企业多元化战略分析(文献综述)

企业多元化战略分析

摘要： 企业多元化战略发展从提出到现在，随着时代环境的变化，已有着比较成熟的模式与理论。企业如何选择战略模式，如何进行多元化发展，又如何分析环境与自身条件，趋利避害，使多元化战略发展为企业带来可持续的效益是如今企业发展的一大课题。

关键词：多元化发展；战略类型；机遇；风险；实施条件

一、 前言

21世纪企业发展面临着各种各样的激烈竞争与考验，行业的兴衰，全球化的发展，国家经济政策的变化，全球经济波动的影响。企业想在竞争中逆流而上，想持续发展，多元化战略发展成为企业扩大实力的一大重要途径。多元化早由20实际50年代美国经济学家海格安索夫在首先提出，实行多元化经营，可以充分利用企业的技术、市场等资源优势，合理进行资源配置，提高资源的另效率，开拓新的成长机会。企业可将资源分散到不同产品或行业经营中，分散并降低单一业务的经营风险，提高抗风险能力，减少风险损失。许多企业在多元化发展中扩大的企业的竞争力，提升了企业地位，使企业拥有更强的规避风险的能力，但同时也有许多企业在运用多元化战略过程中不但没有达到预期效果，还使企业陷入困境。

通过对多篇文献进行研究，关于企业多元化发展的利弊，企业在多元化发展过程中应该考虑的内、外部因素，以及企业如何为涉足不同行业环境中德各项业务制定发展规划，包括进入何种领域、如何进入等问题有些初步认识与见解。

二、 企业多元化战略模式

(一) 企业多元化战略类型

多元化战略也称多样化或多角化战略，是指企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，通过开发有潜力的产品或同多吸收、合并其他行业的企业，同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展模式，分为同心角多元战略、纵向一体化战略和复合多元化战略三种基本类型，其内容包括：产品多元化、市场多元化、投资多元化、区域多元化和资本多元化。

1. 同心多角化战略，亦称集中多角化或同心多样化。指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。

2. 纵向一体化战略。是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。

3. 复合多元化战略。是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品的增长战略。这一战略似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。企业采用复合多角化的外部原因主要是：（1）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势；（2）所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈；（3）环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。内部原因主要是企业存在较强的资源与能力。

(二) 企业多元化战略发展方式

1. 购并一个已经存在的公司。购并使多元化进入另一个行业时最通行的一种方式，这不仅因为与从头开始一项新动作相比是条捷径，而且因为他提供了跨越进入壁垒的有效方法。

2. 内部创业。内部开发时指主要依靠企业所拥有的资源和能力进入新的行业领域开展多元化经营。

3. 战略联盟。指多个企业为实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、分享收益的联合行动。

4. 剥离清算。剥离可以采取以下两种形式中的任意一种：母公司从一项经营中抽离股本，使之成为财务和管理独立的公司；母公司在其中部分保留或不保留所有权，或母公司将其业务单元彻底卖掉。

三、 企业多元化发展战略带来的机遇

通过对多篇国内文献的整理，发现国内学者对企业多元化发展所存在的利处普遍持以下几种观点。

(一) 范围经济。范围经济是指由于企业经营范围的夸大引起单位成本的降低。因为新增业务可以：①充分发挥企业现有的技术装备能力；②充分利用企业的原材料或副产品；③与原有业务共享某种技术，节约研发费用；④利用企业已建立的品牌形象和销售网络，从而降低新产品进入市场的消费；⑤充分利用现有客服资源开拓新的市场。随着业务范围

扩大，企业作为一个整体成产多种产品的总成本，比分离成两个多多个公司生产相同产品的总成本相对较低，从而加强了企业的竞争力。

(二) 协同效应。是指若干因素有效组合可以比各个因素单独作用产生更大的效果。实行多元化战略的企业，如果不同产品和业务间在生产管理、市场营销、人才技术等各个领域残在一定内在联系，通过相互协作，各业务单元间就能发挥协同效应，带来节约成本、提高效率、改进工艺等效果，使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单综合。

(三) 提高或获取核心竞争力。核心竞争力是企业资源在积累过程中形成的竞争优势，通常有两种形式：一是通过现有核心竞争力在新行业领域的运用来提高核心竞争力；而是从新行业领域获取新的核心竞争力，在将现有的和新的融合为一体来提高核心竞争力。

(四) 提高企业市场地位。企业的市场地位可以用市场占有率作为主要指标，力求获取更高市场地位、更大市场占有率的企业常常采取多元化的经营凡是，因为混业经营的集团公司比单一经营的公司更具优势。

(五) 规避风险。许多企业采取多元化战略是为了分散经营风险，从而保证企业持续稳定发展。如果公司只经营一种产品，当产品静茹生命周期的衰退期，或顾客群的消费偏好转向时，公司极可能面临失败的结局。

四、 多元化可能给企业带来的风险

(一) 系统风险。企业进行多元化经营时，不可避免要面对多种多样的产品和各种各样的市场，企业的管理、技术、营销、生产人员必须熟悉新的工作领域和新的业务知识。另外，由于企业内部原有的分工、协作、职责、礼仪平衡机制可能会被打破，导致管理、协

调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面遇到较大的挑战。且行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。

(二) 成本风险及代价风险。通过多元化来降低经营风险需要付出一定的代价。但在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。一家产品出口公司可通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。

(三) 资产分散化。企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中去市场和优势。

(四) 纵向一体化发展中的不平衡。企业在纵向一体化发展中会形成庞大的销售、制造、采购、原料生产、运输和研究开发方面的设备和资源，而在纵向链中各阶段的生产能力会出现经常性的不平衡，这种不平衡产生的不经济性成为促使企业多元化发展的经常性压力。

五、 实施多元化战略的条件

企业管理者在选择企业多元化发展模式时，一般都会有一定的原因，而且常常很复杂。企业内部条件和外部环境的变化都可能成为多元化的原因。对于企业来说，外部环境是指市场或政府，内部是指企业自身。

(一) 企业内部条件

1. 要考虑企业自身的实力。企业在决定是否进行多元化经营时，要根据自身的内部条件，量力而行。首先，企业必须拥有剩余资源，并根据剩余资源情况选择适当的多元化经营程度。一下子涉足过多项目会分散企业资源，特别是超过管理层的管理能力，就容易造成管理不当导致项目流产。其次，要求原来经营的业务情况良好，能提供持续稳定的现金流入。

2. 多元化经营要有利于培育企业的核心竞争力。企业核心竞争力，是指企业具有开发独特产品、独特技术、独特营销能力。企业的核心能力是企业多元化经营的根本依托，是决定企业是否进行多元经营的重要内部条件。企业在通过多元化经营，在扩宽业务领域是，企业核心竞争力得到增强，或者获得新的核心能力，这反过来又有助于巩固现有业务的竞争地位或开拓新的业务。

3. 企业多元化扩张取决于企业实力。多元化经营时企业规模扩张的典型形式，企业追求多元化经营的发展模式，有着深刻的内在规律。企业内部成长更鼓励关联性多元化，反对非关联性多元化发展。核心竞争力理论认为，企业是知识、技能为代表的能力体系，企业科持续成长的能源是核心竞争力。

(二) 企业外部条件

1. 旧产品需求趋向停滞，新产品或行业处于成长期。任何产品或服务的市场容量都是有一定的限度的。对一个企业来说，企业所承担的特定产品市场的劳动分工的份额也是有限的。超出了一定的限度，企业享受社会分工所造成的收益就会递减。此外，任何产品都有自己的生命周期，随着竞争的加剧，产品的生命周期也有缩短的趋势。当产品处于衰退期时，市场需求增长率就会停滞甚至变为负数。企业必须在衰退期到来之前，就进行研究开发，更新换代产品，或进入新的产业领域做准备。

2. 市场的集中程度高。在市场集中度较高的企业，少数企业在市场、成本等方面占优势，企业要想达到比产业增长率还要高的增长率，只有进入本企业以外的新市场。高市场集中度使企业在本行业提高增长率的成本升高，于是促使企业进入多元化，以谋求在其他行业发展。

3. 需求的多样性和不确定性。新生企业在资金、技术、市场等方面往往不占优势，相反，与新的需求市场相关的老企业则具有更多的优势。市场需求的多样性在新的产品领域提供了投资机会，企业就可以抓住机会实现多元化发展。而市场需求的不确定性，将使企业依赖单一市场的风险增大，从而激励企业追求多元化发展的风险分散效应。

六、 总结

企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。企业实行多元化经营，可以充分利用企业的技术、市场等资源优势，合理进行资源配置，提高资源的另效率，开拓新的成长机会。

实施多元化战略并取得成功的公司有很多，如杜邦公司，经营炸药、染料、抛光机具、色素、重化工产品、制冷剂、轻武器、摄影胶片、特种合成橡胶、磁带、照相器材、防冻剂以及各种新型塑料。行业跨度大，经营范围广，但行业之间也有着较强关联性。强生公司，经营绷带、急救带、外科手术器械、婴儿看护用品、卫生纸、牙刷和发梳、非处方药品、粘合剂、纺织品、模制塑料医疗设备、处方药品和外科仪器以及弹性纤维。这些企业在多元化战略发展中能发挥范围经济，协同效应，不同产品和业务间在生产管理、市场营销、人才技术等各个领域残在一定内在联系，通过相互协作，各业务单元间就能发挥协同效应，带来节约成本、提高效率、改进工艺等效果，使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单综合。

但同时也有一些企业在多元化战略发展中没有考虑到其中的弊端，没有科学分析自身与外部的环境条件，一昧地扩展企业规模，同时涉足过多行业，管理层负荷，企业核心竞争力下降，企业资源浪费、使用效率低，资金周转不来，最后导致破产，就如当时名骚一时的巨人集团。

巨人集团是以计算机行业起家的，在80年代巨人集团无论是在技术方面还是管理能力方面在计算机行业里都形成较强的核心竞争力。由于1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路－计算机、生物工程和房地产，使其在计算机行业丧失了原有的核心竞争力。管理上，巨人集团的董事会形同虚设，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实际上实行提一个人说了算的管理机制，全新的行业使其管理效率下降。同时，房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局。

通过分析一些企业的案例，与学术研究的逐步深入，企业多元化发展战略需要更多的科学分析。不同的企业有着不同的自身情况，不同的资金组成、管理方式、技术条件、营销网络、生产设备，也面临着不同的市场环境，进行多元化战略时需要科学地进行环境条件的分析研究，确定实施多元化战略的前提条件，科学选择多元化经营的进入领域，把握实施多元化经营战略的时机，并建立具有强势凝聚力和控制力的企业文化，从而通过公司的共同理念降低管理成本，不断提升企业的核心竞争力，选择适应实施多元化战略的管理方式。

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