论企业目标管理与执行力

论企业目标管理与执行力

内容提要：一个企业要取得持续性发展或成功，必须具备统一、明确的企业目标，并在组织内部形成紧密合作的团队，围绕目标的实现而共同努力。只有对目标做出精心选择后，企业才能生存，发展和繁荣。但如果制订了目标，不可企及或无人实施，那也就失去了意义。所以，这目标又必须是可执行的，只有通过将公司的战略目标分解成为各个部门或单位可以执行的目标，才可以使公司的目标最终得以实现。那么如何实施企业目标管理和执行力，他们之间的关系如何？本文将从企业的特性，企业目标及标管理和执行力的特点、重要性等来论述。

关键词：企业 目标管理 执行力

在谈及企业目标管理与执行力之前，我们首先应认识一下企业是什么，企业的本质及特性是什么？我们都知道，企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。不同类型的企业，都有反映它们各自特殊性的某些特征，但任何企业也都具有共同性的一般特征，比如经济性、社会性、独立自主性、能动性和竞争性。正是这些特征，决定了企业肯定是围绕一定目的而进行所需活动的本质。

一、企业目标

企业目标是一个企业在未来一段时间内所要达到的预期状态或成果，它是企业目的的具体化，是企业在其存续的特定时期所要完成的具体任务。企业目标具有引导、激励、整合等功能，它可以将企业员工的行动统一起来，动员每个员工有计划、高效率地努力行动，提高经济效率，改进企业形象，达到企业的终极目的。它是企业发展的方向，是指引企业

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航向的灯塔，是激励企业员工不断前行的精神动力。不同的企业有不同的目标，可以由一系列的定性或定量指标来描述。

（一）企业目标的特征：

1、企业目标的层次性。企业目标自上而下可以分为多个层次。在企业目标层次体系中，处于高层的是企业的总目标，处于低层的是各职能部门的目标、个人目标。一般而言，企业上层目标指导下层目标，下层目标则保证上层目标的实现。企业目标越往上则越具有指导性，越往下则越具有可操作性。在企业目标的层次体系中，不同层次的管理人员参与不同类型目标的建立。董事会和最高层管理人员主要参与确定企业的总目标，中层管理人员主要是建立关键领域的目标，基层管理人员则主要关心部门和单位目标的制定。

2、企业目标的多样性。企业目标是多种多样的。目标的多样性是企业适应内外部环境要求的必然结果。一位管理人员所追求的目标一般以2～5个为宜，原因在于，过多的目标会使管理人员应接不暇从而顾此失彼，分散精力，甚至可能会使管理人员过于注重小目标而妨害主要目标的实现。

3、企业目标的网络性。企业的各种目标之问很少表现为简单的线性关系，而是构成比较复杂的网络系统。也就是说，企业各种目标的实现，在逻辑上并不是简单的先后次序关系，这就要求构成目标网络中的各个组成部分之间必须保持彼此之间的协调，不仅在各种规划的执行、完成这些规划的时间安排上保持协调，而且在各部门制定自己目标时各部门之问也应保持协调。

4、企业目标的挑战性。根据弗鲁姆(VictorH．Vroom)的期望理论，如果爨一项工作的完成对接受者来说没有多大意义或一项工作的完成对接受者来说是轻鎏而易举的，则接

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受者没有动力去完成该项工作。有一个典故叫“跳一跳，摘桃——子”，说的就是只有在重任和压力下才能激发人潜力的道理。所以，在设定企业“目标时，既不能遥不可及，又不能轻而易举，应具有挑战性，需要企业员工付出相应的努力和代价才能实现。

5、企业目标的时间性。任何企业目标都有时间性，在确定企业目标时必须明确其时间跨度。此外，由于企业内部资源与能力及外部环境和条件在不断地发生变化，目标制定者在认识能力上又存在有限性，目标与实际可能会出现不相匹配情况，因此，管理者还必须对目标进行适时、动态、合理的调整。

（二）企业确定目标的依据和要求：

1、指导企业资源分配方向激励员工；

2、明确工作努力的方向；

3、衡量经营活动成效；

4、创造良好声誉和品牌形象；

二、企业目标管理法

目标管理法在西方发达国家得到非常普遍的运用。其主要是结合公司组织目标和部门及个人目标，来建立一套行之有效的目标管理流程。企业可以通过这一流程来实现企业业绩，同时检验企业运行状态，从而达到提升企业运行效率和经营绩效，为企业或部门数字化管理和人力资源考核提供了参考依据。

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改革开放以后，这些西方先进的管理方法和理论传到了中国。在中国，这种管理方法更多地被应用于企业的绩效考核系统中，成为诸多企业人力资源经理们的一大法宝，为许多企业的绩效考核专业化、系统化提供了丰富的理论依据。但随着一些新兴人力资源工具的出现，许多企业便抛弃了目标管理法，转而应用其他绩效考核管理方法。ERP的出现和兴起，使一些企业趋之若鹜，更是把精力全部投入到ERP的建设中，完全忘记MBO何物。

目标管理法（ManagementByObject）作为一种企业管理工具，并没有随着时代的发展与进步而失去其应用价值，反而因为其独特的目标量化理论而受到理论界和企业界人士的推崇。而其与ERP系统的结合，反而更焕发出勃勃生机。其在人力资源管理方面与关键绩效指标（KeyPerformanceIndex）的有效融合，极大地提升了其在企业人力资源管理中的执行力。

实施目标管理法是企业全员参与的过程。企业上至总经理，下至普通员工都要参与进来。只有这样，才能够真正实现目标管理，才能够实现企业期间发展的总目标。

（一）目标管理法的目标分解

企业应用目标管理法必须要清楚企业的总目标、部门目标和岗位个人目标。在进行目标管理过程中，要求企业不但要将企业总目标按时限进行分解，而且还要对企业总目标按部门和岗位个人进行量化分解，使企业各岗位员工明确期间工作目标。通过部门经理和负责考核的人力资源经理与岗位员工进行面对面的访谈，明确目标的可执行性和操作系统性，为下一步员工的具体执行性计划的制定打下基础。

目标管理法的目标分解要求：要是目标管理法在部门管理及绩效考核管理中真正起到作用，管理人员和岗位员工共同制定的目标应该符合一定的要求，或者说应具有如下的特

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点：

1、时效性。也就是通常所说的时限目标，即所有目标都应该有执行期限，超过期限或提前完成都有什么样的处理结果。

2、目标量化。也就是通常所说的数量目标，即所有目标都可以通过一个具体的数字来衡量，这样对于管理者的执行提供了方便性。

3、重点突出，简洁明了。

4、下一级目标项目对上一级目标项目构成全面的支撑，并根据实际情况采取相应的措施。

（二）目标管理法的实施

1、部门月度目标及执行计划和部门月度目标完成情况总结

企业无论采用什么样的管理方法和手段，都要对工作目标进行计划，并在结束工作任务时进行适当的总结。这就是我们上面提到的，尽管企业已经采用了先进的ERP管理系统，但其一样或者说更需要目标管理（MBO）和关键绩效考核（KPI）。因为所有人的目标明确，且都可衡量，同时ERP系统保证了所有的数据都可随时提供，绩效反馈非常有效，保证了公司激励制度的有效实施。这样的相互作用，就保证了ERP系统整合之后，相关部门和部门内各岗位的人力资源的有效整合，提高部门和岗位工作绩效，有效地辅助了ERP系统的运行。

部门目标计划的执行和系统总结，实现了部门整体资源的持续作用，反映了部门内岗

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位人员及岗位资源的运行效率，符合ERP的系统资源计划的特点。

2、目标管理考核流程

在应用MBO考核流程过程中，部门经理发挥极大的作用。其工作目标就是围绕如何实现部门总目标的达成。由于其已经将部门目标细化成岗位个人目标，经理只需要不断指导员工落实个人的目标执行计划即可。这种管理工具的使用，完全抛弃了人对人的管理，企业管理的过程不再是人的管理，而是对具体事件的管理，即对所制定目标的管理。管理对象的改变，彻底改变了管理的弊端，克服了人性的弱点给管理造成的不利。而在此基础上形成的考核流程所产生的员工绩效考核结果，同时具备了客观、公正和易接受性。

3、操作目标管理法时遵循的原则

（1）目标的制定要遵循SMART原则。即“具体性”（Specific），“可度量性”（Measurable），“可实现性”（Attainable），“现实性”（Realistic），“时限性”（Time-bound）。在执行MBO时一定要注意对这一原则的运用。有时候可以这样讲，没有SMART就没有MBO。为什么这样说？因为目标管理法的最大特点就是对各种指标进行量化处理，要求各种指标具有完全的可衡量性。如果企业仍然用“创新、很好、态度”等词汇来应对MBO的话，那只能是以失败告终。

（2）在制定工作目标的同时要制定执行计划。虽然MBO可以用数量化的东西来衡量，但作为部门经理不可能坐等目标达成，而是要帮助员工来实现其目标计划。这就要求经理协同员工一起来制定目标执行计划，这其中可能包括：执行步骤、完成鉴定和评估措施等。

（3）目标管理法的目标内容要明确。每项目标应包括数量目标、质量目标、时限目标

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和成本目标四方面的内容。这四方面的内容应该可以构成本项目标的基本框架，并且可以清晰阐述目标的概况。这些目标内容是一个相对中性的指标，有时指标制定的高低，也会影响目标完成情况的好坏。比如，成本指标制定的太高，虽然在实际工作中节约了大量的成本，但由于计划的失准确性，给公司预算及资金调配工作带来了不利，间接地影响了部门目标和企业目标的实现。

（4）目标管理法要求有充分的沟通。公司要把企业的总目标、季度目标、月度目标向员工宣讲。每个部门也要将部门目标告诉员工。因此有人这样形容MBO：就是给部门经理一个机会，坐下来倾听员工谈一下上月的工作情况如何，为什么？本月想做什么、怎么做？这就给了员工参与整个部门的决策，或者说有关自身工作安排的一个机会。这样比一味地压任务更有利于提高员工的工作积极性。

目标管理法虽好，但在实际操作过程中也要特别注重细节，更要付诸于实践，得到良好的执行。否则，也可能成为一种流于形式的名词，无法起到有效管理的目的。

三、企业执行力

企业的发展是由多种因素共同作用的结果，但归结起来，不外乎外在和内在两种因素。外在因素主要指企业发展的环境因素，如政策、法规、资源，以及经济和社会发展水平等。内在因素则主要表现在企业的执行力上。可以说，一个企业生存和发展的关键在于执行力是否到位，因为要完成企业的最终目标，就要靠企业主体的实践活动，即通过员工的执行能力把企业发展蓝图变成现实。因此，执行力是把企业目标变为客观现实的重要载体，对企业的兴衰成败起着决定性作用，是企业发展的内在动因。

东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人

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都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去！

对于目前大部分企业来说：管理上早就不缺知识、经验、技术和方法、手段。如果说他们在管理上还缺点什么？那就是执行力！这即是大部分企业管理上的通病、也是企业管理表面种种问题下的根源所在。

台湾著名学者汤明哲指出，一家企业的成功30%靠战略，40%靠执行力，其余的30%靠运气。企业经营要想成功，战略与执行力缺一不可。许多企业虽有好的战略，却因缺少执行力最终以失败告终。一个公司的业绩并非来自高瞻远瞩的战略，装备精良的作战团队，天时地利人和的环境因素，而是来自最简单不过的两个字--执行。

执行力，就是为确保战略计划的达成，通过采用创新性的、严格规范的管理行为，去高效率地实施计划并取得成果的行为能力。它是一种行为能力，一个团队成功的核心要素是执行力。执行力首先表现为工作责任。在很多情况下，我们会认为工作做得好坏是否偏离标准，出现的难点问题与我们没有直接责任。我们可以找到很多理由，很多客观条件来进行辩解，有些人把工作目的看作是一个过程，而实际上工作目的应当是实现目标，过程只不过是通过努力来实现目标的方式而已。正是因为我们的责任感不够，才会使我们的工作目的不明确，才会使我们的工作目标难以完成。

高层的理念——建立强有力的执行文化

中层的做法——方案

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员工的行为——养成良好的工作习惯，坚决执行

执行力公式：执行力=方案+工具+流程+推进时间+过程控制

执行力是一套纪律和系统。柳传志的斯达巴克方阵，杨远庆的亲情文化，“称谓无总化”。

国外靠执行力最成功的例子是威名百货(wal-Mart)，百货业在美国早就是成熟的产业，照波特的五力分析，那是无利可图的产业。但是，威名百货的创办人华顿(sam walton)开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和竞争者之间的差距。例如光是偷窃的损失，威名百货就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3%的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。

除此之外，威名百货还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品(everyday low price)，还有全国卫星联机的管理信息系统等等，威名百货便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的百货公司。过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿威名百货，成功之道无他，唯执行力而已。

所以对任何一家企业来说，只有企业的各级领导人都能切实掌握和实践执行的学问，找到自己企业缺乏执行力的主要原因，并根据自己的实际情况有针对性的进行改进，才能在日益残酷的竞争中争得一席之位。否则，没有一家企业能够兑现自己的承诺，也无法真正地适应不断变化的环境。

四、目标管理与执行力

任何成功的企业一定是在战略目标和执行力两个方面都到位，其实，企业在战略上完

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全踏空而失败的并不多，更多的是在几乎同样的战略目标下在竞争中拉开了距离，执行力在企业的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固，优化战略的方向，形成战略制定和战略执行之间的双向互动。因此，我们说在企业发展速度要加快、发展质量要提高、发展规模要扩大、企业寿命要延长的条件下，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇，制定出好的战略目标之外，更重要的是要具有实施这一战略目标的执行力，它是企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现，是企业生存和发展的关键。

（一）执行力是企业文化的一种表现形式，决定企业目标管理的成败

当今社会，市场竞争越来越激烈，而变化、速度与危机被称为21世纪的特征。在这个变化无常的环境中，执行力是企业实现目标和使命的保障！企业目标没有执行力保证，就可能成为宣传口号和毫无意义的远景规划。只有执行力才能使目标落地、创造出实质的效益，企业才能发展。没有执行力，使命目标就成为空话；没有执行力是企业管理的最大黑洞。

（二）企业目标与企业执行力又是相辅相成的关系

企业的执行力贯穿于整个企业的所有部分，执行力是为企业的愿景、使命和目标服务的，企业有什么样的目标，就会产生什么样的执行力，他们是相辅相成，互为影响的。

（三）目标是衡量执行力的重要尺度。

一般来说，执行力是指贯彻执行计划、完成预定目标的操作能力。执行力对个人而言就是办事能力，对团队就是战斗力，对企业而言就是经营能力。而衡量执行力强弱的标准，

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对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务，对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。也可以说执行力是围绕目标形成的上下共有的凝聚力、落实力。离开目标不好谈论执行力，检验执行力的最终标准还是看目标实现的如何？正如著名管理培训专家余世维博士所说：“管理是让事情与自己预期的一样完成！”，这句话阐明了管理、执行力和目标三者之间的关系。所以执行力不仅是执行，也不仅仅是服从力和办事能力，能干事、干成事，不出事当然已是公认的最好的执行者，但不一定是执行力。执行力对企业来说执行力是管理能力，对地方来说执行力甚至是执政能力。“执行力是从上贯彻到下，手不要总往下面指”，因此，理解和把握执行力不能离开目标，也不是指上对下的要求，地区和企业不一样，要注重“合力”这个执行力中的重要元素，甚至看到执政能力这个元素。

（四）目标管理直接影响执行力的高低。

当前一个企业影响执行力的问题是多方面的，从目标的角度看，大体有：

1、目标模糊，定位不准，执行就会偏离目标。如飞龙、三株、秦池，在上世纪九十年代辉煌一时。在迅速崛起之前都是规模很小、名不见经传的小企业，它们的飞速发展羡煞许多同业，但他们从未制定出一个长远的发展思路，一个适合本企业的、迥异于他人的发展战略，同质化竞争和盲目疯狂扩张，最终相继黯淡隐去，给人们留下无尽的思索。张瑞敏认为，一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。

2、目标僵化，脱离实际，执行就会弄虚作假。如，企业为了追求绩效报表的好看，拍脑袋定高指标，年年按比例递增；不切实际，以大跃进、拔苗助长、杀鸡取卵的方式去制订战略目标，都可能造成下面变通处理或隐瞒、浮夸。与其说这是我们炫耀的执行力，不如说是“攻坚克难”的创造力、“烂点子”。

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3、目标繁杂，偏离核心，执行就会手忙脚乱。一是重点目标不突出。其实毛泽东、邓小平一生也只办了几件事。重点不突出，就会分散执行力，眉毛胡子一把抓，肯定影响执行力。二是上级的临时指示经常成为重要目标，既定目标一旦经常被干扰而偏离，就会“差之毫厘，失之千里”，或者晕头转向，目的性不确定，执行力就无从谈起。三是子目标对总目标拉扯了执行力。

4、目标评判，偏离标准，执行就作表面文章。现在形式主义和等级分工盛行，比如定几个极易达成和做到的日常工作即为考核标准；形式主义成了习惯，就会忘记目标，把过程当做目标，精雕细刻，就像旅游一样，只看风景，如此执行力何从谈起呢？

（五）咬定目标是提高执行力的关键

从目标实现看执行力，说的好听点是换了个角度看执行力，说的难听点是从门缝里看执行力。不管怎样，提高执行力就要经常教正目标：就像触摸屏手机要矫正触摸点；打靶、射击要不断校正目标；龟兔赛跑的故事说乌龟最先到达终点，原因就是乌龟目标专一，难道能说乌龟不如兔子的执行力？总之，执行力不光是对上而言，更重要的是对自己团队和区域的既定目标而言。

执行力需要一个明确目标。只有当目标明确后，执行力才有了前进的方向；目标明确后，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥出企业团队的力量，表现出知识与技能的聚合作用，从而更好地促进目标的完成。

目标的决策形成与执行是一个系统的过程，首先需要建立共同愿景。企业的“执行力”最终表现为团队力量，要形成团队强大的执行力，首先需要形成一种共同愿景，让员工看到企业发展的前途和方向，保持行为的一致性，为共同的奋斗目标而努力，有效地提高企

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业的执行力。这种一致性并不是来自于策略目标，而是企业在对内外部信息和各类资源进行认真分析，考虑到执行的可行性，特别是建立在对一系列问题得以确认并提出构想的基础上所制定的共同目标，并且实施中被员工理解和支持，最终才能形成共同愿景。

对目标进行细分使其更具有可执行性，同时把共同目标和实际执行有效的衔接起来。对目标的分解就是把共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系，使目标有系统的，有层次的，让执行更具有“可操作性”。作为企业的员工，他的工作职责与工作标准的达成情况，对企业的总体目标做出那些贡献，目标的细分正是把这些目标具体化，具有可操作性，使个人与部门的执行方向和执行情况一目了然。

切忌一些企业对目标认识上的误区，认为自己制订了企业的共同目标后，就等同于所有员工和部门的执行力目标，没有确定每位员工、每个部门的执行目标。等到落实时，由于每个人对如何达成策略目标有着不同理解，在采取执行的手段上还会因人而异，这种情况都使得目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从而造成策略目标在执行过程中的巨大偏差。 目标可操作性差，就会变得泛泛而谈让人难以理解，最终执行力目标沦落到只是一句口号，什么作用也不起。

五、总结

企业需要发展，就要有目标。制订了目标，就必须得到有效执行。目标就向远航的灯塔，为企业大船指明方向。执行力就如船桨，只有齐心用力，才能到达彼岸。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须有合理的战略目标和强有力的执行力。

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参考文献：

1、王钦：《铸造企业执行力》，《中国经济信息》，2005年，第15期。

2、张武政，《新编现代企业管理》，科学出版社，2009年第1版。

3、张会川，关于实施企业目标管理的几点思考【J】.江汉石油职工大学学报，2008年第1期。

4、周志轩，《目标管理与绩效考核:每个企业发展与成败的管理核心》，成都时代出版社，2008年第1版。

5、彼得·德鲁克著，齐若兰译，《管理的实践》，机械工业出版社， 2009年第1版

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