常见的绩效考核方法及应用简表

常见的绩效考核方法及应用简表

对个体的绩效评估方法 序号 １ 考核方法 方法定义 使用范围 优点 缺点 民意测验法就是请被考核者的比较适宜管理人简单、容易操调查的数据同事、下级及有工作联系的人员,但这种方法往作，适用于规模因人为的因对被考核者从几个方面进行评往要结合其他的较小的企业；体素，导致信度考核结果。 用 的原则 降低 民意测验法 价,从而得出对被考核者绩效得考核方法一起使现了民主集中与效度有所２ 这一方法得基本过程是：先由对管理人员比较体现了考核的考核没有标民主性 准，基本上是人际关系的体现，不能反映工作的成绩 专业考核小组初评，再由评定分委员会评议投票，最后由评定总委会审定。 共同确定法 基层考评小组推荐，然后进行适合 3 就是将被考核者进行两两逐对适用于工作绩效考核操作简单、主观性强，考得1分,绩效不如比较对象的得量的工作 ０分。在进行完所有比较后,将每个人的所得分加总就是这个人的相对绩效,根据这个得分来评价出被考核者的绩效优劣次序。 理基础薄弱的量化,考核结中小公司 果不精确 配对比较法 比较，比较中认为绩效更好的能够以数量来衡方便,适用于管核标准不能４ 在实际操作中主要考虑；两个规模小的公司比考核操作简单、主观性强，考因素:一是考核项目，即要从哪较适宜 二是评定分等，即对每个考核项目分成几个等级。在确定了这两者后，即可由考核者按照评定图表的要求对被考核者给出分数。 方便 核标准不能量化，考核结果不精确;考核要素没有重点与非重点之分 等差图表法 些方面对员工的绩效进行考核;5 要素评定法实际上是在等差图表法的基础规模小、管理基础考核操作简单、主观性强,考第一,考虑到不同的考核项目具适宜 能够体现出工量化，考核结(点因素法） 上，经过两点改动而形成的。薄弱的公司比较方便;考核要素核标准不能

有不同的重要性。因而考虑加权的因素，将不同的因素赋予不同的重要性,这个重要性是通过他们各自的分值范围体现的。 6 作的重要性来 果不精确 KPI考核是通过对工作绩效特适用于有战略规在公司战略目指标之间没征的分析,提炼出的最能代表绩划的公司,年度目标的指引下，能有驱动要素;够把目标分解追求结果,忽到部门及员工略了过程；没的日常工作当有关注重点中来;能够使公指标之外的司集中有限的其他基础指资源来达到公标，致使重点司目标;很好的指标的完成体现了2０/8０受到影响 原则 为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。 关键绩效指标 效的若干关键指标体系,并以此标的公司 ７ 作为一种成熟的绩效考核模式,始于管理大师彼得·得鲁克的目标管理模式迄今已有几十年的历史了,如今也广泛应用于各个行业。目标考核法是根据来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 对各级管理人员能够提升员工以结果为导比较适用； 工作的积极性、向,重视结果主动性、创造轻视过程;难性；提高员工的以对不同的成就感 员工设定不同的工作目标;对考核人员的素质提出了很高的要求;并非所有的工作都可以设定明确的目标 目标管理法 被考核人完成工作目标的情况8 平衡记分卡是从财务、顾客、以目标、战略为导能够从不同的BＳＣ始终只个方面来衡量绩效(参见图2）。好的执行文化的绩效；能够把组值、客户价值,平衡记分法一方面考核企业的企业;成本管理水织远景和战略却没有关注产出(上期的结果）,另一方面考平较高的企业；企转化为有形的到其他相关核企业未来成长的潜力(下期的业信息化管理程目标和衡量指利益者:例如预测);再从顾客角度和从内部度较高的企业；面标;使财务和财供应商,员工、业务角度两方面考核企业的运临市场竞争压力务达到平衡;企企业合作伙营状况参数，充分把公司的长很大的企业 期战略与公司的短期行动联系 业内外群体的伴等 平衡；长期目标平衡记分卡 内部业务过程、学习与成长四向的企业;具有很角度评价公司关心股东价

起来,把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。 和短期目标的平衡;过程和结果的平衡;前置与之后指标的平衡 9 360度反馈也称全视角反馈，在强调以绩效为从多角度评价容易导致员级和服务的客户等对他进行评适用； 价,通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。 果也比较客观结 公正 36０度反馈 是被考核人的上级、同级、下导向的公司较为员工，产生的结工之间不团10 述职评价是由岗位人员作述职主要针对企业中、定期对工作进考核方法单报告，把自己的工作完成情况高层管理岗位的行述职，能够检一，不能精确和知识、技能等反映在报告内考核。是经常使用讨工作得失并反映出被考的一种考核方法。述职报告可的一种考核方法 且为下阶段工核人的工作以在总结本企业、本部门工作人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为,本岗位所发挥作用状况。 作计划的制定质量状况，仅及工作改善指仅设定几个明了方向/是一考核要素进种较为民主的行评定,主观方法 性强 主管述职评价 的基础上进行,但重点是报告本11 等级评定法 是根据一定的标准给被考核者管理基础薄弱的考核简单、能迅对考核人的评出等级,例如S、A、B、C、公司 Ｄ等。 速完成 诚信度要求很高;主观性强;标准模糊 13 排名法 是通过打分或一一评价等方式管理基础薄弱的考核简单、能迅标准模糊;主给被考核者排出名次。 14 公司 速完成 观性强 按照系统工程理论对相关的工基于流程的绩效该方法具有相企业往往在响工作产出的关键流程点并对流程性比较强、公面性和连续性; 化的情况下这些点进行控制和考核的方法。 司组织结构比较能够激励每个进行考核，致扁平的企业 职位的员工相使工作效率互配合,有利于没有提高，顾培养团队精神， 客抱怨没有减少，员工对考核产生误解 流程考核法 作制定作业操作流程，找出影考核体系更适合对的稳定性、全流程没有优１5 小组评价法是指由两名以上熟体现了较为民主小组评价法的缺点是容易悉该员工工作的经理，组成评的方法,被经常使优点是操作简使评价标准单，省时省力。 模糊,主观性小组评价法 价小组进行绩效考核的方法。用

为了提高小组评价的可靠性,在进行小组评价之前,应该向员工公布考核的内容、依据和标准。在评价结束后,要向员工讲名评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考核偏差,评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩,然后在做出评价决定。 １6 强。可靠性不高 考核人在平时注意收集被考核对中层管理人员能够记录反馈考核人常常件＂是指被考核人的优秀表现使用比较适宜 和不良表现,对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析,最终形成考核结果。 中好的/不好的件,这样导致工作行为;控制近期效应的关键的行为,促偏差被夸大，进工作绩效的员工会觉得提升 管理人员编造事实来支持其主观意见 关键事件法 人的\"重要事件\这里的\"重要事及基层操作人员员工日常工作漏记关键事17 评语法 是指由考核人撰写一段评语来评语法在我国应简单、易行、迅该考核方法对被考核人进行评价的一种方用的非常广泛,但速 法。评语的内容包括被考核人因难以量化一般的工作业绩、工作表现、优缺不单独使用 点和需努力的方向。 主观性强, 18 综合法 绩效考核的方法进行综合运用，在实际工作中,很少有企业使用单独的一种考核方法来实施绩效考核工作。 管理相对完善的提高绩效考核比较复杂需结果的客观性要进行专门和可信度。 的系统的培训 综合法顾名思义，就是将各类公司 19 德、能、勤、对一个人的工作过程和结果从绩 等方面依次与一定针对性的标估结果，然后再进行综合的方评价时经常使用。 使用这种方法的对员工进行综否定了“德能现在绝大多数企的评价，尤其能产生绩效;便是使用也会和的综合素质评杂、没有针对在一起使用 积极的作用 齐)、没有明确的标准、考核 思想道德、工作能力、勤奋程度企业已经不多见,合的、多方面勤”好就一定准进行比较,得出各个方面的评业不在使用或即是对管理人员考核指标庞法。这种方法在对管理人员进行其他的方法结合价曾经起到了性(统一划

重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩,往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。 ２0 行为锚定等级由考核者收集关键事件来描述评价法 和无效行为。在对被考核者进行考评时，每一项工作范畴都可以作为一项衡量指标。 适用于基层事务能够反馈员工考核人常常工作质量的相漏记关键事关信息，而且件,这样导致所设计的方式近期效应的能够让上级主偏差被夸大,管更容易做出员工会觉得评估决策 管理人员编造事实来支持其主观意见 21 行为等级量表是由考评者依据量表，对员工每对管理人员可以不需要复杂的考核不能量法 一考评项目的表现做出评价和记分。 适用,但对基层操操作技术,简单化,主观性太作人员则不宜使容易理解。 用 强。考核结果不精确,往往导致员工的抱怨 22 交替排序法 是由上级主管人员按照整体的工作表现从员工中先挑绩效最最优的，再挑出次最差的,直至排完。 适用于劳动密集容易操作,结果因为在员工性企业及对考核令人一目了然 中间进行比较，迫使员工相互竞争，容易对员工造成心理压力 23 强制正态分布就是按照事物“两头小、中间大”适用于工作绩效有利于管理控如果一个部法 的正态分布规律，先确定好各等难以通过数量来制,能明确筛选门的员工都级在总数中所占的比例,然后按衡量的工作 照每个员工绩效的优劣程度,强制列入其中的一定等级 出淘汰的对象的确是优秀具有激励和鞭的,可能会带策的作用；避来多方面的免考核标准过弊端。如员工宽或过严及考对公司的凝核结果全部趋聚力，对公司中的现象 的忠诚度；员工失去安全感;不利于创

每项工作的有效行为、一般行为人员 好的,再挑出最差的；然后挑出次要求不高的企业 造团对合作的氛围等 24 主要是在一个等级上对业绩的绩效的构成要素,还列举出了一进行绩效考核时,首先针对每一位下属员工从每一项考评要素中找出最能符合其绩效状况的分数,然后将每一位员工所得到的所有分值进行加总,就会得到最终的工作绩效考评结果 25 化法 是指对考评对象的工作业绩和一般在管理基础引入数学模糊要求考核人好的公司可开展理论，使员工具有比较高适用于规模小、管操作简单、迅考核没有量速，能使考核化的标准,考者以较短的时核结果不精间内完成对员确，考核者容工的考核 易“拍脑袋”，导致考核容易流于形式 判断进行记录，它列举出了一些理薄弱的公司 图表尺度法 些跨越范围很宽的绩效等级。在岗位绩效指数所确定的岗位指数之间进行比较的考评方式。由于岗位指数是使用,但因对考核的工作质量和的个人素质;职位要素、岗位目标以及影响目人的要求比较高，员工的岗位重岗位指数难标达成的各种因素的综合指数，因而制约了其推要性结合在一以精确确定,岗位绩效指数一旦确定,考评就广 有了一个动态的、相对固定的参照坐标。 起，能直观的从而影响到反映关键岗位绩效结果的的工作绩效对精确度 企业的影响程度 26 将定性与定量集中于一身,能够适用于员工素质采用多角度的对考核人员很好的提高绩效的可比性和客比较高的企业，尤考评,体现民主的素质要求可以确保权重练的掌握计确定的可靠性算机程序的和客观性；可应用,而且具以满足选拔、有运筹学的提升晋级、素基础,不能广质测评及培训泛的推广 等多方面的需求 层次分析法 观性。它将复杂问题分解成为各其是考核人的素集中的原则；很高,要求熟个组合因素,又将这些因素按支质比较高 配关系组成层次结构，通过两两比较的方式确定层次中诸因素的相对重要性，然后综合决策者的判断,确定决策方案相对重要性的总排序。 2７ 要求上司和员工一同决定考评比较适合欧美等针对不同的个因为对考核外资企业,本土企体,能够设计出人的素质提要求而不能推广;考核没有形成系统，难以操作与 增强效力法 绩效的具体细节，包括多种表格、方法、会晤周期等。在实施业因观念、文化、个性化的绩效出了更高的的过程中，将员工个人置于客户管理水准等原因方案 的位置来考虑。 不常使用

管理维护 对组织的绩效评估方法 序号 考核方法 方法定义 特点 优／缺点 1 全面总结法 一个组织对其在评估期内各方面的工作进行系统的回顾与评述,列出分类、成绩、不足、改进措施和下一期的工作计划，最后得到上级管理者或上级组织对该总结认可的评估方法。 强化了组织自我优点:系统全部门、政府机应用范围 全面系统的总结 面,自我反省进构、事业单步、不足和改位、非赢利组进措施，有益织、协作配套于后期工作。 的内部分组缺点:没有批评织等。 标准,易于夸大优点和自我满足 2 目标任务法 依据事先设定的目标标准或被织在评估期内主要工作任务的对组织主要使命优点：评估目简化的评估,进行总结 对性强。 目管理部、协上级组织认可的指标，对一个组目的的工作任务的明确,结果针小型组织、项成果进行评估的组织评估方法。 缺点：不全面,作配套的内重视结果轻视部分组织等。 过程。 ３ 财务指标法 依照事先设定的收入、利润、投主要测算经济利优点:促进获得利润中心组资收益率等财务指标，对一个组益 织的业绩进行评估，评判各项财务指标达到的程度的评估方法。 经济利益。 织、独立企业 缺点：易引导 组织追求短期 的经济利益从而忽视长期利益。 4 综合指标法 对一个组织的业绩评估依据事标达到程度的评估方法。 将多项要求以指优点:评估全面集团内的分子公司、非赢行评估 缺点:选取指标利组织、政府困难且即便指机构 标较多也会要 求不全面

先设定的多项指标,评价各项指标指示的方向进客观