《战略管理与伦理》总复习资料 时间：2012.11.18：14:00-16:45
《战略管理与伦理》总复习资料
本资料使用说明：本资料共包含三个部分：第一个部分为必背资料，这一部分是结合考点对教材重点的整理，同学们需要对其进行理解和记忆；第二部分为课后练习题，根据考试大纲要求，这一部份是考试重点掌握部分；第三部分为真题，这一部分旨在让同学们熟悉考试题型，掌握考试内容，试题还可以被用于检验学习的效果。希望同学们认真准备，积极复习，合理安排好复习时间，考出优异的成绩。
《战略管理与伦理》复习资料目录
PART1 《战略管理与伦理》必背资料（重点） PART 2 《战略管理与伦理》课本课后练习题 PART 3 《战略管理与伦理》综合练习模拟试题
第一章 战略管理与伦理概述
第一节 战略管理概
1.战略：最早是军事方面的概念，在现代，战略一词被引申至政治和经济领域，其涵义，演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。
2.企业战略：企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、 全局性的规划以及为实现企业愿景和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。 3.企业战略的特点：
（1）总体性：形象地说，企业战略就是企业发展的蓝图，制约着企业经营发展的一切具体活动。 （2）长远性：企业战略要考虑的是企业未来相当长一段时间内的发展战略。
（3）指导性：企业战略规定了企业在一定时期内基本的发展目标以及实现这一目标的基本途径，指导和激励着全体员工努力工作。
（4）现实性：企业战略建立在现有的主观因素和客观条件的基础上。 （5）竞争性：企业战略的最终目的就是克敌制胜，赢得市场竞争的胜利。
（6）风险性：企业战略是对未来发展的规划，而环境又总是处于不确定的变化之中，因此，任何企业战略都有风险。
（7）创新性：企业的战略的创新型源于企业内外部环境的发展变化，因循守旧的企业战略是无法适应时
代发展的。
（8）稳定性：企业战略一经制定后，在较长时期内要保持稳定以利于企业各部门、各单位贯彻执行，当然也不排除局部范围内的适当调整。 4.企业战略要素：
（1） 产品与市场范围；（2）增长向量；（3）竞争优势；（4）协同效应。
5.企业战略的层次：
一般来说，企业战略不是单一的，而是有层次的。企业根据规模大小不同，选择企业战略的层次也不一样。
例如，从事单一业务经营的中小企业，其战略一般应分为两个层次，即公司战略和职能战略。 而从事多元化经营的大型企业，其战略一般分为三个层次，即公司战略、业务战略和职能战略。 6.企业战略管理：企业战略管理是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。
7.企业战略管理的任务：
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（1）提出企业的战略展望，指明企业的的发展方向和愿景； （2）确定企业的使命，明确企业当前的业务范围；
（3）建立目标体系，将企业未来发展的蓝图从战略愿景转换为企业目前要达到的特定业绩标准； （4）制定为完成目标所采取的战略； （5）有效的实施和执行所选择的战略；
（6） 对战略实施和执行的结果进行绩效评价。 8.战略管理的特征:
（1）它是企业管理中一种高层次管理； （2）它是企业管理中一种整体性管理； （3）它是企业管理中一种动态性管理；
（4） 企业战略管理重在改进效能，而企业职能管理重在改进效率。 9. 效能： 效能是企业实际产出达到企业期望产出的程度。 10.效率：效率是企业实际产出与实际投入之比率。 11.战略管理过程:
包括战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制三个环节。
12.战略分析：战略分析是指影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，主要包括外部环境分析和内部环境分析两个方面。
13.战略制定与选择：战略制定与选择只要包括公司战略的制定、竞争战略的制定、职能战略的制定与战略方案的选择。
14.战略管理理论的发展（主要经历了三个阶段）：
一是以环境为基点的经典战略管理阶段；
二是以产业结构分析为基础的竞争战略管理阶段； 三是以资源、知识为基础的核心战略管理阶段。
其中以环境为基点的经典战略管理理论的核心思想主要有：（1）企业战略的基点是适应环境；（2）企业战略的目标在于提高市场占有率；（3）企业战略的实施要求组织结构的变化与之相适应。 第二节 企业伦理概述
1.伦理：伦理就是指在处理人与人、人与社会相互关系时应遵守的最本质的、最深刻的客观规律和准则。 2.道德: 道德是社会意识形态长期进化而形成的一种制约，是在一定社会关系下，调整人与人之间以及人与社会之间关系的行为规范总和。 3.伦理关系：伦理关系是在人们的生产和生活的历史中自发形成并被人们自觉意识到的体现了好坏、善恶、正邪价值取向的人与人、人与世界的客观必然性关系，是人们不能任意设计、不能凭空发明制造的一种关系，它覆盖了人类生活的各个层面和全部过程。
4.企业伦理：企业伦理是规定企业行为的公认的是非、善恶、好坏、正邪的准则。
5.法律：即人类在社会层次的规则，社会上人与人之间关系的特殊规范。它具有以下特点：（1）法是统治阶级意志的体现；（2）法是由国家规定和认可的；（3）法是由国家强制力保证实施的。
6.伦理与法律的关系：伦理与道德的关系；理解为整体与部分的关系，伦理是整体，道德是部分，道德是伦理发展中的一个环节。道德的根源深植于客观的伦理关系之中，道德是调节伦理关系的方式和手段。 7.伦理与法律的关系：
(1)伦理关系先于法律关系而存在，而法律又认可了有利于统治阶级利益的社会伦理； (2)由于法律与伦理的天然关系，我们在强调法律意识的同时就是在强调伦理的一部分。 8.法律与道德的关系：
相互依赖，相辅相成，又相互区别。两者的区别：道德是一种非强制的手段，它主要靠着规劝、评价、示范、激励等温和的方式，道德的标准有多层次，弹性大的特点；法律则具有强制性的约束力，它有明确、严格、统一、不容争辩的标准。 9.企业战略管理中的基本伦理矛盾：
企业战略管理中的基本伦理矛盾是决定企业生存与发展的核心矛盾，是对企业战略管理伦理本质和伦
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理规律的揭示。自利与他利的矛盾、经济增长与人的全面自由和谐发展的矛盾是自始至终贯穿于企业活动的两对基本伦理矛盾。
10.人的本性大致有三个维度：物质性、社会性和精神性。
11.可持续发展：可持续发展是一个包括自然界、人类、社会相统一的物质过程，是三方面的有机统一体。
可持续发展思想包括三方面的含义： 一是保持资源的永续利用；
二是保持人与自然界的和谐相处，建立生态文明；
三是经济发展要与社会发展相一致，提高人的素质和生活质量。
12.企业战略管理中的伦理关系：企业战略管理中的伦理关系主要包括企业发展与利益相关者的关系；企业发展与自然生态环境的关系。
13.利益相关者：有狭义和广义之分。狭义论者认为，企业的相关利益者，是一些个人或群体，他们与企业以及企业的业务、绩效都存在着利益关系、权益主张关系或者股份关系。广义论者认为，企业利益相关者是指那些能影响企业目标的实现或被企业目标的实现所影响的个人或群体。
14.循环经济：循环经济是一种以资源的高效利用和循环利用为核心，以“减量化、再利用、再循环”为原则，以低消耗、低排放、高效率为基本特征，符合可持续发展理念的经济增长模式，是对“大量生产、大量消耗、大量废弃”的传统增长模式的根本变革。
15.生态文明：生态文明是人类实现人与自然、人与人之间协调相处的一种社会形态，是文明的一种更高级的形式。
第二章 企业愿景、使命与伦理追求
第一节 企业愿景
1.企业愿景：企业愿景是一幅关于企业未来的发展蓝图，是企业领导者对企业发展前景和发展方向的一种高度概括。
2.企业愿景的构成要素：
（1）界定企业的当前业务，即回答我们是谁的问题；
（2）确定企业的发展方向，即要回答我们向何处去的问题；
（3）界定实现发展规划的具体步骤，既要考虑我们如何到达那里的问题； （4）确定衡量效益的标准，即回答我们如何衡量效益的问题；
（5） 界定企业愿景的特殊性，即不同的公司对愿景有不同的表述，不具有普遍性。 3.企业愿景的作用：
（1）公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识； （2）降低由于缺少企业远景规划而给公司管理决策上所带来的风险；
（3）低层的管理部门可以依照它来制定部门使命，设臵部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能战略；
（4） 激励公司的职员竭尽所能为实现公司的远景做出自己的贡献。 第二节 企业使命
1.企业的使命：企业的使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
2.企业愿景与企业使命的区别：
企业的愿景考虑的是我们将来会成为什么样的企业这一问题，即考虑企业未来的发展道路。而企业的使命则考虑我们的业务是什么问题，即考虑企业目前如何将经营的重点放在企业已有业务与活动上，满足所服务的客户需求。 3.企业使命的界定：
（1） 顾客的需求，即企业需要满足顾客什么方面的需求； （2）顾客群，及企业需要满足的对象是谁；
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（3）满足顾客的需求方式，及企业采用什么样的技术和活动来满足顾客的需求。 4.企业使命的表述： （1）企业定位； （2）企业理念； （3）公众形象； （4） 利益群体。
第四节 企业战略目标与伦理追求的融合 1. 企业战略目标：
是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。
企业战略目标一般有三个部分组成：企业预期实现的战略指标；企业实现目标的时间表；衡量实现目标程度的指标。 2.战略目标特点： （1）简明和定量； （2）具体； （3）适当； （4）可实现；
（5） 有时限的要求。
3.战略目标制定的重要作用：
（1）企业战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点； （2）企业战略目标是企业战略实施的指导方针； （3）战略目标是企业战略控制与评价的标准； （4）战略目标能够使企业使命具体化和数量化；
（5）战略目标描绘了企业发展的前景、对各级管理人员和广大员工具有很大的激励作用.有利于更好地发挥全体员工的积极性、主动性和创造性。 4.战略目标包含的主要内容： （1）市场目标；
（2）技术改进和发展方面的目标； （3）提高生产力方面的目标；
（4）财务与实务资源取得和占用方面的目标； （5）利润方面的目标；
（6）人力资源方面的目标； （7）员工积极性方面的目标； （7） 企业社会责任目标。
5.价值观的三个领域：真假、善恶、美丑。道德善恶观是价值观的中心内容。 6.伦理导向下企业战略目标的特征： （1） 有明确的价值观和伦理观； （2） 超越法律； （3） 强调自律； （4） 履行社会责任； （5） 追求卓越。
7.超越法律（容易考到案例分析题）：
（1）法律是企业及其成员所必须共同遵守的、最起码的行为规范； （2）法律调节的是违法行为，对一般不道德行为并不追究；
（3）道德对企业及其成员提出了比法律所要求的更高的行为规范。
第三章企业外部环境分析
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第一节 宏观环境分析 1.企业的外部环境：
企业的外部环境是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会、经济力量，直接或间接地影响企业的战略管理过程。一般来说，包括两个层面：一是企业外部的宏观环境分析；二是企业所处行业的行业环境分析。
2.企业的宏观环境分析：
企业的宏观环境主要指政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会环境环境以及其他一切可能影响企业经营的宏观环境因素的角度分析企业所在行业的外部环境的方法。 3.PEST分析：
它是一种宏观分析方法，是从政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境四个角度分析企业所在行业的外部环境的方法。
这四个字分别取它们英文单词politics,economy,society,technology的首写字母。 4.政治法律环境：
政治和法律环境是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统及其运行状态。 5.政治法律环境主要影响特点：
政治和法律环境主要包括：国家的政治制度、国家的权力机构、国家颁布的方针政策、政治团体和政治形势、法律、法规、以及国家的执法机关等因素，对企业的生产经营具有控制和调节作用，主要特点：
（1） 直接影响企业的生产经营活动。
（2） 企业难以预测国家政治法律环境的变化趋势。 （3） 具有不可逆转性。
6.经济环境：经济环境是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等社会经济状况和国家经济政策。
7.经济环境的四个主要分析方面：社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策四个方面。 8.社会经济结构：社会经济结构是指国民经济中不同类型企业和产业部门在组成经济总体时量的比例关系和排列的关联关系。一般我们从五个方面分析，产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构。 9.经济发展水平：经济发展水平是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水准。 10.经济体制：经济体制是国家组织经济的形式。
11.经济政策：经济政策是国家、政党制定的一定时期国家经济发展目标实现的战略与策略，它包括综合性的全国经济发展战略和产业政策、国民经济分配政策、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策等，是国家根据一定时期内经济领域中普遍存在的问题提出的针对性政策。 12.科技环境：科技环境是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。一般包括四个基本要素：社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和科技立法。其中社会科技水平是构成科技环境的首要因素。
13.社会文化环境：社会文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。 第二节 行业环境分析
1.行业：行业是由一些公司构成的一个群体，他们的产品和服务有着众多的相同属性，以至他们为了争取同样的买方群体而展开激烈的竞争。
2.行业分析方法：行业的经济特性分析、行业的成功关键因素分析。
3.行业成功的关键因素：行业成功关键因素是指那些最能影响行业成员在市场中占优势地位的因素，如特定的战略、产品属性、资源、核心能力以及影响公司盈亏的业务成果。 4.常见的几种关键成功因素：
（1）与技术相关的关键成功因素； （2）与制造相关的关键成功因素； （3）与分销相关的关键成功因素； （4）与市场营销相关的关键成功因素；
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（5）与技能相关的关键成功因素； （6） 其他类型的关键成功因素。 第三节 行业的竞争力分析 1.波特五力模型：
波特认为，行业中的竞争力量一般是由五种因素形成，他们是潜在竞争者、供应者、购买者、替代品、行业内竞争者。五种竞争力量的状况及综合强度，引起行业内竞争结构的变化，共同决定行业竞争的强度和获利能力。因此，从这五方面分析行业的竞争环境的方法叫波特五力模型。
2.常见的进入壁垒：规模经济、产品差别化、资金需求、转换成本、获得分销渠道、原材料与技术优势、政府政策。 3.预期的报复：（1）一种对进入者勇于报复的历史；（2）已立足企业具有相当充实的资源条件进行反击；（3）以立足企业深深陷入该行业，并且，在该行业中使用流动性很低的专用资产；（4）行业发展缓慢。 4.退出壁垒：退出障碍是指那些迫使投资效益低，甚至是亏损的企业仍然留在行业中从事生产经营活动的因素，主要有：
（1）固定资产高度专业化； （2）退出成本过高； （3）协同关系密切程度： （4）感情障碍；
（5）政府和社会的限制等。
通常退出与进入壁垒是相互关联的，一般进入障碍越大，越减少潜在进入者的竞争力，而退出障碍则有双重影响，一会阻止潜在进入者二会加大现有的竞争者的竞争力。
5.行业内竞争对手争夺地位的方式：价格竞争、广告战、产品引进、增加顾客服务、保修业务等。 6.产业内企业的竞争程度与下面因素有关： （1）众多的或势均力敌的竞争对手； （2）行业增长缓慢；
（3）高固定成本或高库存成本； （4）缺少产品差异化或转换成本； （5）大幅度增容； （6） 退出壁垒大。
7.针对替代威胁，行业内企业往往采用的措施： （1）行业内企业采用集体联合方式进行反击； （2）通过降低成本或改进产品，降低性价比； （3）提高顾客转换成本；
（4）寻找不受替代品影响的新用途； （5）转向最少受替代威胁的细分市场；
（6）当替代品与企业产品之间关联性较强时，不妨进入替代产业； （7） 因技术进步等环境变化带来替代时，寻求联合等。
8.买方的行业竞争手段：买方行业的竞争手段是压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目。 9.买方能力的强弱取决于以下几个方面： （1）购买数量；
（2）购买产品占全部费用或购买量的比例； （3）购买产品的标准化程度； （4）购买者转换成本不高； （5）购买者盈利低；
（6）购买者采用后向一体化；
（7）供应者的产品对购买者的产品或劳务质量无重大影响； （8） 购买者掌握了充分的信息。
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10.供应商变得有讨价还价能力的条件有哪些？（或者问供方侃价实力取决于）：（1）少数几家公司控制供应者集团；
（2）替代品不能与供应者所销售的产品相竞争； （3）作为购买者的企业不是供应者的重要客户；
（4）供应者的产品是购买者从事生产经营的一项重要投入； （5）供应者集团的产品存在着差别化； （7） 供应者集团实行向前一体化。
11.前向一体化：指企业根据市场需求和生产技术可能的系体，把成品进行深加工的战略。
12.后向一体化：企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料，设为自己生产的战略。 第四节 外部环境分析的新视角
1.低碳经济：低碳经济是指在可持续发展理念指导下，通过技术创新、制度创新、产业转型、新能源开发等多种手段，尽可能的减少煤炭、石油等高碳能源消耗，减少温室气体排放，达到经济社会发展与生态环境保护双赢的一种经济发展形态。 2.低碳经济的两个基本点：
其一，他是包括生产、交换、分配、消费在内的社会再生产全过程的经济活动低碳化，把二氧化碳排放量尽可能的减少到最低限度乃至零排放，获得最大的生态经济效益；
其二，它是包括生产、交换、分配、消费在内的社会再生产全过程的能源消费生态化，形成低碳能源和无碳能源的国民经济体系，保证生态经济社会有机整体的清洁发展、绿色发展、可持续发展。 3.如何做到天人合一：
对企业来说，秉承“天人合一”思想的最新实践，就是积极参与到发展低碳经济的大趋势中，一方面要积极承担环境保护责任，完成国家节能降耗指标的要求，另一方面是调整经济结构，提高能源利用效率，发展新兴产业，建设生态文明。
4.发展低碳经济对中国企业带来的挑战：
（1）挑战之一：工业化、城市化、现代化加快推进中国，正处在能源需求快速增长阶段，“高碳”特征突出的“发展排放”，成为中国可持续发展的一大制约。 （2）挑战之二：“富煤、少气、缺油”的资源条件，决定了中国能源结构以煤为主，低碳能源资源的选择有限。
（3）挑战之三：中国经济的主体是第二产业，这决定了能源消费的主要部门是工业。
（4）挑战之四：作为发展中国家，中国经济由“高碳”向“低碳”转变的最大制约，使整体科技水平落后，技术研发能力有限。
5.面对气候变化，中国将继续采取的措施： （1）加强节能、提高效能工作。（2）大力发展可再生能源和核能。（3）大力增加森林面积。（4）大力发展绿色经济。
第四章 企业资源能力及商业模式分析
1.资源：即资材的来源。一般是指能潜在地或实际地影响所有者价值创造的所有事项。其中传统资源是指自然资源、物质资源和一般人力资源；
新资源通常是之传统资源之外的呈边际收益递增的诸如知识、信息、教育和伦理等资源。 2.竞争理念：是指竞争者们在同一条跑道上赛跑，相互比较，谁跑第一，谁得冠军。
3.超竞争理念：是指竞争者会不断的选择合适的时机退出原来的跑道，自己重新设臵一条跑道，自己同自己赛跑，怎么跑都是第一，从而获得产品领先的市场份额，又能获得超额利润。 第一节 一般竞争条件下的企业资源
1.企业资源：企业排他性拥有的，并可以给企业带来增值的所有要素。企业资源主要包括两种形式：有形资源和无形资源。 2. 有形资源：
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有形资源是指能看得见、摸得着的，能被人们利用的自然的和社会的各种资源（如土地、河流、矿山、森林、公路、桥梁、港口、机场等）。有形资源主要包括企业用来为客户创造价值的实物资源、财务资源和组织资源。
3. 实物资源：实物资源是指企业从事生产经营活动所需要的一切生产资料，其构成状况可按实物资源在生产经营过程的作用划分为劳动对象和劳动手段。
4. 劳动对象：劳动对象是指通过劳动者进行加工之后，转换成为新的使用价值的那一部分实物资源，如原材料、辅助资料、燃料等。
5. 劳动手段：劳动手段是指劳动者用以改变劳动对象的一切物质条件，如厂房、设备、工具等。
6．固定资产：固定资产是企业资源系统的重要组成部分，它是衡量一个企业竞争力大小的重要标志。 7. 组织资源包括哪些：组织资源包括企业的战略规划、员工开发、评价和报酬系统等。
8. 无形资源：传统的无形资源主要包括人力资源、技术资源和品牌资源，企业文化也可以成为竞争优势的来源。 9.金融资源：是企业物质要素和非物质要素的货币体现，具体表现为已经发生的能用会计方式记录在账的、能以货币计量的各种经济资源，包括资金、债券和其他权利。 第二节 超级竞争条件下哈的企业资源 1.超级竞争条件下的企业资源有哪些：
（1）信息资源：信息资源是企业生产及管理过程中所涉及到的一切文件、资料、图表和数据等信息的总称。
（2）管理资源 ：管理是对企业资源进行有效整合以达到企业既定的目标与责任的动态创造性活动，它是企业总多姿院校里发挥的整合剂，其本身也是企业的一项非常重要的资源要素。
（3）市场资源 ：市场资源是指那些在市场中存在的，虽然不为企业拥有或控制，但却基于企业所拥有的强大的竞争实力和独特的经营策略技巧以及广泛的关系网络而可以为自己所用的资源。
（4）时空资源：时空资源是指企业在市场上可以利用的，作为公共资源的经济时间和经济空间。
（5）企业文化资源：企业文化资源是由企业形象、企业声誉、企业凝聚力、组织士气、管理风格等一系列具有文化特征的无形因素构成的一项重要资源。
（6）企业的伦理资源：企业道德和企业声誉是企业的伦理资源。 2.市场资源主要有以下几种：
（1）关系资源；（2）杠杆资源；（3）社会资源；（4）历史文化资源（5）其它市场资源 3.企业道德:企业道德是企业对各种客观存在的伦理关系与和谐有序的社会秩序的领悟，是将客观伦理关系的他律转化为企业主体意志的自律的道德要求与行为规范。 4.企业声誉：企业声誉是一个企业获得社会公众信任和赞美的程度，以及企业在社会公众中影响效果好坏、大小的程度。
第三节 企业的伦理资源 1.企业主体的道德：
企业主体的道德是企业伦理的一种反映，是企业伦理的外在表现。企业道德可以分为两部分：一部分是企业成员（包括领导与员工）对于企业与社会的道德，称之为企业的“私德”，是通过企业中个人的品德体现的，俗称“职业道德”；另一部分是企业对于整个社会的道德，称之为企业的“公德”。 2.道德认识：道德认识是个人对于伦理关系事实及其伦理必然性规律的要求的认知，是个人对于道德概念、道德价值、道德标准、道德规范的知识的了解和把握。 3. 为什么说道德情感是引发个人道德行为的动力？
一个人有了道德情感，但由于欲望的驱使、意志的薄弱等原因，也未必愿意做或能够做出道德的行为，也就未必具有相应的品德。只有当道德情感和道德意志能压倒并克服不道德的欲望和感情时，道德情感才会引发道德行为，而无数次的道德行为的强化才会形成品德。
4. 企业主体品德的内容：以爱岗敬业、诚实守信、办事公道、 服务群众、奉献社会为主要内容的职业道德是企业主体品德(私德)的核心内容。
爱岗敬业：爱岗敬业是企业主体道德的核心和基础。敬业由乐业、勤业和精业构成。
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5. 企业的社会责任大体可以整合为如下四个层面：（A.B卡罗尔分析）
（1）最基础的层面是企业的经济责任，即企业存在的最基本意义就是营利，就是为社会创造财富； （2）第二个层次是企业的法律责任即企业必须守法经营，照章纳税，这是企业能够在社会上生存的最基本的基础；
（3）第三个层次是企业的伦理责任，即企业维护社会进步，促进人类发展的责任，这是企业的长久利益所在；
（4）企业最高的社会责任是用它从社会获得的利益，通过慈善的手段回报社会、投资环保，保护地球，扶助弱小、支援受灾的国家和地区。 6. 企业声誉:
企业声誉是一个企业获得社会公众信任和赞美的程度，以及企业在社会公众中影响效果好坏、大小的程度。企业声誉是企业道德的社会形象，通常由知名度、美誉度和信任度构成。 7. 企业声誉的特征：
（1）形成因素的多样性； （2）形成时间的长期性； （3）存续期间的脆弱性； （4）产权的专有性。 第四节 企业能力
1.常见的企业能力有（了解）： （1）筹资能力； (2)财务控制能力； (3)战略决策能力 (4)品牌推广能力 (5)分销能力 (6)成本控制能力 (7)新产品开发能力 (8)客户服务能力
(9)搞笑、低成本的内部管理能力 (10)人力资源开发与管理能力。 2.企业资源与能力的联系与区别：
（1）资源具有一定的稳定性，企业能力的建立具有突变性； （2）资源具有可转移性，企业能力却很难转移； （3）资源是能力的基础。
3. 一项资源是不是有价值可以从三个方面来判断：
（1）适应性：所谓适应性，是指这项资源对于生产出顾客所需要的产品和服务有多大的贡献。对产品和服务的生产越重要，产品和服务越受顾客欢迎，则适用性就越高。
（2）稀缺性：所谓稀缺性，是指资源稀少，并且不容易被其他企业复制； （3）专用性：所谓专用型，是指企业是否能够拥有资源所创造出来的价值。 4. 企业资源和能力对企业战略的意义：
（1）企业资源和能力决定企业的竞争优势；
（2）发展企业关键的资源和能力是企业可持续发展的关键。
5. 企业经常出现的错误是为了短期的财务压力放弃培养关键资源和能力，甚至对关键资源很能力有所损害。
这些损害行为一般有：
（1）将品牌应用到不适当的领域，是品牌形象受到损害； （2）为改善财务状况，放弃对关键技术和设施的投入； （3）没有选择的多元化，使资源投入到不必要的地方
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（4）减少对员工的培训； （5）裁剪关键的员工等等。 第五节 企业商业模式
最早涉及到商业模式概念的是经济学博士熊彼特（单选）。
1.商业模式：商业模式是指企业赚钱的逻辑，即企业如何进行商业运作才能盈利的模型。
2.商业模式的构成要素：（1）客户价值；（2）范围； （3）定价； （4）收入来源；（5）关联活动；（6）实现；（7）能力；（8）持久性； 3.商业模式基本构成因素： （1）产品与性能； （2）目标市场； （3）定价与收益； （4）市场推广； （5）生产方式； （6）外部合作。
4.商业模式对企业的管理实践的意义： （1）是企业可操作的竞争工具；
（2）是企业管理决策的基本内容，并成为企业竞争实力的重要组成部分； （3）有助于企业更加深刻的认识自身情况，从而推动企业的创新。
5.商业模式创新：商业模式创新是指企业创造价值的基本逻辑发生了根本性的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值，通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。 6.“新结合”的五种形态：开发出新产品、推出新的生产方式、开辟新市场、获得新原料来源、采用新的产业组织形态。
7. 商业模式创新的特点：
（1）第一，商业模式创新更注重从客户的角度思考设计企业的行为，视角更为外向和开放；
（2）第二商业模式创新体现得更为系统与根本，它不是单一因素的变化，而是常常涉及多个要素同时发生较大的变化，需要企业组织进行较大的调整；
（3）第三，从绩效来看，商业模式创新如果提供全新的产品或服务，那么它有可能开创一个全新的可盈利的产业领域；即便提供已有的产品或服务，通过模式的变化，也会给企业带来更持久的盈利能力和更大的竞争优势。
8. 商业模式创新的方式：
（1）重新定义顾客需求的商业模式创新； （2）重新定义产品、服务的商业模式创新； （3）重新定义收入模式的商业模式创新； （4）重新定义生产模式的商业模式创新； （5）重新定义合作模式的商业模式创新
9. 收入模式的四个方面：收入对象、收入介质、交易方式、收入方法。
第五章 公司的治理结构与利益相关者
我国公司治理结构是采用“三权分立”制度，即决策权、经营管理权、监督权分属于股东会、董事会或执行董事、监事会。 第一节 公司治理结构 1. 公司治理结构：
公司治理结构是一种联系并规范股东（财产所有者）、董事会、高级管理人员权利和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架，又是一种对公司进行管理和控制的体系。
我国公司治理结构是采用“三权分立”制度，即决策权、经营管理权、监督权分属于股东会、董事会
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或执行董事、监事会。 2.“股东治理”模式：
“股东治理”模式又称为英美模式。股份有限公司制度制定了这样一套合乎逻辑的形态，即依据契约向作为剩余利益的要求权者并承担经营风险的股东赋予一定的企业支配权，使企业在股东的治理下运营，这种模式可称为“股东治理”模式。
2.“股东治理”模式的特点：它的特点是公司的目标仅为股东利益服务，其财务目标是“单一”的，即股东利益最大化。
3.“共同治理”模式：
“共同治理”模式又称为日本欧洲大陆模式。在董事会、监事会当中，要以股东以外的利益相关者代表，其目的旨在发挥利益相关者的作用。
4.企业的本质：企业的本质是系列契约关系的总和，是由企业所有者、经营者，债权人、职工、消费者、供应商组成的契约网 第二节 委托代理关系
1.委托代理关系：委托代理关系是指市场交易中，由于信息不对称，处于信息劣势的委托方与处于信息优势的代理方，相互博弈达成的均衡的用合同反映的关系。 2.企业内部存在的三种委托代理关系：
（1）股东大会和董事会之间的委托代理关系（股东大会为委托人，董事会为代理人） （2）董事会和管理当局之间的委托代理关系（董事会是委托人，管理当局是代理人）
（3）管理当局和各部门经理之间的委托代理关系（管理当局是委托人，各部门经理是代理人） 第三节 利益相关者 1. 利益相关者:
管理学意义上的利益相关者是指与企业有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的，如股东、管理者、员工等，也可能是客户外部的，如消费者、政府、媒体等对企业有压力的群体。 2.哪些利益相关者与公司存在交易关系（案例分析：企业的利益相关者有哪些）？ （1）股东给企业提供风险资金；
（2）债权人，尤其是债券持有者，也想公司提供资金； （3）员工为公司提供劳动力； （4）顾客向公司提供货币；
（5）供应商向公司提供货品或服务； （6）经销商向公司提供货币资金和服务；
（7）政府向公司提供法律法规以及维持公平交易的市场秩序和环境； （8）社区公众向公司提供基础设施和良好的社区环境 （9）媒体向公司提供媒体资源
（9） 竞争者向公司提供竞争威胁，制造竞争的外部环境。 3.企业对股东的责任有哪些？
在市场经济条件下，企业与股东的关系实际上是企业与投资者的关系，这是企业内部关系中最主要的内容。
（1）企业对股东的责任既是法律上的责任也是道德上的责任，即是私德也是公德。
（2）企业对股东最基本的责任是对法律所规定的股东法律的尊重，企业要对股东的资金安全和收益负主要责任；同时企业有责任向股东提供真实的经营和投资方面的信息。超出了这个界限，就构成企业的违法行为。
违背了法律也就违背了道德，侵犯了股东的权益也就侵害了社会的利益，是对股东与社会严重的不负责任.
1. 间接利益相关者：
间接利益相关者是指那些虽然不与公司发生直接的商事关系，但与企业的生产经营活动发生间接利益关系的个人或组织，他们客观上影响公司或受到公司影响，公司也必须对其负有道德义务或承担一定社会
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责任的利益主体。
2. 企业对环境的首要责任体现为：
树立人与自然和谐的价值观，努力做到尊重自然、爱护自然、合理的利用自然资源；其次，企业要以绿色价值观为指导，强化绿色环保意识，实施绿色管理，积极倡导绿色生产和绿色消费。
第六章 战略管理的分析方法
第一节 SWOT分析法 1. SWOT 分析法：
SWOT分析法是由美国哈弗商学院率先采用的一种经典分析方法。它通过对外界外部环境条件和内部资源能力的分析，进行系统评价，来指导企业进行战略选择和制定。
S---Strengths ：是指所擅长的的东西，或所特有的能够提高竞争力的能力。 常用的有以下几种形式: 宝贵的有形资源； 宝贵的人力资源； 宝贵的组织资产； 宝贵的无形资产； 联盟或合作公司；
W---Weaknesses ：是指企业缺少或做的不好的东西，或某种会使企业处于劣势的条件。 O ---Opportunities：是企业具有的外部市场机会。 T--- Threats：是企业面临的外部威胁。 2. SWOT分析方法的步骤： （1）全面扫描业务
（2）根据不同的业务选择SWOT （3）战略匹配和选择 （4）战略调整
针对OS匹配适宜选择的战略：在拥有外部机会和内部优势的条件下，常采用的战略选择是增长战略。
具体表现为：增长资源投入，巩固竞争优势，扩大对机会的利用，必要时需要企业在一定程度上集中所能支配的资源等。
2. SWOT分析中OS、OW、TS、TW四种条件下的战略选择（重点）： （1）针对OS匹配的战略选择（案件分析、简答）：
增加资源投入，巩固竞争优势，扩大对机会的利用，必要时需要企业在一定程度上集中所能支配的资源等 （2）针对OW匹配适宜选择的战略：在拥有外部机会和内部劣势的条件下。 第一， 加强投资
第二， 在市场有吸引力的情况下，将业务放弃给竞争对手
（3）针对TS匹配适宜选择的战略：在拥有外部威胁和内部优势的条件下。 第一， 通过对外部环境施加影响，将威胁转化为机会。
第二， 将经营重点转移到其他有利可图的市场上（如多元化经营） 第三， 企业可以利用自有资源和能力资源开发全新的产品和服务。
（4）针对TW匹配适宜选择的战略：在处于外部威胁和内部劣势的条件下时，采用以下：。 第一， 采取放弃或撤退战略 第二， 防御战略
3.SWOT分析常用的指标：
（1） 潜在资源强势和竞争能力方面的指标 （2） 公司所面临的潜在机会方面的指标 （3） 潜在资源若是和竞争缺陷方面的指标
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（4） 危机公司利益的外部威胁方面的指标 第二节 投资组合分析法
1.波士顿矩阵：波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在20世纪60年代时，为一家造纸公司提供咨询服务时提出的一种投资组合分析法。
2.波士顿矩阵把企业全部的经营业务定位在四个区域（重要）： 第一，“问题”业务。这类业务，处于高增长/低竞争地位。通常具有最差的现金流状态。 第二，“明星”业务，这类业务处于高增长/强竞争力地位。由于市场迅速增长，具有很大的市场份额。 第三，“现金牛”业务，这类业务处于低增长/.强竞争地位。 第四，“瘦狗”业务。这类业务处于低增长/ 弱竞争地位。
3.通用矩阵：通用矩阵又称为行业吸引力矩阵。是美国通用电气公司在麦肯锡咨询公司的帮助下开发设计的一种更加复杂的投资组合分析法。
通用矩阵横轴表示业务的竞争地垃，纵轴表示行业吸引力（选择题）
4.通用矩阵中影响行业吸引力的因素：有行业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。
5.通用矩阵影响经营业务竞争地位的因素：有相对市场份额、市场增长、买方增长率、产品差异化、生产技术、生产能力、管理水平等。 6.通用矩阵的局限性：（1）行业吸引力不易分析；（2）对新行业不太适用 第三节 价值链分析法
1.价值链分析法：是将企业活动看做一系列价值创造的活动过程。该方法首先由迈克尔。波特教授提出。 2.基本活动 ：进货后勤、生产作业、发货后勤、经营销售、服务的基本活动。 3.辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。
4.价值链分析图容易考到案例分析题（学生能够指出各公司价值链，注意并非全部公司都遵照进货后勤、生产作业、发货后勤、经营销售、服务这一条价值链的，比如华联超市、家乐福超市，没有生产作业这一价值链）
第四节 企业伦理分析法
1.企业伦理分析法的两条标准：
第一 企业在追求利益最大化和股东高回报时，要考虑承担社会责任； 第二 利益相关者的基本权利应当得到尊重，侵犯这些权利是非伦理的。
2.伦理分析法：伦理分析法是指用超越法律的伦理标准来分析战略管理者在战略决策时可能遇到的形形色色的伦理问题，以及管理者可以采取哪些步骤以保证其战略决策不仅是合法的，而且是伦理的。 3.非伦理行为的表现形式（重要，案例分析题）：
自利交易、操纵信息、反竞争行为、价值链上的机会主义行为（针对供应商、互补供应商和分销商）、低于标准的工作环境、破换环境和腐败等 企业伦理分析法步骤（重点）：
一，首先对备选的战略决策做出伦理判定
二，继而对利益相关者的利益情况进行伦理分析（重点理解） 三，进行伦理核查
四，理性地做出符合伦理的企业战略决策 4.为什么某些管理者会采取非伦理的行为？
（1） 个人伦理素质和道德准则对于管理者的行为有着显著的影响。 （2） 管理者重视经济利益，忽略伦理判定。
（3）管理者不注重企业文化的建设，不知道企业文化的核心是伦理观，在决策中只考虑经济因素。 （4）高层管理者对绩效目标的不现实的要求，除非走捷径或违反伦理，否则根本做不到。 （5） 非伦理领导。
第七章 竞争战略分析与企业伦理评价
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第一节 一般竞争战略
1.波特的一般竞争战略理论是最经典的 2.最明显的战略有三种类型：
针对宽域市场的成本依靠战略和差别化战略； 针对窄域市场的重点集中战略
3.成本领先战略： 企业通过内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务等领域把成本降到最低限度，成为行业中成本领先的战略
4.成本领先战略是在20世纪70年代由于经验曲线概念的提出而得到人们的普遍重视的。 5.成本领先战略效力于提供能被顾客广泛接受的商品和服务 6.企业采用成本领先战略的原因： （1）对潜在竞争者形成进入障碍。 （2）对供应者增加诗人还价的能力。 （3）对替代品降低替代的危险。 （4）对需求方增加抵抗能力。 （5）对行业内企业产生成本优势。 7.成本领先战略的适用条件有哪些？ （1）所在的市场是否是完全竞争市场。 （2）该行业的产品是否标准化。
（3）大多数购买者是否以同样的方式使用产品 （4）产品是不是具有较大的价格弹性。 （5）价格竞争是否是市场竞争的主要手段等 8.采用差别化战略的风险
（1）企业提供了高于顾客需求的产品和服务，同时也索要了较高价格。 （2）购买者需要的差别化程度降低。 （3）竞争对手推出更具差别化的产品。 （4）企业认为的差别化不为顾客认可。
（5）企业产品系列的扩张頹释了购买者对品牌的认同。 9.差别化战略：提供有差异的、独特的产品。 10.企业采用差别化的战略的原因： （1）对潜在竞争者形成进入障碍。 （2）对供应者增加讨价还价的能力。 （3）对替代品降低替代的危险。 （4）对需求方增加抵抗能力。
（5）在行业内竞争中具有价格优势。 11.采用差别化战略的风险 （1）较高的价格。
（2）购买者需要的差别化程度较低。 （3）购买者转身竞争对手。 （4）企业容易失去价格优势。
（5）企业产品系列的扩张稀释了购买者对品牌的认同。
12.重点集中战略：指企业把经营的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区和特定的购买者集团提供特殊的产品和服务的战略。
13.企业采用重点集中战略的原因： （1）对潜在竞争者形成进入障碍。 （2）对替代品进入形成障碍。 （3）增强对供应商的谈判优势。
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（4）削弱了购买者的讨价还价能力。 （5）在行业内竞争获得超额收益。 14.重点集中战略的适用条件有哪些？
（1）定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求。 （2）没有其他的竞争厂商在相同的目标细分市场上进行专业经营。
（3）一家公司没有足够的资源和能力进入整个市场中更多的细分市场，整个行业有很多小市场和细分市场，从而一个重点厂商能够选择与自己的强势和能力相符的有吸引力的目标小市场。 第二节 不同行业环境下的企业竞争战略 1.新兴行业就是新形成的或重新形成的行业 2.新兴行业的特点： （1）技术不确定性。 （2）战略的不确定性。 （3）高初始成本急剧下降 （4）新成立企业较多。 （5）自立门户现象普遍
（6）存在较多的首次购买者
（7）企业目标短浅，只为解决目前的权宜之计。 （8）政府干预较多。
3.新兴行业中企业的战略选择
（1）尽量赢得在新兴行业中的领导地位。 （2）开发有吸引力的特色产品和性能。
（3）一旦出现了占统治地位的技术，应积极采纳。 （4）获取关键的原材料或零配件。 （5）选择适当的进入时机。 （6）追寻新的顾客群。
（7）降低首次购买者试用公司第一代产品的代价和难度。 （8）采用削价的策略来吸引后来的对价格敏感的购买者。 4.高速发展行业的特征： （1）技术变革很快 （2）产品生命周期较短
（3）一些重要的新竞争对手进入该行业 （4）竞争对手经常采取新的竞争行动 （5）购买者的需求和期望变化很快
5.企业面对高速发展行业采用的竞争战略
（1）积极投资于研究与开发，使公司牌技术的前沿。 （2）对重大的新事件给与关注，并能做出快速的反应。 （3）创造新能力的能力。
（4）通过与外部的供应商和生产关联产品的公司对立战略联盟。 6.成熟行业的特点
（1）行业增长速度的降低会使得争夺市场份额的竞争更加激烈 （2）购买者更加精明，常常很难重复购买 （3）注重产品质量、服务和价格 （4）企业面临生产能力过剩的问题
（5）研究、开发、生产、营销等方面发生较大的变化 （6）行业竞争走向国际化 （7）日益加剧的行业内竞争
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7.成熟行业的竞争策略 （1）缩减产品系列 （2）更加重视流程革新 （3）加强降低成本的管理 （4）增加对现有客户的销售 （5）以便宜的价格购买竞争厂商 （6）发展国际化经营
（7）建立亲的或者更加灵活的能力 8.衰退行业的战略选择 （1）定位战略 （2）领导战略 （3）收割战略 （4）放弃战略
9.分散行业定义：由大量中小型企业组成，竞争力量分散的行业。 10.分散行业的战略选择
（1）采用连锁经营或特许经营方式，建立和运作“公式化”的管理模式。 （2）成为一个低成本经营者。 （3）通过整合提高顾客的价值。 （4）按产品进行专业化。
（5）按顾客类型进行专业化经营。 （6）在有限的地理区域上集中。
第三节 超竞争环境下的企业超竞争战略 1.超竞争环境的特点： （1）竞争范广域化。
（2）技术扩散速度前所未有地加快。 （3）供过于求成为普遍的现象。 （4）社会需求多样化。
（5）企业的社会责任增加。
2.超竞争环境下传统竞争战略的局限性： （1）竞争区域的局限性。 （2）竞争对手的局限性。 （3）资源积累的局限性。 （4）竞争逻辑的局限性。 （5）企业的社会责任增加。
第四节 社会责任是竞争战略选择的企业伦理标准 1.企业社会责任：
是指企业在创造利润、对投资者负责的同时，也应该考虑利益相关者的利益，要承担对员工、消费者、债权人、社区和环境等方面的社会责任。
2.企业在选择竞争战略时应该注意的企业伦理问题： （1）维护职工权益 （2）环境保护
（3）诚信经营，维护市场秩序 （4）保障消费者合法权益
第八章 公司战略与伦理决策
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第一节 公司战略的形成
1.公司战略：主要解决多元化公司“经营什么业务”；如何进入、退出相关行业；以何种方式进行业务整合等等这一核心问题。
2.业务战略：主要解决的是单一业务公司经营什么具体产品，如何获得竞争优势的问题。 3.在公司战略中主要考虑的问题是：
（1）我们是扩张、收缩还是维持不变目前的运营业务？
企业在经营过程中，常见的成长战略：纵向成长、横向成长、多元化、地域扩张。 企业常用的稳定战略：暂停/谨慎前进、保持业务不变、保持利润不变等战略； 企业常采用的收缩战略有：扭转战略、出售/剥离、破产/清算。
企业量的成长的主要方式有4种：横向合并、纵向一体化、地区扩张、多元化经营。 企业一般追求3种经济：规模经济、范围经济、交易成本经济。 （2）企业是集中于当前产业，还是通过多元化进入其它产业？ （3）进入哪些行业？如何进入？如何发挥业务的优势？
4.多元化：指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动。主要指同时向不同的行业市场提供产品和服务。
5.衡量多元化的标准通常是采用4位行业分类为标准。即我国的《国民经济行业分类标准》。
6.多元化的分类依据一般采用美国学者赖利于1970年首次提出的以企业某一产品占总销售额的比重P大小来测量该行业多元化的程度。
（以下表格数据容易考到单项选择题） 比重 P大于等于95% 70%小于等于P小于95% P小于70%（产品相关） P小于70%（产品无关） 企业类型 单一产品 主导 相关多元化 无关多元化 SP=企业主营产品年销售收入 企业年销售总收入
7.相关多元化企业:指企业主要业务总销售额所占总销售额的比重小于0.7，且各项业务之间拥有一定技术、市场等关联的一种企业类型。
8.不相关多元化企业:指企业主要业务总销售额所占总销售额的比重小于0.7，且各项业务之间缺少技术、市场等关联的一种企业类型。 9.公司进行多元化的原因：
主要外部原因和内部原因，具体如下： 进行多元化的外部原因主要表现： (1)产品需求趋向停滞。 (2)市场集中度高。
(3)市场需求的多样性和不确定性。 (4)政府相关政策的影响。
进行多元化的内部原因主要表现： (1)获得规模经济。 (2)获得范围经济。 (3)建立进入障碍。
(4)增强对市场的控制力。 (5)降低经营风险。
(6)保证产品和服务质量。 (7)纠正企业目标差距。
(8)促进企业加强内部管理。
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(9)其他原因。例如：企业家的个人原因，企业家对多元化存在很多的误解，如过分强调交易内部化、盲目进入新领域、对风险分散的效应估计过高等。
10.规模经济：指企业平均成本会随产品和服务的数量的增加而下降。
11.范围经济：指公司同时生产或出售多种产品的经营成本会低于单独生产或出售同样数量的单一产品的成本的现象。
第二节 多元化经营的进入途径
1.多元化经营的进入途径一般有：内部创业、并购、战略联盟和合资。 2.企业兼并：指并购公司购买目标公司的产权，使目标公司丧失法人资格或改变法人实体的产权交易行为。 3.企业收购：指并购公司购买目标公司的全部或部分股份，获得目标公司的控制权的产权交易行为。 4.企业划转：指政府(目标公司的所有者)通过行政手段改变企业产权在不同部门、不同地区与不同企业之间的所有者关系，采取无偿形式进行国有经济内部产权重组的行为。 5.我国企业并购的方式： （1）整体并购。 （2）投资控股并购。 （3）股权转让。 （4）资产臵换并购。 （5） 二级市场并购。
6.一般企业并购的具体程序（了解）： （1）搜寻及确定目标公司。（2）与目标公司接触和谈判。（3）评估并购战略。（4）谈判及签订意向书。（5）履行应当的谨慎义务。（6）对被并购企业的现有资产进行评估。（7）签订并购协议。（8）履行相关手续。（9）收购后整合。
7．下面一些因素的变化会增加内部创业企业的投资成本： （1）进入者的新生产力将会对行业中供需平衡产生影响。 （2）现有企业的可能反应所造成的影响。
（3）内部创业企业将引发新的一轮行业剩余能力的扩大。
8.在具有下列特征的行业内，对内部创业企业的报复行为可能发生： （1）增长缓慢行业。
（2）产品的标准化程度高，缺乏差异化的行业。 （3）高巩固成本的行业。 （4）高度集中的行业。
（5）将在行业中的地位视为高度战略重点的现有企业。 （6）现任管理层的态度。 第三节 相关多元化经营战略
1.在相关多元化情形下，创造价值的主要方法和形式有：P193 （1）分享无形资源，产生范围经济。 （2）共享有形资源，实现成本的节约。 （3）积聚市场谈判能力。 2.相关多元化的优势
（1）将专有技能，生产能力或技术由一种经营转到另一经营中。 （2）将不同经营业务的相关活动合并在一起运作，降低成本。 （3）在新的经营业务中借用公司品牌的信誉。
（4）以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。 （5）可以将投资者风险分散于更宽广的业务基础上。
3.垂直一体化也被称为纵向一体化，指企业扩展其经营，对纵向生产链上相关的许多活动的直接拥有。主要包括向供应商的后向一体化以及向终端消费者的前向一体化。 4.垂直一体化的风险主要包括：
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（1）在企业内部，增加了一般管理费、购买设备的资本支出、原材料投入和分销渠道的生产作业等相关的成本和费用。
（2）企业可能无法对外部环境中的变化作出快速反应，从而丧失灵活性。 （3）在价值链中与能力不均衡或需求不足相关的问题。 （4）与管理更复杂的活动相关的额外管理费用。 第四节 不相关多元化经营战略 1.不相关多元化的价值体现： （1）组织重组。 （2）母公司参与。 （3）组合分析。
2.不相关多元化的优势：
（1）经营风险可以在一系列不同行业获得分散 （2）通过资本运营获得利润。 （3）公司的获利能力更加稳定。 （4）增加股东财富。 （5） 增加职工成就感。 3.不相关多元化的劣势：
（1）正确评价每项业务的难度较大。 （2）不同业务缺少联系和协同。 （3）很难证明利润的稳定性。 第五节 多元化经营战略选择
1.多元化经营战略选择应考虑的因素：
（1）本公司在哪些方面能比其任何一个竞争对手做得更好？ （2）需要什么样的战略资源才能在新市场中取得成功？ （3）能够在与对手的竞争中赶上或超越它们吗？
（4）进行多元化经营时是否应该将原来需要放在一起的资源分割开？ （5）在新市场中是否拥有竞争优势？ （6）公司未来的发展如何？ 第六节 公司战略的伦理决策 1.伦理决策的含义
所谓伦理决策就是指决策的全过程中，对于可供选择的方案中出现的道德冲突进行各种价值观的描述、判断、推理，使行为主体能够对决策行为可能涉及的伦理问题进行全面思考。 2.伦理决策在现代企业发展中的重要地位
（1）决策过程中的伦理判断与选择有助企业做出正确的决策。 （2）伦理决策有利于企业良好形象与声誉的树立。 （3）伦理决策有益于建立企业持久的竞争优势。 3.关于伦理决策的“脏手”问题（案例分析题）
脏手问题的存在，意味着战略决策者所面临的伦理挑战，是对与错，错与错，大善伴小恶，长短期对错的冲突与选择；能够真正做到机会人人平等、过程没有歧视、结果大家受益，然而，更多的时候是需要我们在众多的可能性当中做出权衡和取舍。目的只是决定手段，而不是证明手段正确。目的和手段在一定条件下可以相互转化。较近或较低的道德目的应该服从于更高或最高的道德目的。企业道德十分强调目的与手段的一致：合理、正当的利益是人人都有权获得的，关键在于如何去谋利，用什么手段去谋利。
第9章 企业的国际化战略
第一节 企业进行国际化经营的动机
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1.企业进行国际化经营的动机 （1）寻找新顾客 （2）降低成本的竞争
（3）充分利用公司的能力和资源 （4）获得其他国家的宝贵自然资源 （5）分散商业风险
2.企业进行国际化扩张的潜在风险 （1）政治法律风险 （2）经济风险 （3）货币风险 （4）管理风险 3. 经济风险：
是指一国的经济环境可能对公司健康发展不利，影响公司的经营和生产，不利于公司国际竞争优势的发挥
国际化战略的类型
1.国际化战略的类型包括： （1）全球战略
（2）多国本土化战略 （3）跨过战略 全球化战略：
是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家里集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。企业采取这种战略主要是为了实行成本领先战略。
特别适合全球战略的行业是：汽车、电视、轮胎、通信设备、复印机、手表以及商用飞机等。（单项选择题）
2. 多国本主化战略：
为了满足所在国的市场需求，企业可以采用多国本土化战略。这种战略与国际战略不同的是，根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。相同的是，这种战略也是将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。
特别适合多国本主化战略的行业有：啤酒、人寿保险、服装、金属制造、很多食物产品以及多种类型的零售等。（单项选择题） 3. 跨国战略：
要在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的特殊竞争力，同时注意当地市场的需要。为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的；不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术。
核心原则是：按照在最佳区位开展每一种特定活动的原则，企业的资产和能力是分散的。 第三节 国际化战略的进入方式 1.国际化战略的进入方式包括： （1）出口 （2）许可证 （3）特许经营 （4）战略联盟 （5）合资企业 （6）全资子公司
许可证作为一种模式能使公司用自己的商标、专利、商业秘密或其他有价值的智力资产的使用权作交换，获得特许权眼使用费。
第四节 跨国企业伦理关系的调节手段
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1. 整合同化理论：
指跨国公司主动整合企业的内外部资源，实现对多元文化环境与多元文化员工的同化，是将企业多元的价值观变为一个大多数员工认同的共同价值观念，即企业核心价值观。 2.整合同化理论的特点：
（1）整合同化理论可分为不同层次 （2）整合同化是一个系统工作
（3）整合同化理论强调企业行为的主动性
（4）整合同化理论强调跨国企业管理具有动态性与发展性。 3.整合同化的过程： （1）探索期 （2）碰撞期 （3）整合期 （4）创新期
第五节 构建21世纪新型国际贸易关系的思路 1.构建21世纪新型国际贸易关系的思路： （1）以人为本，维护全人类的共同利益
（2）承担社会责任，主动贯彻落实社会责任国际标准 （3）重视环保，追求人类与自然的和谐统一
（4）发展低碳贸易，促进全球经济结构与贸易结构的转型升级
第十章 企业 战略实施与伦理经营案例
（主要考名词解释和案例分析）
1．战略实施：
将公司战略付诸实施的过程。企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此，它比战略的制定更加重要。
2．慈善事业：
是一种有益于社会和人群的社会公益事业，是政府主导下的社会保障体系的一种必要补充。它是在政府的倡导或帮助、扶持下，由民间的团体和个人自愿组织与开展的活动、对社会中遇到灾难或不幸的人，不求回报地实施求助的一种无私的支持与奉献的事业。慈善事业实质上也是一种社会再分配的实现形式。 3.股东权益：
股东权益对称净资产，是指从公司总资产中扣除负责所余下的部分。它是指股本、资本公积、盈余公积、未分配利润的之和，代表了股东对企业的所有权，反映了股东在企业资产中享有的经济利益。 4. 食品安全
指食品无毒、无害，符合应当有的营养要求，对人体健康不造成任何急性、亚急性或者慢性危害。 5. 伦理经营
伦理经营既是一种守法经营，也是一种合德经营。经营法规、人性化管理、诚信交易、绿色营销、积极负责等，是伦理经营价值观体系的构成要素。
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PART 2 《战略管理与伦理》练习题
一 单项选择题.
1. 企业战略环境包括的内容是（ A ）
A. 企业外部环境和内部环境 B. 企业外部环境 C. 企业内部环境 D. 企业自身
2. 一个国家的政治制度、军事形势、方针政策等是企业战略的（ A ） A. 政治环境 B. 社会环境 C. 经济环境 D. 制度环境
3. 企业所在行业的特点及其在国民经济中的地位是企业战略的（ C ）
A. 技术环境 B. 社会环境 C. 经济环境 D. 制度环境
4. 要弄清行业总体情况及其发展趋势，为企业制定正确战略提供依据，企业必须进行（ B A. 宏观环境分析 B. 行业环境分析 C. 企业实力分析 D. 市场及竞争分析 5. 下列企业环境因素中属于宏观环境因素的是（ D ） A. 需求因素 B. 行业因素 C.竞争者因素 D. 技术因素 6. 政治环境对企业的影响有（ D ）特点
A. 直接性 B. 难以预测性 C．不可逆转性 D. 以上全是
7. 在影响企业发展的环境中属于社会经济结构而又最重要的因素是（ B ）
A. 分配结构 B. 产业结构 C. 经济体制 D. 交换结构 8. 宏观环境中社会文化方面主要关注的是（B）
A. 社会的经济条件 B. 社会的态度和价值 C. 公司开展业务所处的社会的政治条件 D. 社会的技术水平 9. 规模经济是指（ C ）
A. 在一个特定时期内，产品产量增加时，每单位产品的生产成本也会增加 B. 在一个特定时期内，产品产量增加时，每单位产品的生产成本保持不变 C. 在一个特定时期内，产品产量增加时，每单位产品的生产成本会减少 D. 产品的物理尺寸越大，生产成本会越低
10. 潜在竞争者的威胁主要受到（ A ）
A. 进入壁垒，预期的市场报复 B. 供应商和购买者的讨价还价能力
C. 行业的盈利率，行业中领导企业的市场份额 D. 产品需求，竞争者的盈利率
11. 在SWOT模型中，具有一定内部优势，但外部环境存在威胁的企业，应采取（ B ） A. 增长型战略 B. 多种经营战略 C. 扭转型战略 D. 防御型战略
12. 在波斯顿矩阵中，相对市场占有率大于1.0，市场较为成熟的产品单位称为（ C ） A.问题产品 B. 明星产品 C. 金牛产品 D. 瘦狗产品 13．价值链分析是用于（ C ）的工具
A. 分析公司外部环境 B. 仅对公司内部分析，不关心竞争对手的情况
22
）
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C. 发现公司有价值的资源和能力 D. 决定公司外部环境的机会能够维持多久 14. 企业内部资源和能力分析，可以使公司决定（ A ）
A. 可以做什么 B. 应该做什么
C．应该完成什么 D. 应该在什么时候行动 15. 价值链活动（ A ）
A．能被划分成基本活动和辅助活动 B. 能被划分成资源和能力
C. 能被分析，但对公司竞争优势建立作用不大 D. 仅适用于盈利的公司 16. 关于价值链分析，下面那个描述不正确（ B ）
A. 价值链是公司用来理解成本定位的模板
B. 可以帮助公司识别的一种手段，是战略的执行更加容易 C. 基本活动和辅助活动都可以被分析 D. 用于指导业务层战略的实施
17. 在SWOT模型中，处于第二象限的是（ B ）
A. 具有很好的内部优势和外部环境的企业
B. 面临巨大外部环境机会，但内部资源匮乏的企业 C. 具有一定内部优势，但外部环境状况不佳的企业 D. 内外环境都令人堪忧的企业
18. 在波斯顿矩阵中，金牛型业务的主要特点是（ D ）
A. 低业务增长率 B. 高市场份额 C. 使公司现金资源的主要提供者 D. 以上都是
19. 通过分析行业吸引力与竞争能力两因素来确定各经营单位在总体经营组合中的位臵。并以此来制定
不同的战略。该矩阵是由（ D ）创立的
A. 美国福特公司 B. 兰德咨询公司
C. 波斯顿咨询公司 D. 美工通用电器和麦肯锡咨询公司 20. 实施成本领先战略的关键在于( C ）
A. 产品独特化 B. 产品多样化 C. 产品标准化 D. 产品细分化
21. 有些企业在经营中要求把有限的资源和力量，投入到一个确定的目标市场上。这一战略叫（ A ） A. 重点集中战略 B. 成本领先战略 C. 差异化战略 D. 特色性战略 22. 通常，成本领先战略致力于提供（ A ）商品和服务 A. 能被顾客广泛接受的 B. 对顾客来说是独特的 C. 不被顾客认为是有价值的 D. 满足顾客个性化需求的 23. 一般竞争战略包括（ D ）
A. 扩张战略 B. 多样化战略 C. 渗透战略 D. 差异化战略
24. 某钢铁联合企业依靠规模经济在竞争中获得优势，取得良好的经济效益，这样形成的战略优势属于
（ B ）
A. 技术优势 B. 成本优势 C. 资源优势 D. 生产优势
25. 企业的经营活动主要集中于某一特定的购买者集团，为其提供符合要求的战略，这一战略属于
（ A ）
A. 重点集中战略 B. 成本领先战略 C. 差异化战略 D. 市场细分战略 26 . 采用成本领先战略的企业可能面临的风险包括（ B ）
23
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A. 被困在中间 B. 未能察觉顾客需求的变化
C. 竞争对手提供类似特征的产品 D. 顾客认为产品不值企业索取的价格 27. 当产品独有的特征能够为顾客提供价值时，企业应当采取（ C ）
A. 重点集中战略 B. 成本领先战略 C. 差异化战略 D. 单一化战略
28. 分散性行业存在于多经济领域中，如服务业、零售业、批发业、农产品加工业等等，分散性行业由
（ A ）构成
A. 很多中小企业 B. 很多大企业
C. 较少大企业 D. 很多大中型企业 29. 在新兴行业中，企业力求做到除了下面（ C ）外的各项 A. 建立市场地位 B. 与供应商建立良好关系
C. 追求行业范围内非常相似的战略 D. 努力建立自己的声誉
30. 企业群体在产品生命周期的（ C ）阶段，更容易采取相似的战略 A. 高速发展时期 B. 新兴发展期 C. 成熟期 D. 衰退时期 31. 在成熟行业中，产品创新是（ A ）
A. 被削弱的 B. 被强化的
C. 对单个企业而言不是重要问题 D. 和流程创新一样重要
32. 某罐头食品厂投资建设农副产品生产基地，以解决生产所需原料问题，该厂实施的这一战略属于（ C ）
A. 不相关多样化 B. 向后一体化 C. 向前一体化 D. 相关多样 33. 发展型战略包括（ B ）
A. 剥离 B. 多元化 C. 清算 D. 稳定
34. 水泥厂生产水泥的同时，开发和生产水泥预制构件产品。该厂是使得这种战略叫（ A ） A. 纵向一体化 B. 横向一体化 C. 相关多元化 D. 不相关多元化 35. 多元化公司一般拥有两个层次的战略，它们是（ D ）
A． 购买者和供应商 B. 战略和战术
C. 新进入者和代替品 D. 业务层战略和公司层战略
36. 迪斯尼采用进入以互联网为基础的企业多元化战略，是为了（ D ）
A. 开拓全新的核心竞争力 B. 期望积蓄它早已具备的在娱乐业的优势 C. 维持公司财务回报 D. 减少其所面临的环境的各种变化
37． 不相关是指（ A ）
A. 公司业务活动之间缺少联系 B. 公司业务活动之间有适量联系 C. 公司业务活动之间有很多联系 D. 集中在单一的业务上
38. 当一个公司的主管业务收入大于（ B ）%时，这个公司通常被划分为单一业务公司 A. 99 B. 95 C. 91 D. 70
39. 主导业务是指可以为公司获得总销售额（ C ）到（ C ）的单一业务
A. 90% , 100% B. 80% , 95% C. 70% , 95% D. 60% , 95%
40. 对相关多元化的企业而言，其来自于主导业务以外的收入最少有（ C ）
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A. 75% B.45% C. 30% D. 60% 41. 保洁公司的纸巾和婴儿尿布事业部共享（ B ）活动
A. 营销 B. 纸品生产 B. 研究与开发 D. 质量保证
42. 荷兰的飞利浦家用电器公司，现在拥有80种业务，并以（ A ）战略来管理这些业务活动。
A. 相关多元化 B. 产品创新 C. 不相关多元化 D. 垂直一体化 43. 实施多元化战略的途径不包括（ D ）
A. 内部开发 B. 合并和收购 C. 建立战略联盟 D. 转向经营 44. 国际化战略是指（ B ）
A. 本国公司为了抵抗国外公司而在本国销售产品 B. 在本国市场以外销售公司产品 C. 欧盟国家的整合
D. 公司在国内市场销售的扩张
45. 下列内容中不是公司进行跨国经营的动机是（ C ）
A. 利用潜在机会为公司产品扩大市场 B. 确保生产的低成本
C. 减少因公司扩张而遭遇到的国内政策压力 D. 确保有充足的资源
46. 国外的劳动密集性公式纷纷进入中国市场进行加工生产，而不是本土生产的主要原因是（A. 中国市场容量巨大，存在新的潜在机会 B. 有充足的原材料提供
C. 劳动力低廉，能确保生产的低成本 D. 利用经济规模
47. 对国内市场（ B ）的公司来说，国际化是一个更有吸引力的战略
A. 为了成功而需要差别化战略 B. 在发展机会上受到限制
C. 对该产业形成了一种很不友好的态度 D. 拥有太多的限制
48. 可口可乐和百事可乐进入国际市场是因为（ B ）
A. 新的竞争者在中国和俄罗斯开了新工厂 B. 在美国市场上发展机会极为有限 C. 俄罗斯政府开始允许私人投资 D. 国内市场开始下滑
49. 肯德基、麦当劳主要采取（ C ）来进行全球扩张的
A. 技术装备 B. 许可证经营 C. 特许经营 D. 国外直接投资 50. 无形资源包括( D )
A. 包括生产所必需的厂房、设备 B. 包括现金和金融资源 C. 没有有形资产灵活 D. 人力资源 51. （ C ）不是有形资源
A. 资金 B. 设备
C. 管理能力 D. 库存
52. 与有形资源相比，无形资源（ C ）
25
C ）
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A. 对公司没有价值 B. 不是战略分析的关键
C. 使竞争者模仿更加困难 D. 更像是反映在公司资产负债表上的东西 53. 企业具有持续竞争优势的源泉是( D ）
A. 雄厚的资金 B. 先进的技术 C. 优良的设备 D. 良好的信誉 54. 企业资源具有（ D ）特征
A. 路径依赖性 B. 积累性和时效性 C. 模仿性和交易性 D. 以上都是 55. 企业资源模仿程度越高，企业资源的扩散性（ B ） A. 越差 B. 越强
C. 不受影响 D. 二者无关 56. 能力可以以下面各项为基础，除了( D )
A. 以信息为基础的资源 B无形资源
C. 有形资源 D. 不清楚的资源
57. 索尼公司能够设计、制造和销售微型电子技术，它是一种（ A ）能力的例子 A. 核心 B. 稀缺
C. 可模仿 D. 不可替代 三 、多项选择题。
1.企业战略的要素有（ABCD）
A. 产品与市场范围 B. 增长向量 C. 竞争优势 D. 协同效应
2.企业战略管理与传统的企业职能管理有以下明显的特征（ABCD）
A. 企业管理中一种高层次管理 B. 企业管理中一种整体性管理 C. 企业管理中一种动态性管理
D. 企业战略管理重在改进效能，而企业职能管理重在改进效率
3.企业战略管理理论的产生与发展，大体经历了的阶段是（ABD）
E. 以环境为基点的经典战略管理理论阶段
F. 以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论阶段 G. 以企业发展的过程为基础的企业竞争战略理论阶段 H. 以资源知识为基础的核心竞争力理论阶段
4.企业战略规定企业的总体行动，追求企业的总体效果它反映了经营战略的特征（AB） A. 全局性 B. 长远性 C. 纲领性 D. 抗争性 5.SBU的含义可以解释为（ D ）
A. 成本中心 B. 工厂
C. 职能部门 D. 战略经营单位
6.从事多元化经营的大型企业，其战略一般是分层次的，通常战略层次为（ACD）
A. 公司战略 B. 营销战略 C. 业务战略 D. 职能战略 7.在制定企业战略目标时，好的目标具有下面的特性（ABCD）
A. 简明和定量性 B. 具体性
C. 可实现性 D. 有实现的要求
8.企业愿景的主要构成要素有（ABCD）
A. 界定企业的当前任务 B. 确定企业的发展方向 C. 界定实现发展规划的具体步骤 D. 确定衡量效益的标
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9.企业使命的界定主要表现在（ABD）
A. 顾客的需求 B. 顾客群
C. 地域 D. 满足顾客的需求的方式
10企业愿景与企业使命的区别在于（AC）
A.愿景考虑企业的发展方向，使命考虑企业的业务状况 B.愿景考虑未来的业务，使命考虑目前的业务 C.愿景考虑企业价值，使命考虑企业文化
D.愿景考虑未来的方向，使命考虑目前的状况 11.下面哪些因素是属于常见的行业进入壁垒（ABC）
A. 预期的竞争者报复 B. 规模经济
C. 品牌忠诚度 D. 供应商的讨价还价能力
12.以下属于波特五种力量的模型的有（ABCD）\\
A. 购买者 B. 竞争对手 C. 供应商 D. 替代者
13.（BCD）是使供应商变得更有讨价还价能力的条件
A.有令顾客满意的替代品供应
B.供应商的产品应经给购买者制造了很高的转换成本 C.对供应商而言，购买者不是重要顾客 D.供应商具有前向整合的能力
14.根据五种竞争力模型，在潜在进入障碍中，决定进入障碍大小的主要因素有
（BCD）等方面
A. 产业集中度 B. 规模经济
C. 产品差异优势和销售渠道 D. 与规模经济无关的成本优势
15. 以下哪些项不是正常的外部分析数据来源( CD)
A. 商贸会展 B. 与客户商谈
C. 竞争对手的机密文件 D. 派卧底进入竞争对手企业 16.在价值链模型中，辅助活动包括（ABCE）
A. 采购管理 B. 技术开发 C. 人力资源管理 D. 服务 E. 企业基础设施
17. SWOT分析矩阵是对企业外部环境和内部条件进行分析，从而找两者最佳的战略组合的一种分析工
具，进行SWOT分析，一般有下面的步骤（BCD）
A. 组合分析 B. 企业外部环境分析 C. 企业内部环境分析 D. 绘制SWOT矩阵 E. 分析SWOT 各要素的特点
18. 波斯顿咨询公司主张，一个经营单位的相对竞争地位是由（AC）做基本参数，来分析整个经营组合中各业务应该采取不同的战略的
A. 相对市场占有率 B. 产业规模 C. 市场增长率 D. 竞争程度 E. 行业占有率
19. 差异化战略的风险包括（ABC）
A. 顾客可能发现低成本的产品与差异化的产品价格差距加大 B. 购买者需要的差别化程度降低 C. 竞争对手推出更具差别化的产品 D. 管理团队改变战略
20．重点集中战略的风险包括（ABCD）
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A. 重点关注的市场需求产生重大改变，甚至萎缩 B. 重点关注的市场被其他市场的竞争者侵略
C. 竞争对手发现新的细分市场，使原重点集中公司显得不够集中 D. 战略目标市场与整体市场之间对所希望的产品和服务差距缩小
21. 一般来说，造成一个行业分散的经济原因包括（ABC）
A. 行业进入障碍较低 B. 市场需求多样化 C. 服务在该行业中成为经营的关键 D. 行业内大企业较多 22. 在成本领先战略中，企业降低成本主要来源于（AB）
A. 降低经验成本 B. 缩减管理费用 C. 购买质量较差价格低的原材料 D. 缩小促销范围 23． 超竞争环境的特点有（ABD）
A. 竞争范围广域化 B. 技术扩散速度前所未有地加快 C. 产品更新速度变慢 D. 社会需求多样化
24． 当前主流多元化理论的主要内容是，当企业（ D ）时进行多元化
A. 在其行业中有影响力并且是市场领导者 B. 可以控制战略性和战术性行动 C. 是市场跟随，有安稳市场地位
D. 有过剩资源、能力和核心竞争力，使用与多种用途
25. 采用多元化战略，存在（ACDE）
A. 消弱原有产业风险 B. 市场整体风险 C. 行业进入风险 D. 行业退出风险 E. 内部经营管理整合风险
26. 选择不相关多元化战略的优点有（BC）
A. 一定可以分散经营风险 B. 获利能力可以跟家稳定
C. 充分利用企业拥有的资源 D. 可获得战略匹配带来的竞争优势 E. 可共享资源以降低成本
27. 选择相关多元化战略的优点有 （DE）
A. 一定可以分散经营风险 B. 获利能力可以更加稳定 C. 充分利用企业拥有的资源
D. 可获得战略匹配带来的竞争优势 E. 可共享资源以降低成本
28. 企业实施国际化战略时所处的国际经营环境主要由（ACD）组成 A. 母国环境 B. 经济环境 C. 东道国环境 D. 国际环境 29. 一个公司进入国际市场可选择的途径有（ABCD）
A. 出口产品 B. 技术转让 C. 契约式联盟 D. 直接投资 30． 下列属于公司国际化经营动机的有(ABD)
A. 利用潜在机会为公司扩大市场 B. 确保生产成本的低成本
C. 减少因公司扩张而遭遇到的国内政治压力 D. 确保有充足的资源
31. 国际化经营与国内市场经营相比有很大的不同，主要表现在（ABCD） A. 经营环境更加复杂 B. 经营空间更加广泛 C. 竞争更加激烈 D. 信息管理难度更大
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PART 3 《战略管理与伦理》综合练习模拟试题
姓名： 准考证号：
考生注意事项
1、严格遵守考场规则，考生得到监考人员的指令后方可开始答题。 2、考生须将自己的姓名和准考证号写在本试卷上。
3、作答前，考生务必将自己的姓名、考点名称、课程名称、座位号、准考证号、课程代码用黑色字迹的签字笔填写在答题卡指定位臵，并将准考证号、课程代码对应的信息点用2B铅笔涂黑。
4、全部试题均在答题卡上作答，在试卷上作答无效。选择题部分，用2B铅笔把答题卡上对应题目的答案标号涂黑。如需改动，用橡皮擦干净后，再涂选其它答案。非选择题部分，用黑色字迹的签字笔在答题卡上的“非选择题答题区”内按试题题号顺序直接答题，并在题号栏标明大题号和小题号。 5、可使用计算器、直尺等文具。
6、考试结束后考生将试题和答题卡放在桌上，不得带走，带监考人员收毕清点后，方可离场。 战略管理与伦理试题 注意事项：
试题包括必答题与选答题两部分，必答题满分60分，选答题满分40分。一、二、三题为必答题。四、五、六、七题为选答题，任选两题回答，不得多选，多选者只按选答的前两题计分。考试时间为165分钟。
第一部分 必答题
（必答题部分包括一、二、三题，共60分）
一、单选题。本题包括第1—10小题，每小题1分，共10分。在每小题给出的四个选项中，只有一个符合题目的要求。
1. 反映人的自由全面和谐发展，人与人、人与世界万物和谐相处与共同繁荣这一内在客观规律的关系是（ ）
A.社会关系 B. 企业关系 C . 家庭关系 D. 伦理关系
2. 在企业战略制定过程中，着眼于企业目前经营业务和客户需求问题的是（ ） A. 企业愿景 B. 企业使命 C. 企业伦理 D. 企业追求
3. 企业的主题道德包含两部分，通常我们所说的职业道德属于企业的（ ） A. 公德 B. 道德认识 B. 私德 D. 道德意志
4. 企业具有保持其持续竞争优势的资源是（ ）
2.雄厚的资金 B. 先进的技术 C. 优良的设备 D. 良好的信誉
5. 股东治理模式又称为英美模式，其公司目标的特点是（ ） A. 仅为股东利益服务 B. 为公司员工服务
C. 为高层管理者服务 D. 为所有利益相关者服务
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6. 最准确地描述波士顿矩阵中“现金牛”产品概念的选项是（ ）
A. 市场占有率高、市场增长率高的产品 B. 市场占有率高、市场增长率低的产品 C. 市场占有率低、市场增长率高的产品 D. 市场占有率低、市场增长率低的产品
第三节 企业为顾客提供的产品具有独特价值，该企业采用的战略是（ ） A. 重点集中战略 B. 成本领先战略 C. 差别化战略 D. 单一化战略
2.某罐头食品厂为解决生产所需原料，投资建设农副产品生产基地的战略属于（ ） （7）不相关多元化 B. 后向一体化 C. 前向一体化 D. 相关多元化
第10章 公司为了适应东道国当地市场需求而强调产品和服务差别化的战略是（ ） 第四节 多国本土化战略 B. 全球战略 C. 跨国经营战略 D. 国际化战略
10. 将公司战略落实到具体业务部门的过程成为（ ）
A. 战略分析阶段 B. 战略制定阶段 C. 战略实施阶段 D. 战略控制阶段
第二题 简答题。本题包括第11—12小题，每小题5分，共10分。 （6）伦理导向下企业战略目标的特征。
（7）跨国企业文化整合同化过程。
第三题 案例分析题。仔细阅读下列案例，回答第13—17题，共40分。
中国联通与苹果的联盟
苹果公司，成立于1976年4月1日，主要开发销售个人电脑、媒体播放器、电脑软件和电脑周边设备。
从2005年第一款iPod nano面世并受到消费者追捧开始，苹果便在消费电子领域风光无限。苹果iPhone 2007年6月29日在美国上市，将创新的移动电话、可触摸宽屏iPod 以及因特网通信设备三种产品功能完美地融为一体。iPhone 引入了基于大型多触点显示屏和领先性新软件的全新用户界面，让用户用手指可控制iPhone。iPhone的出现，对昔日手机巨头诺基亚、三星、摩托罗拉等产生了巨大的威胁，同时也在手机市场出现了大量苹果的拥趸。
苹果公司推出第一代iPhone时，与运营商捆绑，参与运营商的分成。苹果公司在推出第二代iPhone时对这一策略惊醒了改变，销售方式仍然是与运营商捆绑，但不参与运营商分成。美国AT&T公司与苹果公司合作之后，其智能手机用户是该国第一大运营商Verizon无线公司的2倍，分别是5300万和2140万。AT&T网络中有65%的智能手机用户都是iPhone用户。2009年之前，中国用户通过各种渠道获得
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iPhone，苹果手机在中国用户中也获得了良好的声誉。
在美国市场上市两年后，苹果决定在2009年正式退出iPhone中文版手机。苹果在
中国推广iPhone时，也采用了和在美国相同的策略，与电信运营商捆绑。先于中国移动谈判，但苹果向中国移动提出的合作条件非常苛刻，而作为移动通信市场老大的中国移动不愿就范，只是双反未能达成协议。
2009年8月，苹果和中国联通签署合作协议。双方的合作限期为三年。虽说此份协议非独家的合作，但合作期内的iPhone手机只支持联通网络，实际上与独家合作无二。中国联通于2009年第四季度开始销售品苹果的iphone手机。
在此之前，中国联通在移动通信市场一直处于弱势地位，在通信市场的市场份额和ARPU值（用户平均收入）远低于中国移动。ARPU值是决定运营商利润最重要的指标之一。中国政府出于战略考量，对国内的通信运营商进行了系列整合，中国联通获得3G标准WCDMA版运营牌照，而中国移动获得了国产3G标准TD-SCDMA版运营牌照，中国电信则获得了3G标准CDMA2000版运营牌照。到目前为止，WCDMA版3G标准是全球范围内运营最成功的标准。
引入苹果iphone之后，用户开始将iphone与联通品牌联系在一起，提高了联通的品牌形象和影响力。Iphone还明显提高了联通的新增用户和ARPU值。截止2010年11月底，中国联通的iphone4整体销量已达100万部左右，每月有20万~30万部的新增用户，有80%以上都使用联通的号码，这位联通提高了大量的高端用户。据中国移动统计，原来新增用户市场中有80%都会选择中国移动，而如今这个数字首次下滑到50%以下。更重要的是，与联通GSM网络50多元的ARPU值以及3G用户平均134元的ARPE值相比，iphone用户的ARPU值达到260元以上。这个中国移动带来了巨大的冲击。据瑞银的统计数据，有10%~20%的移动全球通用户转网中国联通。
联通在销售iphone时采用了补贴策略，销售iphone让中国联通背负了巨大的补贴负担。根据中国联通2010年全年财报，单是3G终端补贴造成的亏损就高达31〃7亿元，到2011年第一季度，亏损仍然达到19亿元。
中国电信计划在2011年底开始销售iphone，时间最快是2011年11月。
在中国移动2011年上半年的一次股东大会上，中国移动董事长王建宙也确认了移动与苹果的合作进展，称双方已就生产TD-LTE版iphone达成一致。 最新消息是，中国联通未来将逐步减小对iphone的补贴力度，而加强与Android手机制造商的合作，将成为下一阶段深化其3G业务的重点。
(案例信息系媒体资料整理改编而成，仅作考试用途。)
苹果与联通的联盟对中国通信运营行业竞争格局产生了巨大的影响，请回答以下问题。 （8）从国际化经营的角度分析苹果iphone手机进入中国市场于中国运营商联盟的原因。（10分）
（9）分析苹果与中国联通结盟的优势。（5分）
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15.应用五力模型分析中国联通与苹果的联盟提升了其在哪些方面的竞争力。（10分）
16.作为供应商的苹果获得了手机销售的绝大部分利润，而作为运营商的联通却要对销售iphone进行补贴。说明苹果能够主导iphone手机定价权的原因。（10分）
17.分析中国移动未能与苹果达成合作的原因。（5分）
第二部分 选答题
（选答题部分包括四、五、六、七题，每题20分。任选两题回答，不得多选，多选这只按选答的前两题计分，共40分。）
四、本题包括第18----19小题，共20分。 2011年6月某媒体报道，位于H市区的A制药总厂存在严重的环境污染问题。企业废气排放严重超标，工厂周边恶臭难闻；部分污水处理设备因种种原因没有完全启动，大量污水直排入河，导致企业所处河段河水变成墨绿色；大量废渣不分地点简单焚烧暖或直接倾倒在河边。而该厂一年的销售额上百亿，投入的广告费达到5亿之多。A制药总厂获得巨额利润的同时，社会却为此付出了重大代价。近年来，我国类似的案例并不鲜见。
18.结合以上材料，阐述企业战略管理中存在的基本伦理矛盾。（10分）
19.A制药总厂应如何正确处理企业发展与生态建设的关系。（10分）
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五、本题包括第20——22小题，共20分。
有迈克尔〃波特首先提出了战略管理价值链分析方法，其鲜明的流程化、结构化特点和广泛的适用性，使其被国内外各类企业广泛地应用与经营活动分析，极大地推进了企业的战略管理工作。 20.阐述战略管理价值链分析方法的含义。（6分）
21.从价值链分析的角度，说明如何对企业的生产经营活动进行分类并恰当举例。（6分）
六、本题包括第23——25小题，共20分。
近20多年来，随着科学技术的进步和社会条件的快速变化，企业面临的竞争态势日趋激烈，许多企业处在一种前所未有的超竞争环境中，企业仅靠传统的竞争战略已经难于立于不败之地。 23．阐述超竞争环境特点并举例说明。（8分）
24.分析在超竞争环境下企业采用传统竞争战略的局限性。（6分）
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25.阐述在超竞争环境下企业采用超竞争战略的必然性及应遵循的原则。（6分）
七、本题包括第26——28小题，共20分。
H公司是一家跨国合资的食品企业，在中国大陆生产和销售其国际品牌的产品。公司由于产品品质高且很好地满足了国内高端消费群体的需求，进入中国大陆取得非常突出的业绩。但是，近年来随着国内食品市场竞争的日趋激烈，分别是一些中国大陆本土企业可以生产出产品质量详尽而价格却便宜得多的产品，这使H公司的管理者意识到了危机和挑战，公司于2010年底完成了新的战略规划并决定从2011年1月开始实施。现在半年过去了，公司总部没有看到任何战略实施的效果，运营成本非但没有降低反而比上年同期有所增加。
26.分析如何确保公司战略成功实施。（5分）
27.试述企业战略实施的主要任务。（5分）
28.结合上述材料，作出合理假设，分析H公司战略实施效果不佳的原因。（10分）
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