浅谈高职院校教师绩效管理考核

第ｌ０卷第１期　湖南工业职业技术学院学报　Ｖ０１．１０　Ｎ０＿ｌ　２０１０年２月　ＪＯＵＲＮＡＬ　ＯＦ　ＨＵＮＡＮ　ＩＮＤＵＳＴＲＹ　ＰＯＬＹＴＥＣＨＮＩＣ　Ｆｅｂ．２０１Ｏ　浅谈高职院校教师绩效管理考核　向言丽　罗恩华　（Ｉ．湖南工业职业技术学院，湖南长沙４１０２０８；２．湖南水利水电职业技术学院，湖南长沙４１０１３１）　［摘　要】　文章分析了目前高职院校教师绩效管理考核中普遍存在的一些问题。运用人力资源绩效管理和绩效考柱相关理论，提　出了构建具有高职特色的教师绩效管理考核体系，并对其进行了阐析。　［关键词】　高职院校；绩效管理；绩效考核　［中图分类号］　１７６２　［文章标识码］　Ａ　［文章编号］　１６７１—５００４（２０１０）Ｏ１—０１０７—０３　Ｈｉｇｈｅｒ　Ｖｏｃａｔｉｏｎａｌ　Ｃｏｌｌｅｇｅ　Ｔｅａｃｈｅｒｓ　Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ａｓｓｅｓｓｍｅｎｔ　・　ＸＬＡＮＧＹａｎ—ｌｉ　ＬＵ０　Ｅｎ—ｈｕａｚ　（１．Ｈｕｎａｎ　Ｖｏｃａｔｉｏｎａｌ　ａｎｄ　Ｔｅｃｈｎｉｃａｌ　Ｃｏｌｌｅｇｅ，Ｃｈａｎｇｓｈａ　４１０２０８，Ｈｕｎａｎ；　，　２．Ｔｅｃｈｎｉｃａｌ　Ｃｏｌｌｅｇｅ　Ｈｕｎａｎ　Ｗａｔｅｒ　Ｃｏｎｓｅｒｖａｎｃｙ　ａｎｄ　Ｈｙｄｒｏｐｏｗｅｒ，Ｃｈａｎｇｓｈａ　４１０１３１，Ｈｕｎａｎ）　［Ａｂｓｔｒａｃｔ］Ｔｈｉｓ　ｐａｐｅｒ　ａｎａｌｙｚｅｓ　ｔｈｅ　ｃｕｒｒｅｎｔ　ｐｅｆｒｏｒｍａｎｃｅ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ａｐｐｒａｉｓａｌ　ｏｆ　ｔｅａｃｈｅｒｓ　ｉｎ　Ｈｉｇｈｅｒ　Ｖｏｃａｔｉｏｎａｌ　Ｓｃｈｏｏｌｓ　ｐｒｅｖａｌｅｎｔ　ｉｎ　８ｏｍｅ　ｏｆ　ｔｈｅ　ｐｒｏｂｌｅｍｓ．Ｔｈｅ　ｕｓｅ　ｏｆ　ｈｕｍａｎ　ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ　ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ａｎｄ　ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ　ａｐｐｒａｉｓａｌ　ｒｅｌｉｅｄ　ｔｈｅｏｒｉｅｓ　ｐｕｔ　ｆｏｒｗａｒｄ　ｔｏ　ｂｕｉｌｄ　ａ　ｖｏｃａｔｉｏｎａｌ　ｔｅａｃｈｅｒ　ｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ，ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ａｐｐｒａｉｓａｌ　ｓｙｓｔｅｍ，ａｎｄ　ｔｈｅ　ｉｎｔｅｒｐｒｅｔａｔｉｏｎ　ｏｆ　ｔｈｅｍ．　［Ｋｅｙ　ｗｏｒｄｓ］　ｖｏｃａｔｉｏｎａｌ　ｃｏｌｌｅｇｅｓ；ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ；ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ　ａｓｓｅｓｓｍｅｎｔ　与普通高校培养综合型、学术型、工程型人才不同，高职院　教师实施绩效管理是多余的，，毕竟学校不是企业，同时把绩效　校主要是面向社会生产一线培养应用型技术人才。其办学必　管理等同与绩效考核，认为填下表格、打打分就完事。这种错　须贴近市场，其生存和发展必然要接受市场的考验。在我国，　误的认识致使许多学校的绩效管理都流于形式。有研究学者　受社会、经济发展条件的制约和人们对高职高专教育重要性认　指出，学校建设中队伍建设是非常关键的。笔者认为，在队伍　识的局限，高职院校在现阶段普遍存在投入不足、师资力量和　建设中，教师绩效考核机制是根本。所谓绩效考核是指对教师　教学基本建设薄弱等问题。目前，这些问题在很大程度上还要　工作的数量、质量、效益和贡献的评价，其目的是要调动人的积　靠学校自己解决，而直接决定学校办学质量和效益的是教职工　极性，变人才资源为人才资本，使学校获得竞争优势。好的绩　队伍。因此，高职院校对内部人力资源尤其是教师资源进行绩　效考核制度不仅可以挖掘人的潜力存量，而且可以使学校、教　效管理考核就具有特别重要的现实意义。　师得到同步发展。　一２．绩效考核指标照搬本科院校，没有体现高职特色　、高职院校绩效考核管理中的问题及　分析　许多高职院校都模仿或照搬本科院校的绩效考核指标，对　教师的考核主要从教学和科研两个方面人手，考核指标主要是　我国的高职教育是近十几年才开始发展起来的，各高职院　教学数量（课时数）、教学质量（学生打分）和科研水平（发表论　校对于如何办学、如何管理仍处于不断的摸索之中。目前各院　文、课题数量）等。没有体现高职院校的特色。高职院校的办　校实行的绩效考核，许多都是模仿或照搬本科院校的绩效考核　学目的是培养应用技能型人才，教师的实践能力和职业技能水　系统。而我国的本科院校也是近年才开始引进绩效管理的，自　平直接影响到学生技能的培养，因此高职院校教师的实践动手　身尚存在许多不足之处。高职院校去模仿、照搬本科院校的绩　能力很重要，在对教师的绩效考核中，实践技能水平应是一个　效管理系统，本身就不尽合理，更何况高职院校与本科院校办　很重要的考核指标。对于高职院校而言，仅仅拥有高学历人才　学宗旨和目标不同，其绩效考核系统应区别于本科院校，突出　是不够的，它还需要大量既有较高学历，懂教育，又会技术应　高职特色。具体来说，我国高职院校绩效管理考核存在以下四　用、能够实践操作的教师，也就是所谓的“双师型”人才。而在　个方面的问题：　当前，这样的教师奇缺，当属稀缺的人力资源，这正是目前许多　１．高职院校领导对绩效管理认识不到位　高职院校办不出特色的根源所在。正因如此，高职院校必须对　绩效管理系统要真正发挥效用，组织领导必须深刻理解绩　所拥有的教师资源进行有效的整合和开发，建设一支高素质的　效管理的内涵，并给予大力支持和身体力行。而大多数职业院　教学人才队伍，以适应高职教育需求，为学校的长远发展打下　校的领导并没有意识到绩效管理对学院发展的重要性，认为对　坚实的人才基础。　［收稿日期】　２０１０—０１—２５　［作者简介］　向言丽（１９８１一），女，湖南常德人，湖南工业职业技术学院助理实验师，研究方向：工程管理，计算机技术。　罗恩华（１９７９一），男，湖南邵阳人，湖南水利水电职业技术学院工程师，研究方向：项目管理。　ｌｏ７　第１期　湖南工业职业技术学院学报　２０１０焦　对于大量新升格的高职院校来说，一方面是高学历和“双　师型”人力资源严重不足；另一方面由于学校升格和转型，原　低人力资源显形和隐形的损耗，使人力资源的使用率得到最　大化，并在使用过程中不断地加以优化调整，从而推动学校　的可持续发展。　有的部分教师所从事的专业与学校新的发展需要不适应，这部　分教师暂时还不能为学校创造价值，同时他们的福利待遇等还　需要学校承担，因此不能作为真正可以使用的人力资源来看　待，只能称为尚待进一步开发的人力资源。既然现行的政策还　不可能将他们完全推向社会，只有采用严格的内部管理模式，　二、解决高职院校绩效考核管理问题的　措施　１．构建高职特色的绩效考核指标体系　实施科学的管理方法，进行人力资源开发，使他们成功实现专　业知识和能力的转型，转化为能为学校带来效益的人力资源，　绩效考核指标的选择直接关系到考核的信度和效度。高　职院校的办学宗旨、发展目标和学生的素质与本科院校是不同　的，因此在选择考核指标时应突出高职特色。　从而提高学校的竞争力。从这一方面而言，高职绩效考核指标　也不能照搬本科院校。　３．绩效考核方式单一、形式化　高职院校的许多学生入校成绩比较低，独立性差，这种情　况就对教师的师德要求特别高。因此，笔者认为在高职院校　中，教师师德是首要的考核指标。其中最主要的是敬业精神。　许多高职院校的待遇较本科院校低，硬件条件也不是太好，师　太多数职业院校对教师的考核只限于年终考核，而疏于日　常考核，并且考核形式也只限于学生和同事的打分。这种学　生、同事的打分存在着许多弊端，学生会害怕老师考试报复而　不敢吐露真言，同事会碍于情面而打高分。所以就会出现大多　资紧缺，教师的任课压力都比较大，在这种艰苦的条件下，需要　教师有一定的奉献精神和敬业精神。　数教师的考核分数差不多和大家共同优秀的现象，绩效考核没　有反映出真正的问题，考核也就成为了一种过场和形式。　考核应该落到实处，坚持以下原则：公开一一增加考核　的透明度，使考核置于民主监督之下，做到公开、公平、公　其次是教师的知识水平，包括基础理论知识、职业技能知　识和相关知识。其中，基础理论知识是前提，职业技能知识是　重心，相关知识为辅助。只有做到基础理论知识扎实，职业技　能知识精通，相关知识宽厚，才能基本做到一专多能，触类旁　通，而且这也是高职院校对“双师型教师的基本要求。　第三是科研能力。高职院校同样需要科研，但科研应侧重　正。缺少公开、公平、公正就会丧失士气。客观一一教师工　作的好坏是由每一个具体的指标考核出来的，而绝对不是靠　任何一个领导或同事的印象评估出来的。避免“迷迷糊糊过　日子，忙忙碌碌装样子”。双（多）向一一管理者与被管理　者之间相互考核。差别化——不同岗位应有不同的考核标准、　全体教师一个考核标准，必然出现有事无人干，有人元事干　的现象。一些难事、新事就会少有人做，不利于特色教师的　于如何更好的培养学生的技能以及如何与企业更好的合作。　科研应以应用型为主，理论型为辅，鼓励广大教师多做一些实　践性的调查研究，多与企业、社会接触，了解市场用人需求的　变化。　第四是教学质量。教学质量是高职院校的生命，关系到学　生的培养质量。教学质量的考核可以通过学生打分、教师听课　评议、检查教案等多种方式同时使用进行全面考核。　２．构建高职特色的绩效管理体系　产生、形成与发展，不利于形成多元化团队。没有一大批特　色教师，也就不会有学校的核心竞争力。培训——学校要从　考核制度的目的、理念、内容、操作等对有关人员进行培训，　从而加深认识，增加认同感。制度一一考核要形成制度，使　之成为长效的激励制约机制。实用一一考核制度既要全面，　又要简洁、操作性强，能产生实际效果。简洁　有效、实用　是评价机制的生命力所在。反馈一一要将考核结果不断的反　馈于教师本人，使之改进工作，优化过程管理。　４．绩效考核与绩效管理相脱节，绩效管理缺乏系统性　有无科学的绩效管理体系直接决定着高职院校在教育市　场中的竞争力。根据对我国高职院校绩效管理现状及问题分　析，笔者认为应从以下两个方面构建高职院校的绩效管理　体系：　１）高职院校的领导及全体教师必须提高对绩效管理的　认识　绩效考核最终目的是为了管理，通过考核发现问题，从　而帮助教师解决问题，通过考核设立工作标准，从而激励教　高职院校领导必须意识到绩效是高职院校竞争力的来源，　是高职院校生存的根本，对绩效进行管理是提高竞争力的重要　途径，同时绩效管理并不是简单的绩效考核，而是在学院战略　师努力工作。绩效考核必须与绩效管理相结合，才能发挥作　用。目前许多高职院校还是采用传统的人事管理模式，教学　人员和非教学人员的结构比例失调，内部分配上维持性成本　相对过高，激励约束机制还没形成，教师安于现状，自我发　目标分析下的战略计划的分解。教师也应认识到，绩效管理并　不仅仅是领导的事，绩效管理不仅要激励教师完成学院分配的　目标，更是要通过管理不断提升教师的能力和业绩，是一个　“双赢”的过程。教师应积极参与到绩效管理中去，与领导一　起制定自身的绩效计划，实施绩效计划、发现自身问题，从而不　断提高自我。　展的动力不足，工作积极性不高。此外，还存在重引入轻培　养、重物质激励轻精神激励等现象，这些做法就必然会在高　职院校中造成“人无法尽其才，心不能尽全力”的教师资源　浪费，使得付出的人力资源投资运行成本大大增加。而通过　内部严格的绩效考核并辅以恰当的人力资源管理手段，则可　在高职院校内部营造出良好的环境，使以往遭到压抑、扭曲　的人才的本性得以解放，向着最有利于实现其价值的方向流　２）构建科学的绩效管理体系　绩效管理体系是一个系统，包括绩效计划、绩效实施、绩效　考核、绩效反馈和绩效改进等环节。而绩效计划又是在对组织　战略目标分析和工作分析的基础之上制定的，所以构建绩效管　动，从而达到科学配置、降低成本、提升贡献率的目的，降　、　理体系，首先应对学院的发展目标进行分析。高职院校绩效管　】０８　２０１０拄　湖南工业职业技术学院学报　第１期　理系统中各环节之间的关系可以通过图１表示：　从图１可以看出，高职院校在建立绩效管理系统之前应明　３）激励理论在教师绩效考核中的运用　激励是激发和鼓励。在管理工作中可以将其定义为调动　人的积极性的过程，是一个为了特定的目的而对人们的内在需　要或动机施加影响，从而强化、引导或改变人们行为的反复过　程。激励理论在高职院校教师绩效考核中的应用就是指通过　为教师制定预期的目标，综合运用各种激励手段激发教师的主　确自己的发展目标，这一点非常重要，如果高职院校不清楚自　己的发展目标和方向，在设计绩效考核指标时很容易与本科院　校相混淆，结果是既不像本科院校，又不像高职院校，很容易在　竞争中被淘汰。高职院校自己发展目标的确定是建立在正确　的办学定位基础上——培养应用技能型人才，而不是理论研究　型人才。　动性与创造性，充分发挥教师的知识和才能。通过教师绩效考　核，让教师看到自己取得的成绩和特点、优点与不足，在反思中　审视自己目标与方向，探究职业成长之路。　激励理论运用到教师绩效考核中重点要把握以下五点：　①要有激励，即利用在物质和精神上获得的满足来激发教　师的行为动机；　②通过成功的激励，使教师焕发高度的积极性，从而努力　去工作（学习）；　③由于教师们的努力而产生良好的绩效，并根据绩效的大　小进行奖励或惩罚；　④奖励或惩罚是否公平合理，这本身又会影响人们满足的　程度。而满足的程度反过来又可以变成新的激励，促使人们去　努力工作而产生新的绩效，这样循环往复，以至无穷。　激励有助于激发和调动教师的工作积极性，有助于将教师　的个人目标导向实现学校目标的轨道，有助于增强组织的凝聚　图１　高职院校绩效管理系统　力和向心力，最终增强学校的核心竞争力和可持续发展的后　续力。　．　其次，结合高职院校发展目标和教师实际情况对每一个职　位进行工作分析，通过工作分析昵确工作的内容和职责，从而　为制定绩效计划提供依据。由于每位教师的情况是不同的。　从事的职位可能也不相同，因此绩效计划应该是为每位教师量　身订做的。绩效计划的制定应是领导和教师通过沟通共同制　定的，比如某学期讲授什么课程、一周多少节课、何时去进修或　去企业锻炼等。绩效计划的实施也不仅仅是教师本人的事，作　为领导（教研室主任或系主任）有责任去帮助和指导教师完成　三、结束语　高职院校教师绩效的评价与考核是当前高职教育理论与　实践中面临的亟待解决的问题。高职院校能否在激烈竞争的　环境中保持良性发展势头，在很大程度上取决于能否将教师的　创造性和潜能有效地激发出来，取决于是否能将教师的主观能　动性和积极性最大限度地调动出来。激活了教师的积极性、创　造性和潜能就意味着学校获得持久的、竞争优势的动力，学校　将立于不败之地。而教师要在教育中发挥积极作用，有赖于教　师自身素质与职业道德水平的提高，合理有效的教师绩效考核　制度可以促使教师素质提高和职业发展。教师绩效考核对于　教师的教育教学行为、教育理念的更新起着重要的导向作用。　［参考文献］　绩效目标，比如教研室主任有责任去指导授课有问题的教师提　高授课质量。　应采用多种方式实施绩效考核，对普通教师可以采取３６０　度绩效考核法，即通过学生、同事、领导、自己和实训基地相关　负责人等多角度、全方位进行评价。对行政人员可以采用工作　日志法和ＫＰＩ进行考核：工作日志法是通过让行政人员把每天　的工作都记录下来，阶段性进行考核（周末、月末和年终）；ＫＰＩ　是关键事件考核法，即对影响工作绩效的几个关键要素进行　考核。　［１］马健．教师教育教学绩校考核实例摘自中国教育网［ＥＢ／ＯＬ］．　［２］　姚裕群．人力资源开发与管理［Ｍ］．中国人民大学出版社．　［３］关培兰．组织行为学［Ｍ］．中国人民大学出版社．　绩效考核结束之后，应立即进行绩效反馈，将考核结果告　之教师本人，并将考核结果的得来解释清楚。如果没有反馈，　教师永远不知道自己工作的好坏和问题所在，所以没有反馈的　［４］李红镝．高等学校教师实行绩效考核管理指标的设定［Ｊ］．经济　师，２００５（５）．　绩效考核是没有意义的。在绩效反馈结束时，领导还应帮助教　［５］刘永明．略谈高职院校行政管理人员绩效考核［Ｊ］．长沙航空职　师做出绩效改进计划，即如何提高绩效水平。绩效改进是整个　绩效管理的最终目的，也是绩效管理能否见效的关键。　绩效改进是通过绩效考核结果的应用实现的，将考核结果　应用于薪酬奖金、职务晋升、职称评定、是否辞退、培训与教育　等方面促使教师不断提高绩效水平。　业技术学院学报，２００５，５．　［６］陈雁．高职院校“双师型”教师的培养模式和评价机制［Ｊ］．苏　州职业大学学报，２００５，１６．　［７］付亚和，许玉林．绩效管理［Ｍ］．上海：复旦大学出版社．　１０９