一、定位清晰：人力资源工作≠人力资源部门的工作
很多企业都将人力资源工作归入了综合管理部门或办公室（部门职能通常包括行政、人力资源、法律事务、企业文化、信息化建设等），而财务、采购、工程、营销等都有专设部门。
可见，在企业几大基本职能中，人力资源职能顶多位居二流。
当然，也有些企业将人力资源部门置于一流部门的重要位置，甚至有些企业还嫌“人力资源部”名号不够硬，将之拔高到“人力资本部”、“本体建设部”等，或将“部”升为“中心”，将“经理”升为“总监”。但HR总监或经理切不可忘记“人力资源到底有多重要”这个基本问题。
之所以有些企业领导人和HR总监或经理们在意念中认为人力资源部门很重要，是因为他们往往把人力资源部的部门职能给放大了，例如，人力资源规划本属于董事会的事，却大都交给人力资源部了，所以总是没有规划；人员招聘本该是人力资源部门牵头，用人单位各负其责，但招聘时却成了人力资源部负责；考核制度是公司定的，考核组织部门应该是运营管理部门，而不是人力资源部门，人力资源部门主要是提供考核工具和方法，并根据考核结果计算薪酬。
总之，只要涉及人力资源的事，就认为是人力资源部门的事，这是极大的认识错误。弄清楚人力资源部门的组织属性很重要！
客观地说，企业人力资源部门的组织属性应该是： 保障部门之一（注意，是“之一）；
总经理的办事机构之一（《公司法》术语，注意，是“办事机构”）； 人力资源规划和制度的执行部门（类似于“组织部”）； 承担的是日常工作。
企业的人力资源工作≠人力资源部门的工作！如果认识到了这一点，人力资源部门就能准确定位好自己的职能及职责，HR总监或经理的工作就好开展了，至少成功了三分之一！
二、人力资源工作目的：招到人、留住人、用好人
这个问题看似简单，许多人却未必有正确的认识。例如说企业人力资源工作的目的是增强凝聚力，建立高绩效组织；某人力资源解决方案（工具书）“序言”说，是建立责权利对等、和谐的组织。这些观点看似都对，实则都是“作用”，不是目的。
其实这个问题很简单，只要明确了企业的目的就行了。简言之，经营企业的目的是实现价值最大化（包括投资价值、社会价值等）。所以，企业人力资源工作的目的应是：为实现企业价值最大化提供相适宜的人力资源保障，并实现人力
资源价值最大化。具体地说，人力资源工作的目的就是要招到人、留住人、用好人，使人力成本合理化，人力贡献最大化。
要做到这一点，切记：一流的企业需要一流的人才，一流的人才需要一流的薪酬。
三、招聘5道关：分析、策划、笔试、试用、入职引导
把好招聘关是是人力资源管理工作的基础。但在许多企业，新员工入职后半年内离职的比率可能超过65%，于是又不得不再次启动新一轮的招聘工作。如此循环往复，企业总处于人员不齐整状态。要提高招聘质量应做好以下几个方面的工作：
1.把握好招聘时机
特别是要善于把握招聘的“窗口期”。作为HR经理或者招聘经理一定要做好各类人员流动信息的监测和分析。 2.策划好招聘方案
如果是在某一时期集中、大量招聘，大企业最好是启动一个专项计划，例如“磐石计划”、“引凤计划”等。在设计招聘广告时，建议请企业品牌部门参与，以符合企业品牌宣传要求。 3.一定要增加笔试环节
影响招聘质量的一个重要原因就是重面试、轻笔试。很多企业在招聘员工时会陷入主观感觉的误区，被高学历、耀眼的简历及应聘人员的夸夸其谈所蒙蔽，而无法去准确判断其实际工作能力。或者企业中的每位考官对人才评定标准不一致，各抒己见，难以决断。因行业的不同，对应聘人员的评判尺度也更加不好把握。所以说，仅仅通过面试是几乎不可能准确选定人才的。 4.试用人员多一点
试用不等于正式录用。计划用几个人，就试用几个人，如果其中一人不合适走人了，就会陷入被动。这时也不要太指望再从应聘资料中挖出什么合适的人才来。最好的办法是：如果某个岗位需要一个人，就试用两个；如果需要两个人，就试用三个„„总之，让试用人员多几个有备无患。 5.教导和关怀很重要
新员工入职后，在试用期里，一定要指定专人给予教导和关怀，及时纾困，以使新员工尽快融入企业环境、进入工作状态，并尽快了解到新员工的价值观、能力情况。业内多家标杆企业实行内部导师制，效果都不错。 四、培训策略：颠覆传统培训法，内训远好于外训
在各项人力资源工作中，人力资源部门真正能大有所为的可能主要是培训工作。但为什么培训工作又很难开展呢？ 1.颠覆传统培训方法
首先是人力资源部门存在认识问题，总认为培训就意味着花钱（换言之，领导不给钱，培训开展不起来是理所当然的）。这是认识错误。外派培训的确需要花钱，但在外训已沦落到机构或讲师推销的时下，外训的效果早已大打折扣了。 如果是花钱到名校读MBA课程班，建议还是三思而后行（除非想拿一张价值不大的“课程班结业证”）。因为现在的MBA课程班师资几乎到了第三、第四代了。如果是到长江、中欧等商学院读EMBA，确实能领略到大师们的真知灼见，但时间和金钱花费不菲。请注意的是，企业董事长、总经理参加后，往往会觉着与下属们的差距会更大，沟通会更难，所以也要三思而后行。
实践证明，内训效果远好于外训效果，关键是要颠覆传统的培训方法。 2.领导以身作则
重要的是，企业领导人要尽可能地参加内训，这既能促使讲师提高培训质量，又能以身作则地带动整个企业的学习气氛。 3.招聘时甄别学习态度和能力
培训工作如何，关键是要有一个善学的领导班子和一支善学的团队。所以，在招聘时就要甄别应聘人员的学习态度和学习能力。能否切实开展起培训工作来，绝不是资金预算的问题，而是认识问题和能力问题。所谓能力，不是考察HR经理的培训能力，而是检验HR经理的组织能力。 五、绩效管理：构建企业组合式激励体系
无容置疑，薪酬和绩效管理的作用是建立有竞争和激励性的高绩效组织，是人力资源管理的核心。但是，我们也应更清醒地认识到：人力资源管理工作不仅仅是薪酬和绩效管理，薪酬和绩效管理也不仅仅是激励体系的全部！
企业在建立企业激励体系过程中，可以考虑股权或项目股权激励方案、项目奖金方案、薪酬方案、考核方案等组合式激励体系。
很多时候我们发现，之所以有些企业陷入薪酬考核陷阱中而不能自拨，皆是认识境界和知识宽度不够。
六、岗位管理：及时动态调整岗位标准
你的企业有没有岗位管理？
很多人肯定回答“有”，因为几乎每个企业都有“定岗定员标准”和“岗位说明书”。
但“定岗定员标准”和“岗位说明书”又怎能等同于岗位管理呢？又有多少企业把“定岗定员标准”和“岗位说明书”当作摆设呢？
“定岗定员标准”和“岗位说明书”并不是确定后就一成不变的，而是应保持适宜性地动态调整。
更为重要的是，岗位管理针对的不仅是“岗位”本身的管理，而是针对岗位工作标准和绩效的管理。可针对每一个岗位，真正建立起责权利对等的、公正透明的直线通道：
（1）每一个岗位在入职时都要有入职条件，更要有任职保证；
（2）明确岗位职责是什么，工作目标是什么，每条职责对应的工作标准或工作指引是什么，各项工作的绩效考核标准是什么； （3）实现目标需要什么资源、条件和授权； （4）如何监督和约束；
（5）实际工作绩效与个人薪资收入紧密挂钩，而且个人可以很容易地计算出来该奖多少，该罚多少；
（6）如何追溯责任，绩效改进措施是什么。 七、标准化：让新手快速具备从业6年老手的能力
如何让工作6个月的新手快速具备从业6年老手的能力？这个问题几乎困扰着每家企业及其HR总监或经理。
如果补充的新员工在资历和能力上，比不上老员工，就有可能使绩效由90分滑落到50分。如此起起伏伏，显然与“螺旋式提高”的预期背道而驰。 1.实行模板标准化
为了解决这个问题，我们不妨向肯德基寻找答案。据说，在肯德基，通过培训后的新手所制作的炸鸡，与老师傅制作的炸鸡，一般顾客是吃不出区别的。其原因在于：有标准化的培训教程；产品标准化；流程标准化和样品标准化（有严格的操作流程，并按照标准样品制作。
在实际工作中，员工可能依据流程、指引完成了一项工作（所以，流程、指引是必要的），但工作完成情况要看什么？看成果！所谓成果，其实就是日常报送、流转的各类计划、方案、报告、合同等。
模板标准化的作用就像肯德基的样品标准化，或者像练毛笔字的临摹字帖。 2.建立企业知识库
大致算来，开发全过程约需70个左右的成果模板（范本）。如此多的模板必将分散在不同部门和岗位人员手中。建议整体统筹和管理，一旦成果模板库建立起来了，其实就是企业的“知识库”！
有了“知识库”，就能促使有经验、有能力的老手沉淀下其精华（其实也是企业用金钱换来的），就不怕他们离职了；有了“知识库”，就能使新手快速地掌握前人的知识精华，使其站在前任的肩膀上，再加上新手的积极性，就能使绩效由90分上升到92、95分！
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