高效、少人情味儿”的案板模式，这就往往使得中国人感到不舒服，因为中国人很讲“义气”，对待朋友、同事的态度是非常热情的，我们对待朋友的最高境界就是为了朋友可以两肋插刀，不惜一切，你的事情就是我的事情。

所以在办事情时往往会托朋友关系、家庭关系， 因为这样办事会顺利一些， 而在日本， 一切都是事先安排好的，你只要规规矩矩办好就是了。[21] 4.3构建文化协同的跨文化管理模式 4.3.1 文化协同的基本内容 4.3.2冲突的化解 4.3.3双重文化的利用

在文化的趋同过程中，尽管其差异性带来的问题很多，但是当组织希望开阔视野、战略、策略和方法时，文化的多样性带来的优点也很多。于是，如果对多样性加以充分利用，组织可以从文化协同和特定文化两方面获得好处，其中包括可以增强创造性、灵活和提高解决问题的能力，特别是解决复杂问题的能力，这些问题包含了许多定性因素，可以改善与不同文化的的客户和同事打交道的效率，提高理解组织内部动力与沟通模式的能力。文化差异的利弊也可以从下表中找到答案。

表4-1 文化多元的优缺点［2］ 优点 协同优点： 文化多样性带来组织利益 丰富内涵： 对新的观点更加的开放 多维视角 多种解释 丰富选择： 提高创造性 提高灵活性 提高解决问题的技能 缺点： 文化多样性带来的组织成本 多样性增加组织内部沟通障碍： 模糊 复杂 混淆 意义协调困难： 错误沟通 难以达成一致 行动协调困难 难以在具体行动上达成一致 具体的文化优点： 从与一种特定文化的人一起工作受益 更好的理解当地故园 更有效地与当地雇员一起工作 更有效地向当地消费者营销 更深入地理解当地的政治、社会、法律、经济和文化环境 具体的文化缺点： 与一种特定的文化的人一起工作的成本 过度泛化 组织的政策 组织的策略 组织的时间 民族中心主义 缺点

4.3.4文化协同的构建

[1]国际管理学 中国人民大学出版社 [2]国际组织行为学 北京大学出版社

[3]跨文化管理 Susanc.Schineider, Jean-louis Bearsoux 经济管理出版社 2002 ［4］跨文化管理教程(第五版) 菲利普卫·哈里斯，罗伯C于莫兰，，北京:华出版社 [5]张新胜。王援,Jeff Wrathall,Michael M Berrell.《国际管理学》[M〕第一版北京: 中国人民大学出版社，2002, 167-171.

[6]王竹青.论跨国公司的跨文化管理重庆工学院学报，2002, (4):79-80. 徐益东.论企业跨国经营的文化适应问题.世界经济研究‘1996 (4):45-48 ［7］司马云杰.文化价值论.西安:陕西人民出版社.2003

［８］刘军，王询，特殊主义文化环境中组织内部关系的几个问题，中国工业经济，2002年第7期 [9]日本文化

[10]儒家思想在中日近代社会转型期的不同作用 李凡荣贵州民族学院学报(哲学社会科学版) 2005年第3期

[11］日本企业的精神支柱——企业文化 胥 敏 党政干部学刊2005 第三期 [12]日本文明 叶渭渠 中国社会科学出版社 2004年

[13]浅谈日本传统文化对日本企业管理的影响 田 俊 山东商业职业技术学院学报 2006 年2 月 第6卷第１期

[14] 2000年以来日本经济走势与原因分析，梁 军日本学刊 2005年第3期 ［15］陈云 日本90年代经济低迷的原因分析 日本学论坛

[16] 日本： 告别“小泉时代” 金熙德２００６ 年第 １８ 期 世界知识 ３５

[17] 现代日本的国民心态 钱红日2003年第3期 日本问题研究

[19]当代中日经贸关系发展展望浅析吴志新 伊留芳 文教资料２００６年９月号下旬刊

[20]FT中文网-FTChinese.com

[21]日资企业的文化冲突 吴双磊， 吴荣先 沿海企业与科技2006年第 1期

[22]外资企业跨文化适应模式分析：结构方程建模 杜 红 王重鸣心 理 科 学 2001年 第24卷 第4期