培训主题：中层管理者的新定位
培训讲师：“华人管理教育第一人\"余世维博士 培训内容精华分享：
第一部分：老板的思想不一样
—-景气不好、生意难做的时候，每多用一个主管，老板都会在乎.
一、 犯了错误，不要只是跟上司说,“对不起,我错了”，要说下次怎么办。 老板最关心的是下次怎么做，而不是认错。
1、做任何事情之前先想,哪里可能会出错。
2、开始做的时候，一直保持注意，出错就立刻补救，下面不要再错。 3、如果一个活动或项目没有弄好，重新（事后)再写一个给上司过目。 出错就立刻补救:1）防错比改错重要；
2）错误发生在细节，不是原则;
3）做事情，要模拟几个可能发生的状况; 再写一个:1）给自己留下一个机会; 2）给单位做一个反省;
二、 支出预算、开销花费不要只是给上司一个数字,要让上司知道,这钱花得有没有意义。 任何支出都要与利益挂钩。
1、一个部门、一个单位、一个项目，自己要会计算它的最低人力、最低成本、最低资源。
2、任何开销都不是只参考以前的数字,要从零开始,避免浪费. 3、
为自己部门拟一个成本节约计划，写出金额/对象/时间/责任人。
最低成本：1）自己先算，不能让老板先开口； 2）不要让老板算成本； 3)分工不要太细；
4）公司规模大小要与市场规模大小成比例；
从零开始：1）所有花过的钱不一定要再花；
2)把之前所花的每一笔拿出来看看什么是非花不可； 3）节省的费用拿出一部分做奖金； 成本节约：1）节约成本不要假平等； 2）成本节约要细化到部门个人； 3）节约成本与偷工减料是两回事;
三、 碰到问题,不要总跟上司说，“我不清楚、没人告诉我、那天我休假、那件事不是我负责、
我没意见……\"
老板不喜欢经常说“都是别人的错，不是我的错”的人！
1、上司常问的事情其实不多,重要的就那么几件，自己平常要反复检查。没有人会提醒你。
2、上司一抛出问题，要先自问,我现在要立刻做什么？对这个问题，我的解决方案是什么?没有人想听理由. 3、
不管那件事你交代了谁,出状况就是你自己没有紧盯.没有人可以完全相信。
其实不多：1）领导关心的事一般不超过五件事。 2）企业老板关心①货卖不掉；②钱收不回; 反复检查：1)把老板关心的事情处理完再处理其他事情;
2）把老板所说的话记在本子上，周六、周日拿出来看一下; 抛出问题：1）任何事情发生，不要让事情恶化；
2）给老板提方案不要只提一个，起码得2-3个； 你交代了谁：1）自己是执行者，不是决策者；
2）赢得信任和授权的第一准则：可靠比聪明重要； 3）老板只记得第一次把事情交给了谁；
四、 不要常跟老板抱怨,底下的人不好带，不听话;其他部门不配合，不积极；
1、自己要拨时间做3件事：①为手下培训②和手下沟通③问手下问题 2、所有要求手下的事情都要记录下来，每天检查、询问、追踪。
3、主动滴去跟相关部门讨论，项目实施的瓶颈,我们还要努力的地方，各方存在的
冲突与矛盾，目前可以先干的事情。
自己：1）留给自己的时间越少,自己思考的时间就越少； 2）时间是自己分配，自己管理； 3)自己主动去做,不要等老板去说; 培训——技能 沟通-—困难 问题—-未来发展
检查、询问、追踪:1)手下很少给你讲话，他就干着没劲； 2）儿女很少给你讲话，他就活着没劲； 冲突与矛盾:1）矛盾的地方要尽快磨合； 2）不矛盾的可以先干；
第二部分：下属的思想不一样
-—人心浮动,社会焦躁的时候，每多要求一个任务,手下都会不爽。
一、 不要真以为，做主管就是叉个腰，站在那里吆喝。
1、每个部属都是低头工作的,有关环节和对接，你要充当挂钩的角色。
2、在项目或任务现场,你要亲自督阵，密切注意，甚至下去补位，不是喝茶旁观。 3、
碰到有人投诉或冲突，不管内外，你都要上线协助，不可躲在后面.
低头工作的：1）每个人只负责自己的事情； 2）工作与工作中间的挂钩是主管做； 挂钩：1）拥堵——瓶颈 2）脱钩-—掉链
补位：1)只要这个事情没有人做，就应该是主管做; 2）面对客户，大家都是员工—-沃尔玛创始人； 3）培养不出好主管的干部不是好干部； 上线协助：1)出来解决问题的级别越高，对方越满意； 2）上级可以现场拍板；
3)避免事情恶化；
二、 不要真以为，部门贡献应该以主管为代表，他的奖金也应该比较多。
1、部门干得不错，你要在上司那里为部属争取一点奖励。
2、部门干得不好，你要先在上司那里认错，再把手下叫过来检讨。
3、如果主管奖金或红利比部属多很多，主管应该设置自己的个人奖励，分给部属。 4、如果上司指责或查处部门，不要拿个替罪羊抵罪，这样的主管,部属会看不起。 争取奖励:1）主管预算比较多；
2）有多大权利就有多大责任;训练--授权--责任——奖励 上司那里认错:代表部门认错;
把手下叫过来检讨：骂手下要关起门来骂，不要在别人面前骂自己手下； 个人奖励：主管可以把自己奖金的5％—10％来赏自己的属下; 替罪羊:1）可以集体道歉
2）出问题后，向上思考原因，向下思考问题落实；
三、 不要真以为,每个手下都会按照你的思路去做事干活。
1、部门主管要其中训练部属，教材就是以前所有犯过的错误。 2、部门的工作手册,主管要会编集，而且定期检讨修改。 3、可能淘汰的人要及早警告，并且提升他们应该改善的地方。
4、部门李的人可以从教育训练的角度分组,组成各组辅导长担起教导义务。 部门主管:公司主管就是教练； 教材：公司案例就是课本；
会编集：每个部门要编自己的工作手册； 定期检讨修改:每一年在市场上验证一次； 淘汰:1）哪些地方需要改善，列举事实； 2）列举数据;
3)方法要员工自己想，他提的不好主管再纠正; 各组辅导长：1）老员工每个人带学徒;
2）做辅导员的可以给津贴； 3）辅导的成果列入考核；
四、 一个不公正又不公平的主管会让手下郁闷,甚至离职。
1、主管眼中只有正确，没有个人喜恶.所以不能受制于偏见、谗言。 2、主管心中只有绩效，没有个人感情.所以不能受困于关系、交情.
3、为了更公平、公正、公开地处理一切事务，主管要多问、多听、多看，因此走出办公室是非常必要的。
4、万一做了不公正或不公平的裁定，也要尽早改正,弥补，道歉。 离职：员工不怕辛苦，而怕不公平；
正确:主管用人只问这个人对公司有没有帮助,而不是喜欢不喜欢； 感情:员工对公司最重要的是贡献； 走出办公室：1）员工在外面； 2）客户在外面； 3)问题和答案都在外面； 道歉：1）道歉要自己说;
2）道歉的越早越好，代价越小；
第三部分:客户的思想不一样
——产品一般、替代品很多的时候，每多花一块钱，客户都会计较.
一、 说到客户，人人都认为是业务部门的事。其实客户想到的是“公司”,不是业务部门。
1、每一个部门都要思考一个问题：我的工作哪些跟客户有关？事实上,都有关系。 2、客户的每一个要求或希望，都链接到公司某一个部门的职责。 3、客户对公司的印象或感觉是一项综合评分。
4、只要跟客户有关，任何部门都应该有直面客户的机会. 公司:公司是所有产品的代名词；
客户有关:1)公司是为了市场存在，所有部门都是为了客户生存； 2）除非每个部门都支持销售，否则很难成功； 3）对手都是自己培养的；
4)销售要激励后勤，否则后勤会让你意外； 综合评分:1）购买前—-靠宣传；
2）购买中——靠服务； 3）购买后——靠体验； 4）竞争从售后开始； 直面客户：1）卖什么都是卖体验；
2）面对客户，所以的员工都是业务员；
二、 不管定价根据什么，或怎么调整,客户想到的是“相对比较”下的“总价值\".
1、总价值是主要价值+引申价值，你和你的部门能不能说得清楚？ 2、调整价格的同时，也要明白地指出价值有没有增加？不要光说物价膨胀. 3、我们和主要竞争对手在产品/服务的价值上，必须做一个比较表. 4、客户最重视的核心价值，每个部门/手下是不是都知道？ 引申价值:1）你能够多给的； 2）你能够帮忙的; 3）你能够介绍的; 4）你能够给予的; 物价膨胀：1）先有价值才有价格；
2)只有价值更多，才有价格更高； 3）市场没有消失，只是重分配；
比较表：1）消费心理行为在变化，永远都是物超所值； 2）精品+时尚+评价=广受欢迎；
3）除非把对手甩到1/2或1/3的位置，否则睡不着觉; 核心价值：1）核心价值，通常无可替代； 2）客户都把核心价值摆在心里；
2014—8-1
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