【篇一：供应链管理重点(马士华版)】
应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。
2.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。
3.供应链管理涉及的内容：①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。
4.供应链管理思想产生的必然性：市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。
5.传统与现代供应链管理区别：①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；②供应链管理强调和依赖战略管理；③对所有相关企业采用集成的思想和方法；④强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系；⑤供应链管理的协调与激励机制。
6.供应链运作的协调与协同：①供应链的核心机制是“竞争—合作—协调”，其中协调是供应链管理成功与否的关键；②对供应链协调的研究（买方—卖方协调、生产—分销协调、库存—分销协调、供应
链网络结构中物流过程的协调、基于internet的供应链协调机制）。 7.供应链管理的基本思想
1.“横向一体化”的管理思想。2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。6.借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。7.更加关注物流企业的参与。
第二章 供应链管理的基本问题
1.供应链的特征：①复杂性；②动态性；③交叉性；④面向用户需求。
2.供应链的类型：①稳定的和动态的；②平衡的和失衡的；③效率型和响应型；④风险规避和敏捷。
3.供应链管理的运行机制：合作、决策、激励、自律、风险（建立战略合作伙伴关系；加强信息交流与共享，优化决策制定；加强激励机制的应用；柔性设计；风险的日常管理）、信任机制。
4.基于传统制造模式下的扩展企业模型：5.基于供应链的扩展企业模型：
6.集成化供应链管理理论模型①控制回路（作业回路）：顾客化需求、集成化计划、业务流程重组、面向对象过程控制；②策略回路：顾客化策略、信息共享、调整适应性、创造性团队；③性能评价回路：满意度评价、同步性评价、协调性评价、价值增值性。
7.集成化供应链管理实现的步骤：①基础建设；②职能集成；③内部集成化供应链管理；④外部集成化供应链管理；⑤集成化供应链动态联盟。
8.供应链业务外包的原因：①分担风险；②加速重构优势；③企业难以管理或失控的辅助业务职能；④使用企业不拥有的资源；⑤降低成本。
9.推动式和牵引式的供应链运作方式：?制造商推动式：①特点（集成度低、需求变化大、缓冲库存量高）；②流程（供应商←制造商→分销商→零售商→用户）。?用户牵引式：①特点（集成度高、数据交换迅速、、缓冲库存量低、反应迅速）；②流程（供应商←制造商←分销商←零售商←用户）。
10.推—拉结合的供应链系统：拉动式（效率型，供应链面向市场一端主要以客户需求为驱动力，主张快速响应客户的需求）、推动式（响应型，供应链上游一端更多的是以预测驱动生产和供应）。 第三章 供应链的构建与优化
1.供应链管理体系构建总体模型：?供应链环境下的运作组织与管理；?供应链环境下的物流管理；?基于供应链的信息支持系统。
2.供应链构建的设计原则：①简洁性原则；②集优（互补性）原则；③协调性原则；④动态性（不确定性）原则；⑤创新性原则；⑥战略性原则；⑦自顶向下和自底向上相结合的设计原则。 3.基于产品的供应链设计策略：
?产品类型：创新型(高边际利润、不稳定需求)、功能型(边际利润低、需求稳定)。?基于产品的供应链设计步骤：①分析市场竞争环境；②分析企业现状；③提出供应链设计项目；④建立供应链设计目标；⑤分析供应链的组成；⑥分析和评价可能性；⑦设计和产生新的供应链；⑧检验供应链。
第四章 供应链合作伙伴选择与评价
1.供应链合作关系的定义：是供应商与制造商之间，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系；也就是供应商-制造商关系，或者称为卖主/供应商-买主关系、供应商关系。
2.基于战略合作伙伴关系的企业集成模式：①微观集成（同步化作业，后勤保障，服务协作）→erp/mrp2计划→②中观集成（信息共享，技术支持，联合开发）→internet，edi→ ③宏观集成（资源优化配置，委托实现机制，企业合作）。 3.建立供应链合作关系的重要意义：
?对于制造商/买主：①降低成本（合同成本）；②实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格；③提高产品质量和降低库存水平；④改善时间管理；⑤缩短交货提前期和提高可靠性；⑥提高面向工艺的企业规划；⑦更好的产品设计和更快的对需求变化的反映速度；⑧强化数据信息的获取和管理机制。 ?对于供应商/卖主：①保证有稳定的市场需求；②对用户需求有更好的了解/理解；③提高运作质量；④降低生产成本；⑤提高零部件生产质量；⑥提高对买主交货期改变的反应速度和柔性；⑦获得更高的利润（相比非战略合作关系的供应商而言）。
?对于双方：①改善相互之间的交流；②实现共同的期望和目标；③共担风险和共享利益；④共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成；⑤减少外在因素的影响及其造成的风险；⑥降低投机思想和投机几率；⑦增强矛盾冲突解决能力；⑧在订单、生产、运输方面实现规模效益，与降低成本；⑨减少管理成本；⑩提高资产利用率。
4.建立供应链合作关系的步骤：①建立供应链战略合作关系的需求分析；②确定标准，选择供应商，选择合作伙伴；③正式建立合作关系；④实施和加强战略合作关系。
5.建立供应链合作关系的制约因素：①企业高层的意愿；②企业间的沟通与协商；③流程一致性；④文化；⑤利益；⑥信息；⑦信任；⑧选择与定位。
6.集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型：①战略性合作伙伴；②有影响力的合作伙伴；③竞争性/技术性合作伙伴；④普通合作伙伴。
7.综合评价指标体系的设置原则：系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性原则。
8.综合评价指标体系结构：①目标层（企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统、企业环境）；②影响合作伙伴选择的具体因素；③与其相关的细分因素。
9.合作伙伴选择方法概述：①直观判断法（选择企业非主要合作伙伴）；②招标法（订购数量大，合作伙伴竞争激烈）；③协商选择法（供货方较多，企业难以抉择时）；④采购成本比较法（对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴）；⑤abc成本法；⑥层次分析法；⑦合作伙伴选择的神经网络算法。
10.合作伙伴综合评价、选择的步骤: ①分析市场竞争环境；②建立合作伙伴选择目标；③建立合作伙伴评价标准；④成立评价小组；⑤合作伙伴参与；⑥评价合作伙伴；⑦实施供应链合作伙伴关系。 第五章 供应链运作的协调管理
1.供应链中的需求变异放大现象原因：①需求预测修正；②产品定价销售策略导致订单规模变动性增强；③大批量订购；④配给和短缺之间的博弈。
2.曲棍球棒现象原因：①公司对销售人员的周期性考评及激励政策；②促销政策。
3.双重边际效益根本原因：企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致。
4.物料齐套比率差的现象影响：①订单延误；②库存周转率低；③外购件压库现象严重；④成本上升；⑤制造商—供应商—客户关系恶化。
5.缓解需求变异放大现象的方法：①提高供应链企业对需求信息的共享性；②科学确定定价策略（每天低价策略；分期供货契约策略）；③提高运营管理水平，缩短提前期（edi技术、cao技术、订货看板管理技术；第三方物流的配送系统）；④提高供应能力的透明度（通过共享生产能力与库存信息，通过共担风险、利润共享的策略；联合库存）。
6.缓解曲棍球棒现象的方法：①天天低价的政策；②采用总量折扣和定期对部分产品降价向结合的方
式；③对不同的经销商采用不同的统计和考核周期；④与经销商共享需求信息和改进预测方法；⑤最好的方法是公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案。
7.缓解物料齐套比率差的方法：基于集配中心的供应链协同运作模式（整合库存、多方协同、匹配供应、直送工位）。
8.供应契约参数：决策权的确定、价格、订货承诺、订货柔性、利润分配原则、退货方式、提前期、质量控制、激励方式（价格、订单、商誉、信息、淘汰激励）、信息共享机制。
9.10.供应契约分类：?按照合作程度划分：单方决策型、联合决策型；?按照需求的特点划分：需求确定型、需求不确定型；?按照契约参数划分：削价、回购、备货、收入共享、最小购买数量、数量折扣、数量柔性、带有期权的数量柔性、质量担保契约。
11.回购契约：①如果零售商处理剩余库存的残值高于供应商处理库存的残值，回购的效率就会降低；②返回货物将产生运输成本；③非理性的零售商会过度购买，增加了供应链的不确定性；④使零售商推销商品的积极性下降；⑤如果制造商有生产能力限制，会引起零售商的短缺博弈，从而导致长鞭效应。
第七章 供应链管理环境下的生产计划与控制
1.现行生产计划及控制与供应链管理思想的差距：①决策信息来源的差距（多源信息）；②决策模式的差距（决策群体性、分布性）；③信息反馈机制的差距（递阶、链式反馈与并行、网络反馈）；④计划运行环境的差异（不确定性、动态性）。
2.供应链管理环境下生产计划的制定：①具有纵向和横向的信息集成过程；②丰富了能力平衡在计划中的作用；③计划的循环过程突破了企业的限制。
3.供应链管理环境下的生产控制新特点：①生产进度控制；②供应链的生产节奏控制；③提前期管理；④库存控制在制品管理。
4.cpfr的业务模型流程：①供应链伙伴达成cpfr合作协议；②制定共同的业务计划；③制定销售预测；④识别销售的例外情况；⑤销售预测的例外是否在范围内；⑥建立订单预测；⑦识别订单预测的例外情况；⑧订单预测的例外情况是否在范围内；⑨订单产生。
5.cpfr主要原则：①最终消费者需求是cpfr关注重点；②零售商和制造商在各个层级合作；③促向不再作为干扰供应链运作的要素；④联合预测和规划以减少供应链的例外；⑤例外处理系统化。 第八章 jit、qr与供应链管理
1.jit的基本思想与哲理：①按需生产哲理；②全员参与，充分授权哲理；③消除浪费哲理； ④“零库存”哲理；⑤尽善尽美、永无止境的哲理。
3.ecr：?定义：有效客户反应，是一种通过制造商、批发商和零售商各自经济活动的整合，以最低的成本，最快、最好地实现消费者需求的流通模式。?战略体现：①高效的店铺空间安排；②高效的商品补充；③高效的促销活动；④高效的新产品开发与市场投入。?系统构建：①营销技术（cm、sm）；②物流技术（crp、cao、asn、vmi、交叉配送、店铺直送方式）；③信息技术（edi、pos）；④组织革新技术（组织革新、合作关系建立）。?预期效益：①减少存货成本；②较低的商品售价；③降低缺货率；④销售额（量）提升。 4. ecr和qr的共同特征：①共同的外部变化；②解决恶劣的关系；③共同的战略；④共同的目标；⑤共同的威胁；⑥共同的错误。 第十章 供应链管理下的库存控制
1.供应链中的不确定性：?供应链中不确定性的表现形式：衔接不确定性和运作不确定性。
者不确定性（制造商本身的生产系统的可靠性）；③顾客不确定性（需求预测的偏差、购买力的波动、从众心理和个性特征）。?供应链中不确定性产生的原因：①需求预测水平造成的不确定性；②决策信息的可获性、透明性、可靠性；③决策过程的影响，特别是决策人的心理影响。?对库存的影响：由增加企业间的信息壁垒和沟通的障碍，产生信息的堵塞与封闭，库存不得不建立。
2.vmi实施原则：①合作性原则；②互惠原则；③目标一致性原则；④持续改进原则。
3.采用vmi的必要性：（1）成本降低：①缓和了需求的不确定性；②解决了有冲突的执行标准带来的两难情况；③补货频率通常由每月提高到每周甚至每天，这会使双方都受益；④更大的协调将支持供应商对平稳生产的需求，而不必牺牲购买者的服务和储存目标；⑤使运输成本减少。（2）服务改善：在多用户补货订单、递送间的协调大大的改善了服务水平；可以使产品更新更加方便；vmi中运用的运输过程更进一步改善了顾客服务；在vmi下实现了存货平衡。 4.vmi的实施步骤：①建立顾客情报信息系统；②建立销售网络管理系统；③建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议；④组织机构的变革。
5.vmi实施的关键：①建立一种订单的标准处理模式；②库存状态透明性。
6.“供应商-3pl-制造商”vmi模式的优势：形成了规模效应，降低了库存管理的总成本；推动了合作三方（供应商、制造商、3pl）之间的信息交换和整合。
7.联合库存管理定义： 是一种在vmi的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。
8.供应链管理环境下库存控制中存在的问题：?总体：信息类问题、供应链运作问题、供应链的战略与规划问题。?具体：①缺乏供应链的整体观念；②对用户服务的理解与定义不恰当；③不准确的交货状态数据；④低效率的信息传递系统；⑤库存控制策略简单化；⑥缺乏合作与协调性；⑦产品的生产过程设计没有考虑供应链上的库存影响。
供应链绩效管理
1.现行企业绩效评价指标的特点：①数据来源于财务结果，在时间上略为滞后；②评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价；③侧重于事后分析。
2.供应链绩效指标的特点：①应能恰当地反映供应链整体运营状况以及上下游企业之间的运营状况；②考虑个节点企业的绩效对供应链的影响。
3.供应链绩效评价应遵循的原则：①应突出重点，要对关键绩效指标进行分析；②采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系；③反映整个供应链的运营情况；④采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去；⑤把评价对象扩大到供应链的相互关系上去。
4.供应链绩效评价的作用：①用于对整个供应链的运行效果进行评价；②用于对整个供应链上的各个成员企业进行评价；③用于对整个供应链企业间合作关系进行评价；④用于对企业的激励作用。 5.供应链绩效评价应考虑的三方面：①内部绩效度量：是单个企业内部的绩效度量（内容：成本、客户服务、生存率、质量、良好的管理）；②外部绩效度量：是企业间的绩效度量（内容：用户满意度、最佳实践标杆等）；③供应链综合绩效度量：是供应链总体绩效度量（内容：用户满意度、订单响应时间、成本、资产增值） 6.供应链绩效评价的新特征：①比传统的更集约化；②注重组织未来发展性；③更注重外部测控、内外一致；④财务、非财务指标并
重，长期发展与短期利润有效组合；⑤注重指标间的平衡；⑥管理与合作伙伴合同关系的管理操作性强、易。
7.rof：①resources：库存水平、人力资源、设备利用、能源使用和成本等；②output：客户响应、质量及最终产成品的数量；③flexibility：范围柔性和响应柔性。
8.scor（供应链运作参考模型）组成部分：①对复杂业务流程因素的描述标准；②用于和客观的企业外部参考点的流程绩效比较的标杆法标准；③对第一流管理实践的描述体系；④能保证最优实施效果的软件产品。
9.标杆法流程：企业流程重组→标杆法→最优实践分析→流程参考模型。
10.供应链评价标准：敏捷性；调整供应链网络结构能力；供应链各节点利益的协调性。
【篇二：马士华供应链期末复习提纲】
括：
oem original equipment manufacture
指按原设备或零部件制造或组装。这是最低层的外包，原设备及零部件与品牌都是制造商的，
供应商只是受委托为制造商代工，进行定牌生产。 odm original design manufacture
指按原设计制造零部件和整机，供应商技术水平提高了一步。 dms design manufacture service
指将涉及、制造和服务都交给供应商，这是中国台湾地区的供应商接受较多的一种模式。
ems engineering manufacture service
指将工程、制造和服务都交给供应商，这是1997年以来出现的一种外包模式。在这种模式
下，品牌厂商只需提出产品更新换代的大体“构想”，代工厂商就可能把这个构想变为原品
牌的改进型产品，包括拿出改进产品制造的工程书及工艺文件（即产品工程化）。这是代工
厂几乎包揽了一切，甚至物流。戴尔公司主要靠ems这种外包模式发展业务。 p9
供应链的定义：供应链是包括从供应商的供应到顾客的顾客之间，所有对产品的生产与配销 的相关活动流程。
马士华认为：供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料
开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商，制
造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 p11
供应链管理的定义：是指对供应链涉及的全部活动进行计划，组织，协调，控制。供应链管
理是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的 合作。 p12
供应链管理主要涉及四个领域： （1）供应
（2）生产计划 （3）物流 （4）需求 二
p21供应链类型
基于核心企业地位的分类
(1)基于营销型企业为主导供应链（need模式）
(2)基于技术研发型企业为主导的供应链（seed模式） (3)基于服务型企业为主导的供应链（feed模式）。 基于企业合作方式的分类： （1）关联型供应链
在存在着供应链核心生产企业自建具有废弃物再利用关系的两条或两条以上供应链组成的 （2）嵌入式供应链
主导产业核心企业的供应链，与其所需要物流服务的第三方物流企业所形成的两条或两条以上供应链组成的网络。 （3）竞合型供应链 p26供应链战略类型
精益供应链战略：
精益供应链战略 –成本取胜，指做到准时采购，准时生产和准时销售，使供应链成本最小化。 敏捷供应链战略：
敏捷供应链战略 –以速度取得竞争优势，侧重反应能力，强调的是速度和时间。
两种形式选择：水平一体化和垂直一体化 p31
外包的内容上看，有以下几种形式： 1．研发外包
利用外部资源不足自己开发能力不足，自身也有研发部与研发力，因为企业要保持其技术优势，必须具备持续创新能力。 2．生产外包
指企业将生产安排到劳动力价格水平低的国家，以提高生产环节效率，自己将资源专注于新产品开发，设计与销售。 3．物流外包
降低企业运作成本，摆脱物流束缚。 4．脑力资源外包
雇佣外接人力主要是脑力资源，解决本部门解决不了或解决不好的问题，主要有:互联网咨询，信息管理，erp系统实施应用，管理咨询。
5．应用服务外包
企业普遍将信息系统业务，在规定的服务水平基础上外包给应用服务提供商（asp），由其管理并提供用户所需要的信息服务。 p33
第三方物流定义：是受客户委托为其提供专项或全面的物流系统设计以及系统运营的物流服务模式，有供需之外的第三方提供物流服务。
第四方物流定义：提供各种物流信息咨询服务的企业，为客户提供综合供应链解决方案。 二者区别：
(1) 从决策类型看，第三方物流提供商所做的是策略性决策和操作性决策，第四方所做的是 战略性决策
(2) 从职能执行看，第三方物流侧重于实际的物流运作以及面对客户企业所需的一系列服
务，第四方侧重于宏观上对供应链进行优化管理。
(3) 从客户企业角度看，其与第三方物流提供商的合作是一对多的合作，而其与第四方的合 作是一对一。
(4) 第四方是在第三方的基础上发展产生，不能独立于第三。第三第四是种协同关系，第三
方需要第四的对于整合再造方案的指导，第四方战略决策思想必须依靠第三方的实际运作来验证。 三
p47虚拟企业分为三类：
网络型：利用英特网及信息技术，提供商品服务，如网上购物，网上书店，网上银行，例如银联卡，亚马逊，雅虎，网上炒股。
品牌型：商品品牌及服务品牌资源为核心，省略生产等部分职能，如耐克，恒源祥，李宁 联盟型：指由两个及以上的具有资源优势互补的企业，以实现共同战略为目标，通过协议来利益风险共享，经营权所有权分离的松散联合体，如ibm与intel。 p51供应链的设计步骤
基于产品的供应链设计，一般包括以下步骤： ? 第一步是提出供应链设计的目的、目标 ? 第二步是分析市场竞争环境
? 第三步针对总结、分析企业现状存在的问题提出供应链设计项目，分析其必 要性。
? 第四步是根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的定位 ? 第五步是分析供应链的组成，提出组成供应链的基本框架 ? 第六步是分析和评价供应链设计的技术可能性 ? 第七步是设计供应链 ? 第八步是检验供应链
? 第九步完成供应链并实施供应链管理 四
p63供应链业务冲突的原因
（1）信息传递的不同方式和不对等机制，使供应链各企业有效信息不对称，流动不通畅，引起企业间的业务冲突。 （2）物流配送衔接不紧密产生企业间业务冲突 （3）不同的服务方式在企业间不能够相互认可 （4）资金不能在供应链内部有效流动
p64协调方法有哪些？分别适用于什么情况？ 供应链协调方法模式 （1） 集中控制
指某一供应链中存在一核心节点企业，协调活动由此节点控制引导，适用于：一，集中控制情况，即有一中央权威来规划运作。二，采用分布式控制，可以有中央或无中央 （2）供应链伙伴关系
强调发展供应商与购买者的伙伴关系来协调运作决策，详见书。 （3）供应链契约
供应链契约是最适合于完全市场化条件下的供应链协调方式。 p69回购契约 ppt63
回购契约(buyback contract)，它是指供应商对零售商没有卖掉的产品以小于批发价的价格进
行回购，故该契约的转移利润就是在上述批发价契约所付利润的基础上，扣除那些没有卖掉的产品的回购值。 (1)回购契约下的零售商期望利润
在已知零售商订购量的情况下，采取回购契约的制造商期望利润 五 p82
【篇三：供应链管理的基本思想--马士华】
>华中科技大学教授马士华
应链管理在国内出现的时间还不算太长,实际上即使在国外,供应链管理的发展也只有十来年的时间,因此有很多新的问题需要我们去探讨。 供应链管理涉及很多具体的方法和技术,但最重要的是要了解供应链管理的思想对我们传统管理理念的影响。对于一个企业的ceo来说,首先应该确立供应链管理的理念,然后才有可能正确选择实施模式。所以,深刻理解供应链管理的基本思想,是有效实施供应链管理的非常重要的条件。
供应链管理思想产生的必然性
这个必然性可以从以下三方面来理解:
第一,世纪之交的企业所面临的市场空间和形态都与以往不一样。这种变化必然会对传统管理所形成的思维方式带来挑战。同时,信息社会或网络社会已经开始影响到我们的生活,这必然要带来工作和生活方式的改变,其中最主要的就是消费需求的变化。在短缺经济时代,量的供给不足是主要矛盾,所以企业的管理模式主要以提高效率、最大
限度地从数量上满足用户的需求为主要特征。现在,随着人们经济生活水平的提高,个性化需求越来越明显,一个企业靠一种产品打天下的时代已不复存在,多样化需求对企业管理的影响越来越大。谁都知道,只生产一种产品的组织最简单,而品种的增加必然会增大管理的难度和对资源获取的难度。企业快速满足用户需求的愿望往往受到资源获取的制约。从产品开发转入批量化生产的速度,再从批量化生产转向市场销售的速度,都需要新的资源来支持。但是这些资源的获取很难,尤其是知识,这不是说今天想到,明天就能够获得的,获得知识需要时间,需要成本。最后,兼顾社会利益的压力也越来越大,如环保问题、可持续发展问题等等,使企业既要考虑自己的经济利益,还要考虑社会利益,而有时候社会利益和企业经济利益是不相协调的。
第二,传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性。传统管理模式的主要特征可以从它的决策背景、管理制度等几个方面来看。传统管理模式是以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景,通过规模效应降低成本,获得效益。在这种决策背景下,它所选择的生产方式,必然是少品种、大批量,采用刚性和专用的流水生产线,因为这种生产方式可以最大限度地提高效率,降低成本,其规模化效益是最好的。但是它的致命弱点是适应品种变化的能力很差,一旦外界发生新的需求,原有的生产系统很难适应。从组织结构的特征来看,它是一种多级递阶控制的组织结构,管理的跨度小、层次多。管理层次的增加必然影响整个企业的响应速度。再从管理思想和管理制度的特征看,主要是以一种集权式管理,以追求稳定和控制为主。就是说,过去为了控制影响企业生产的这些资源,企业要么是自己投资建设,要么是参资控股,目的只有一个,就是要控制可能影响自己生产和经营的资源。要最大限度地来控制这些资源,必然走向集权式,因为只有集权式管理才能最大限度地实现企业对资源的控制。
第三,传统管理模式在新环境下显现的主要弊端。传统管理模式的主要弊端之一,就是 纵向一体化(vertical integration)管理模式。这种模式增加了企业的投资负担,因为企业要想控制这些资源,通常的做法是自己筹集资金进行建设,然后自己进行经营和管理。按照这种思想去经营,肯定会增加投资负担。除此之外,企业还要承担丧失市场时机的风险。因为随着市场竞争的加剧,即使你可能发现一个新的市场机会,但是由于企业要自己投资进行扩建或改建,而这都需要时间(如基本建设周期),这段时间很可能就是企业丧失市场时机的风险期。纵向一体化模式还迫使企业去从事自己并不擅长的业务活动。这就是说,如
果一个企业把核心业务和非核心业务都抓在自己手里,就不得不从事那些自己并不擅长的业务。例如,美国福特汽车制造厂拥有一个牧场,为它的汽车坐垫提供原料; 美国的一个报业大王拥有一片森林,专为生产
新闻用纸提供木材。这样一来,汽车制造商要经营牧场,报业大王要经营林场,必须从事自己并不擅长的业务。不仅如此,还要在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手。纵向一体化模式还有一个弊端,就是增大了企业的行业风险,因为按照这种模式经营,一旦企业主导产品被市场淘汰,为它配套的辅助性的上游企业也都跟着倒闭。因为它们是为上游企业配置的,没有社会上专业厂的产品有竞争力和生存力。
由以上分析可以看出,面对着瞬息万变的市场,传统的管理模式显然是适应不了的。于是也就自然产生了对传统管理模式进行改革或者改造的客观需求。对于如何进行这种改革,目前有很多思想,供应链管理只是众多新思想中的一个代表。
供应链管理的基本思想就是横向一体化(horizontal integration),即把原来由企业自己生产的零部件外包出去,充分利用外部资源,跟这些企业成了一种水平关系,人们形象地称其为横向一体化。供应链管理跟我们通常所讲的一个组织内部的管理是不一样的。组织内部的管理体现为一种权力关系,即上级可以指挥下级。而供应链是具有独立法人地位企业的合作链,企业无论大小都是平等的,因此供应链管理主要体现为如何加强合作、加强对资源协调运作和管理水平。
典型的供应链上有一个起核心作用的企业。核心企业是供应链上信息流和物流的协调中心。它的下游端是从销售商一直到用户,上游端是供应商和供应商的供应商。它获得下游的需求信息,经过组合处理后再传向上游企业(供应商),这是一个中心。第二个是物流协调中心。零部件供应商将各种零部件传递过来,经过核心企业的装配或者其他形式的处理,再经由下游企业传递到用户。显然,信息流和物流必须有机地协调运作,才能使供应链真正获得竞争力。否则,供应链管理的整体效益就实现不了。
实践证明,供应链管理的效益很明显,可以给企业带来很多好处,比如降低成本、改善客户服务、加快资金周转、增加市场占有率等。比如减少削价处理的损失,过去由于信息不协调,导致企业生产或订货批量决策的盲目性,而且越往原材料这个方向移动,投入的批量越大,即理论上所讲的需求放大效应,这样就导致多余的货物只能降价处理。实施供应链管理之后,加强了信息和物流的协调,信息可以及时、准确地
传递到合作企业,于是就降低了削价处理的损失。更重要的,供应链上各节点企业,不论大小都能够成为受欢迎的业务伙伴,增强了自己的生存能力。
供应链管理的主要特征
由前所述,不难看出供应链管理的基本特征。
第一,横向一体化的管理思想。强调每个企业的核心竞争力,这也是当今人们谈论的共同话题。为此,要清楚地辨别本企业的核心业务,然后就狠抓核心资源,以提高核心竞争力。 第二,非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴,和业务伙伴结成战略联盟关系。
第三,供应链企业间形成的是一种合作性竞争。合作性竞争可以从两个层面理解。一是过去的竞争对手相互结盟,共同开发新技术,成果共享;二是将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商,双方合作共同参与竞争。这实际上也是体现出核心竞争力的互补效应。
第四,以顾客满意度作为目标的服务化管理。对下游企业来讲,供应链上游企业的功能不是简单的提供物料,而是要用最低的成本提供最好的服务。
第五,供应链追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。这几个流在企业日常经营中都会发生,但过去是间歇性或者间断性的,因而影响企业间的协调,最终导致整体竞争力下降。供应链管理则强调这几个流必须集成起来,只有跨企业流程实现集成化,才能实现供应链企业协调运作的目标。
第六,借助信息技术实现目标管理。
第七,更加关注物流企业的参与。过去一谈到物流,好像就是搬运东西。在供应链管理环境下,物流的作用特别重要,因为缩短物流周期比缩短制造周期更关键。美国曾经有人对早餐用的
麦片粥从生产厂到超级市场这一过程做过一个统计,要花104天。而104天里面真正用于生产的时间很短,大部分的时间是用于分销、运输、仓储、再分销、再仓储。过去谈到快速响应市场时,大部分情况下都把注意力放在制造业上,似乎能够快速制造出来就能快速响应用户的需求。实际上,最终给用户的产品不是由单独一家企业完成的,而是从原材料开始一级一级制造并传递过来的,响应周期是多级的链式周期,而不是点式周期(即单个企业的制造周期)。因此,缩短物流周期所取得的效益往往更大。比如制造商投资数百万元买一台新设备,使加工一个零件的时间从原来一分钟缩短到30秒,工效提高一倍,但是它对缩短整个供应链周期的贡献很小。如果说能把二级供应商到一
级供应商的物流周期从七天缩短到五天,就节约出两天的时间。两个工作日该等于多少个30秒啊!所以,供应链管理强调的是一种从整体上响应最终用户的协调性,没有物流企业的参与是不可想象的。 体现供应链管理思想的七个原则
这是美国一家咨询顾问提出来的,介绍如下:
第一,要根据不同群体的需求来划分市场面,以使供应链适应市场面的需求,并能够保证盈利。也就是说,要针对不同的市场需求群体,建立起相应的供应链系统。
第二,要按市场面进行物流网络的顾客化改造。由于市场上有不同的需求,因此就要对原来的整个网络尤其是物流系统进行重构,满足不同的顾客群体。
第三,根据市场的动态使整个供应链的需求计划成为一体。过去是各个企业做各个企业的计划,现在要求使整个供应链的需求计划能成为协调整个供应链的中心。
第四,产品多样化的最终构成尽量靠近用户,并且通过供应链实现快速响应。这就是延迟(postponement)制造原则。过去从制造商那里出来的产品就是最终产品,用户多样化的需求迫使制造商不断增加花色品种。但是,如果是在制造商那里完成产品的多样化,再多能多到哪儿去?例如,美国一家涂料制造商的涂料在制造厂里生产配色分装完毕,然后送到分销商那里去零售。为了满足客户需求开发了很多产品,但是后来发现,即使产品再多,还是有很多用户走到商店里转一圈摇摇头出去了。为什么?因为还是找不到自己所希望的那种有个性化的色彩。如果说为了满足个性化用户的需求,制造厂里再生产一种新的产品,又会导致新的矛盾,因为除了他之外就没有人喜欢这种产品了,多余的产品就形成了库存。供应链思想中的延迟制造原则,就是把产成品的形成尽量向用户端延伸。还是那个制造商,它和分销商合作,制造商只生产几种辅料和配料,然后大桶包装运到下游分销商,由分销和零售商根据用户的需求随时配色,随时包装。制造商减少了品种、增大了批量、降低了库存,分销商得到了增值服务的利益,双方都受益。这就是供应链管理上的延迟制造。
第五,对供应资源实施战略性的管理,减少物流和服务的成本比重。 第六,对整个供应链系统的信息支持平台实施整体开发战略,而不是从一个企业的角度建立信息系统,这是为了满足支持各个企业的多层次、分布式群体性决策,使企业能够清楚了解整个供应链产品流、服务流和信息流的状态。
第七,有效的供应链绩效度量方法。这是一个难题,因为现在没有一套非常有效的对整个供应链的绩效进行测度的指标体系。把过去对单个企业的绩效评价指标用来衡量整个供应链,还是有差距的。 供应链管理思想对管理理念的影响
从以上几个问题的讨论可知,供应链管理的出现除了带来手段、方法和运作模式上的改进外,还对管理者头脑中的管理理念产生了重大影响,逐渐促进了管理理念的转变。
第一,从纵向一体化转向了横向一体化,这是一种重大的、根本的转化。 第二,从注重职能管理转向了注重过程管理。供应链管理的实际运作使企业从单一的面向职能管理,转为面向以供应链为基础的整个链的过程管理。
第三,从简单的产品管理转向顾客管理。这也是我们常说的,下一个企业就是用户,或者下一个
工序就是用户,这只有在供应链的运作中才能真正体现出来。
第四,企业间从过去那种简单交易性的管理,转向长期的战略性联盟管理。
第五,从物质管理转向或者扩展到信息管理。信息流是供应链管理的灵魂,主观上和客观上都促使管理者高度重视信息管理,因此使管理者从单纯重视物质管理扩展到既注重物质管理,又注重信息管理,而且可能更加注重信息管理。
第五,从零和竞争转向多赢竞争。这个观点已经在大多数人的头脑中形成了共识。如果说一个企业把自己的收益建立在合作伙伴损失的基础之上,那么终将导致自己的消亡,因为你的合作伙伴都没有了,你哪还有生存的基础?因此,现在要转向多赢竞争,制造商、供应商、用户等都赢。
第六,从重视实有资源管理转向虚拟资源的运用,这也是横向一体化思想的一种反映。过去的观点是只有抓在自己手里的才叫做资源,这种资源是很有限的。而所谓虚拟资源,就是把资源外延到合作伙伴那里,上游企业、下游企业甚至客户都可以看做自己资源的扩展。 第七,从rmi(retailer managed inventory)转向或者扩展到
vmi(vendor managed inventory)。rmi就是由零售商(或下游企业)管理库存,vmi是由供应商(或上游企业)管理库存。从rmi转向vmi是供应链管理思想中很重要的一个内容。过去的rmi就是把诸如补充订货的决策及相关信息管理都由库存的使用者掌握,库存的供应者只是被动地接受信息,无疑这将导致响应周期长、库存积压风险大。
现在把库存管理交由供应商来做,这就大大减少了信息失真库存积压,减少了库存使用者的管理负担,降低了总成本。这是当前发展很快的一种合作模式。 第八,从简单的多元化经营转向核心竞争力管理。企业管理者不再盲目进行多元经营,而是集中优势资源提高自己的核心竞争力。
第九,从制造商为产成品终点延迟到销售商、直至用户,即前面谈到的延迟制造原则。
管理理念的变化是管理者推行新的管理模式的思想基础,没有这一点,再好的方法也只能事倍而功半。
促进供应链管理模式发展的战略思考
最后,简单谈一下供应链管理模式发展的思路。
1. 提高对供应链管理思想的认识,建立合作竞争机制,强调核心竞争能力。要动员社会上的各种资源,尽快尽早在管理者头脑中建立供应链管理模式的意识,通过外部环境建设,充分完善社会分工体系,形成一种合作竞争机制,彻底摒弃大而全、小而全的思想。
2. 把先进制造与管理技术统一到供应链管理战略之下,解决纲与目的问题。目前人们已经开发和掌握了很多先进的制造技术和管理技术,如cad/cam、capp、ce、mrpⅡ、erp、jit、opt等,要把这些先进技术融合进一个更高层次的管理模式之中,使之适应所支持的管理模式,才能发挥其最大的作用。
3. 在供应链合作伙伴之间建立大物流概念,提高企业间同步制造水平。目前还有不少企业停留在单体生产管理思想上,即只愿按本企业的工作制度安排生产计划,而不愿与外部环境协同运行。由于上、下游企业生产率的不同,很容易在供应链上形成很高的库存。例如,神龙公司在和它的座椅供应商进行新的改造之前,座椅的库存量是240套。后来通过双方合作,构建了看板物流系统,实施准时生产(jit),座椅的库存量减少到24套,大大降低了供应链上的成本。整车成本降低了,竞争力增强了,对制造商和供应商都有利益。
4. 缩短制造周期和物流周期并举,开发基于时间的竞争(time-based competition)技术,尤其是供应链整体物流周期时间压缩的技术与管理方法,由此提高供应链的敏捷性。
5. 不断推进新的物流与库存管理理念,如供应商管理的库存(vmi)、联合库存、第三方物流(tpl :third party logistics )、集成化供应(i/s: integrated supply)等等。
6. 开发新的供应链管理与物流技术/软件系统。基于供应链运作的管理软件、物流管理信息系统、eos(电子订货系统)、pos等的集成、gps和gis的车辆运行管理系统以及其他相 关技术。
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