XX公司绩效考核管理办法

武汉XX有限公司 绩效考核管理办法

武汉市麦立金企业管理咨询有限公司

二零一零年十一月

目 录

第一章 总则 .................................................................................... 1 第二章 考核方法.............................................................................. 2 第三章 季度考核.............................................................................. 7 第四章 年度考核.............................................................................. 8 第五章 申诉及其处理 ..................................................................... 10 第六章 附则 .................................................................................. 10 附1：季度考核流程图 ...................................................................... 11 附2：部门季度团队任务绩效/评价表 .................................................. 12 附3：部门季度周边绩效考核评分表 .................................................... 14 附4：员工工作总结（述职）报告 ....................................................... 15 附5：季度部门团队互评表 ................................................................ 18 附6：中高层管理人员职业考评表 ....................................................... 20 附7：员工职业考评表 ...................................................................... 23 附8：部门季度/年度业绩考核统计表 .................................................. 25 附9：员工季度绩效考核统计表 .......................................................... 26 附10：员工年度绩效考核统计表 ........................................................ 27 附11：部门周边绩效考核交叉表 ........................................................ 28 附12：绩效考核申诉表 .................................................................... 29 附13：部门周边绩效评定表 .............................................................. 30 附15：部门关键任务绩效领域（KRA）表 ........................................... 36 附16：关键绩效指标（KPI）辞典（供参考） ....................................... 39

精选

武汉XX有限公司绩效考核管理办法

第一章 总则

第一条 适用范围

武汉XX有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。

考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员和普通员工。 第二条 考核目的与考核宗旨

公司绩效考核倡导“以考核促进员工与公司的共同成长与发展，达到不断改进绩效、提升业绩的目的”。员工考核的目的是通过客观评价员工的工作能力和工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而促进公司整体绩效的提升。

公司的考核宗旨倡导“绩效是管理出来的，不是考核出来的”，公司的绩效管理按照以下程序进行循环：

 在主管副总/总经理的领导下，制定各部门考核期的绩效目标；  部门主管进行绩效辅导实施，同时人力资源部进行绩效辅导培训，不断

提高绩效技能，以期达到考核期的绩效目标；

 人力资源部组织绩效考核，部门主管进行本部门的绩效总结和考核；  人力资源部公布绩效考核结果，部门主管组织绩效面谈，并提出绩效改

进的思想和方法，以期取得更好的绩效；

 各部门在本期绩效考核的基础上制定下期的绩效工作目标，进入下一期

的绩效循环。 第三条 考核原则 考核工作遵循以下原则：  以提高员工绩效为导向；  定性与定量考核相结合；  公平、公正；  多角度考核。 第四条 考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面：  薪酬分配；  职务升降；  岗位调动；  员工培训。

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第二章 考核方法

第五条 考核周期

（一）公司考核分为月度工作自我总结、季度考核和年度考核等三种。 （二）每月末公司各层员工都必须撰写工作总结(述职)报告（参加附录的《员工月度/季度工作总结(述职)报告》）。其中每一季度的第三个月份的工作总结直接表现为季度工作总结，季度工作总结应与公司的季度绩效考核同时进行。

（三）季度考核于各季度结束后十日内完成； （四）年度考核于次年一月二十日前完成。 第六条 关于员工工作总结(述职)报告

（一）员工撰写的工作总结(述职)报告（分电子版和打印版）必须提交给直接上级，直接上级必须认真仔细阅读下属提交的每一份工作总结(述职)报告，实时掌握员工的工作状态；

（二）直接上级必须对下属的工作总结(述职)报告进行妥善保管，其中电子版工作总结(述职)报告必须统一提交人力资源部归档；

（三）公司各主管副总随时有权调查所主管部门员工的工作总结(述职)报告，公司总经理、考核的组织部门（人力资源部）和权威部门（绩效考评委员会）随时有权调查公司所有员工的工作总结(述职)报告。

第七条 考核职责划分 （一）绩效考评委员会职责

由总经理、各副总经理、人力资源部经理组成公司绩效考评委员会领导公司的绩效考核工作。根据公司目前组织结构的特点，绩效考评委员会的全部职责由公司总经理办公会代为行使。绩效考评委员会承担以下职责：

 公司年度绩效目标的制定与分解；  公司绩效管理体系的建设与维护；  最终考核结果的审批；

 中层管理人员考核等级的综合评定；  员工考核申诉的最终处理。 （二）人力资源部职责

作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：  对各部门进行各项考核工作的培训与指导；

 负责制定公司季度、年度绩效辅导培训计划，并组织实施；  对各部门考核过程进行监督与检查；  汇总统计考核评分结果；

 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

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 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；  对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；

 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位

调动等的依据。

（三）各部门主管（包括部门经理、主任等部门负责任，下同）的职责  负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；

 负责帮助本部门员工制定季度绩效目标、工作计划和考核标准；  负责本部门绩效目标的辅导实施；

 负责协助人力资源部门制定绩效辅导培训计划；  负责所属员工的考核评分；

 负责本部门员工考核等级的综合评定；

 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；  负责处理本部门关于考核工作的申诉；

 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚。 第八条 考核维度

考核维度是对考核对象考核时的不同角度和不同方面。公司绩效考核维度包括业绩维度、职业能力维度和职业修养（态度）维度。业绩维度考核又称为显性绩效考核，体现直接的工作业绩和工作成果。职业能力维度和职业修养维度考核又称为基础绩效考核或职业考核，体现员工的职业化水平。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。

（一） 业绩：指被考核部门通过团队的共同努力所取得的工作成果，主要从以下两个方面进行考核：

 任务绩效：体现部门季度初指定的各项绩效目标的完成情况。  周边绩效：体现对相关部门服务的结果。

（二） 职业能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的各种专业技术和知识技能及管理与领导知识技能。能力维度考核分为专业知识技能考核和管理与领导知识技能考核。

 专业知识技能：考核被考核人具备的该岗位所需要的专业技术与知识

技能。

 管理与领导知识技能：从执行力、团队力、领导力三个方面进行考核，

主要是管理和领导岗位适用。

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（三） 职业修养：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。职业修养考核从自动自发、忠诚敬业、责任心、服务意识、团队协作、进去创新等六个方面进行考核。

第九条 考核分布的指导思想与考核分布 （一） 指导思想。

为了体现公司各层级员工的职业修养与职业能力和直接工作业绩之间的高度相关性，即公司每个员工都应该通过不断提高自己的职业修养和职业能力（即提高自己的职业化水平）来达到不断提升工作业绩的目的，最终达到公司整体业绩的提升。公司考核遵循以下考核思想：公司各个部门经理主要行使管理和团队建设的职能，即部门经理的工作重点是领导和管理整个部门团队，通过实施绩效辅导和培训，不断提升团队每个成员的职业修养和职业能力，以达到不断提升整个部门团队业绩的目的；部门员工应该在部门经理的领导下，不断提升自己的职业修养和职业能力，和部门团队所有成员共同努力来获得高部门团队绩效。因此部门经理对整个团队的绩效（结果）负责，每个部门团队成员对自己的职业修养和职业能力及行为过程负责。

此考核指导思想同样适用于公司更高一级的部门和领导。

同时，公司的绩效考核提倡静态与动态、短期与长期相结合的原则，静态和短期内以考核部门团队业绩为主，从动态和长期发展出发则以考核每个团队成员的成长为主，即考核每个团队成员职业化水平的提高。 （二） 考核分布。

遵循以上考核思想，按照考核的维度，公司将分别进行季度和年度的部门业绩考核和部门员工的职业考核。即部门考核的重点是业绩，而公司员工考核的重点是职业化水平。部门的整体业绩水平即代表这个部门每个员工的业绩水平。

第十条 考核关系

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级部门考核和自我总结评价。其中自我总结评价主要运用于公司每月/季度进行的员工月度工作总结及公司进行的部门团队业绩考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。

表1 考核关系表 考核对象 部门 中高层管理人员 普通员工 考核关系 直接上级、自我、同级考核 直接上级、下级考核 直接上级、同级考核 第十一条 考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的

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考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。

第十二条 考核程序

 各部门对考核期的工作进行回顾，召开绩效总结会议；

 人力资源部召开绩效考核会议，明确考核的目的，发放考核表格；  各考核人对被考核部门和被考核人进行考核评分；

 人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到各被考核部

门的主管副总和被考核人的主管，并与主管副总和部门主管进行充分沟通，确认考核的结果；

 主管副总和部门主管根据得分确定被考核部门和被考核人的综合评定

得分和评定等级，上报人力资源部；

 人力资源部将所有综合评定结果报绩效考评委员会审批后反馈到部门；  人力资源部公布考核结果，部门主管将最终考核结果反馈给被考核人；  部门主管组织绩效面谈，提出绩效改进方法，并制定下一考核期的绩效

目标。

 绩效考核结果的运用。 第十三条 考核评分 （一）职业考核评分。

公司对每个员工进行的职业考核，每个指标均设计为A、B、C、D、E五个等级，综合职业考核的结果也设计为A、B、C、D、E五个等级，具体定义和对应关系如表2和表3：

表2 单个评分等级定义表 等级 定义 得分 A 非常优秀 B 比较优秀 C 一般 D 比较差 E 差 详见附件中职业指标评级标准 表3 综合职业考核（该岗位要求的职业化水平） 等级 定义 得分 A 非常优秀 100－120分 B 比较优秀 80－100分 C 一般 60－80分 D 比较差 50－60分 E 差 40－50分 （二）部门业绩考核

公司进行的部门团队业绩考核包括任务绩效考核、周边绩效考核及综合业绩考核，任务绩效考核、周边绩效考核（由人力资源部收集考核表格后进行统计，然后按照优秀次序进行排名）和综合业绩考核均按照A、B、C、D、E等五个等级评分，具体定义和对应关系如表4：

表4 评分等级定义表

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等级 定义 得分 A 超出目标10％以上 100－120分 B 达到目标 80－100分 C 低于目标10％ 60－80分 D 低于目标20％ 50－60分 E 远低于目标 40－50分 第十四条 综合评定

（一）根据部门业绩评分和个人职业评分情况与比例限制计算综合考核得分和考核指数（考核得分除以100），并综合评定个人等级。综合考核得分计算公式为：

综合考核得分＝部门业绩得分×50％+个人综合职业得分×50％

综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义及考核得分与考核指数见表5。

表5 综合评定等级定义表 等级 得分 指数 优A 100－120分 1.0－1.2 实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划定义 /目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩 良B 80－100分 0.8－1.0 实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩 中C 60－80分 0.6－0.8 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无基本合格D 50－60分 0.5－0.6 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求 ，在主要方面有明显不足不合格E 40－50分 0.4－0.5 实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误。 明显失误。 或失误。 （二）比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有在部门范围及全公司范围内有等级比例限制。具体限制比例见下表：

表6 综合评定等级比例限制表 人员类别 高层管理人员 中层管理人员 一般人员 等级比例限制 优 20% 15% 10% 优和良 40% 30% 20% 中 不限制 不限制 不限制 基本合格 不限制 不限制 不限制 不合格 不限制 不限制 不限制 评定人 总经理 绩效考评委员会 部门主管 “优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。其中：

 公司业绩表现为C和C以下的，公司中高层管理人员都不能评为“优”，

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公司业绩表现为D和D以下的，公司中高层管理人员都不能评为“良”和“优”。“中”、“基本合格”和“不合格”由主管副总和总经理根据得分和等级的定义描述自己评定，绩效考评委员会进行审定。

 部门业绩评为C和C以下的，部门内所有员工都不能评为“优”，部门

业绩评为D和D以下的，部门内所有员工都不能评为“良”和“优”。“中”、“基本合格”和“不合格”由部门主管根据得分和等级的定义描述自己评定，绩效考评委员会进行审定。

第三章 季度考核

第十五条 季度考核范围

季度考核对象包括各直线和职能部门、中层管理人员和普通员工。 第十六条 季度考核维度、权重与方法 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 （一）部门业绩考核

表7部门业绩考核维度、权重与方法表 考核维度 任务绩效 周边绩效 考核人 部门自我总结 主管副总/总经理 相关部门 季度考核权重 30% 70％ 70％ 30% 考核方法 考核表 （二）中层管理人员职业考核

表8 中层管理人员考核人、权重与方法表 考核人 直接上级 直接下级 季度考核权重 70% 30% 考核方法 考核表 考核表民主评议 （三）普通员工职业考核

表9 普通员工考核权重与方法表 考核人 直接上级 部门团队 季度考核权重 70% 30% 考核方法 考核表 团队互评表 第十七条 季度考核时间

（一） 第一季度考核：4月1日—10日； （二） 第二季度考核：7月1日—10日； （三） 第三季度考核：9月20日—30日；

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（四） 第四季度考核：1月1日—10日。

各部门考核的具体安排由人力资源部负责通知和组织。 第十八条 季度考核流程

季度考核流程包括以下几个步骤：

（一）启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作，组织召开季度绩效会

议（必要时由公司总经理或指派特定人员直接主持）。上季度的考核评定和下季度绩效目标与工作计划的制定一起启动。

（二）按照绩效考核流程组织本季度的绩效考核。各层级部门的主管领导组

织召开季度绩效会议，并进行本季度的绩效考核，组织填写相应的绩效考核表格。

（三）人力资源部对考核结果进行统计分析，并与各层级主管领导充分沟通

确认考核结果后上报绩效考评委员会进行审批，经绩效考评委员会确认批准后由人力资源部公布季度考核结果。

（四）各层级部门的主管领导组织绩效面谈，认真总结工作中的不足之处，

并提出绩效改进的思路和方法，达到以考核促进成长和发展的目的。

（五）人力资源部和各层级部门的主管进行沟通，确定季度绩效考核结果的

有效运用。

（六）各层级部门在分管副总的领导下制定本部门下一季度工作绩效目标

和辅导实施计划，确定部门团队绩效考核考核指标和权重，并填写相应绩效表格。绩效表格填好后由人力资源部统一收回并保管，待下一季度绩效考核工作开始时再统一发放。在实施过程中，必要时主管副总可以向绩效考评委员会申请对分管部门的季度绩效目标进行修正和调整。

第十九条 季度考核结果的用途

季度考核结果直接影响员工的季度绩效奖金和下一季度的岗位工资，间接影响年度考核结果，并影响员工的晋级。考核结果对薪酬和晋级的具体影响见《武汉XX有限公司薪酬体系管理办法》。

第四章 年度考核

第二十条 年度考核范围

年度考核分为部门考核和个人考核两种情况。

（一）部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。

（二）个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、职业能力和职业修

养进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现

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进行评价。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。除总经理和高层管理人员外的公司员工均需按照绩效管理办法进行年度考核（总经理由公司董事会直接进行年度考核，公司高层管理人员由总经理直接进行年度考核）。

（三）对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月

或有其它特殊原因的员工，经绩效考评委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为“中”。 第二十一条 部门考核

（一） 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的四个季度

的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，然后由绩效考评委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。

（二）部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分配

方案。具体参见《武汉XX有限公司薪酬体系管理办法》。 第二十二条 个人年度考核

个人年度考核流程分为以下几个步骤：

（一）个人年度考核和第四季度考核一起进行。个人年度考核的结果分为

业绩考核结果和职业考核结果，其中个人四个季度综合考核评定结果的平均值即为个人年度业绩考核结果，个人第四季度职业考核的直接评分和评级即为个人的年度职业考核评分和评级结果。个人年度业绩考核的结果和年度职业考核的结果不进行归总，即不进行业绩和职业的综合评级。

（二）年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 （三）人力资源部在二十日前把考核结果报绩效考评委员会批准。公司绩

效考评委员会可根据公司当年的具体业绩情况及员工的年度综合表现对考核结果进行调整和修正

第二十三条

个人年度考核结果的用途

个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《武汉XX有限公司薪酬体系管理办法》。

依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考

核不合格的员工给予行政降级处理。

（二）岗位工资升降和年度奖金分配。具体见《武汉XX有限公司薪酬体

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系管理办法》的详细说明。

（三）职称聘任：年度考核为优的员工，优先列为破格聘任对象。

第五章 申诉及其处理

第二十四条 申诉受理机构

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。绩效考评委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是绩效考评委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。

第二十五条 提交申诉

员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

第二十六条 申诉受理

（一）人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于

申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员

工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报绩效考评委员会处理。

（三）申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资

源部不能解决的申诉，应及时上报绩效考评委员会处理，并将进展情况告知申诉人。绩效考评委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

（四）对于绩效考核过程中，出现不能独立、客观、公平、公正和正确的行使自

己考核权限（包括徇私舞弊、弄虚作假和随便应付等）的考核人，经人力资源部发现报绩效考评委员会批准后，此考核人本期的绩效考核结果直接记为E，并予以张榜公布。

第六章 附则

第二十七条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果要反馈到个人，公司对先进人员和落后人员的名单要进行公布，以起到表扬和警示的作用。

第二十八条 本办法由人力资源部制定并负责解释。

第二十九条 本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。

第三十条

本办法自颁布之日起实施。

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附1： 季度考核流程图

上季度绩效总结和评分； 直接上级和下级讨论本季度绩效目标、工作计划、考核指标和权重 主管领导负责绩效辅导实施，必要时对绩效指标与目标进行修正和调整 季度初启动考核 季度结束，人力资源部召开绩效会议（必要时由总经理或其指派的特定人员主持），发放相应考评表格，并组织进行绩效总结和考评 人力资源部组织汇总统计相关评分，得到综合评分，并充分与各主管领导进行沟通 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部 中层管理：绩效考评委员会综合评定等级 人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批和修正，公布考核结果 考核申诉 人力资源部把考核结果反馈给部门主管 N 部门主管反馈考核结果给员工，并组织绩效面谈，提出绩效改进计划 员工接受 Y 本季度考核结束 - 11 -

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附2：部门季度团队任务绩效/评价表

部门 直接上级 关键业绩领域（KRA） 关键绩效指标KPI与目标（衡量标准） 部门主管 考核期 主要工作措施 权重 自我评价 上级评价 1 2 3 4 变动 绩效评分：∑权重×评分 - 12 -

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绩效任务确认签字栏 被考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字：

工作改进计划

考核者签字：

考核者签字： 业绩评价标准（示例）

等级 超出目标A 达到目标B 低于目标10％C 低于目标20％D 远低于目标E 目标达成情况 110%以上 100—110% 90—100% 80—90% 80%以下 说明 工作绩效始终超越本部门标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显超出规定的标准，且能够比较好推动公司业绩。 工作绩效经常超出本部门标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，且能够比较好推动部门工作。 工作绩效经常维持或偶尔超出本部门标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。 工作绩效基本维持或偶尔未达到本部门标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。 工作绩效显著低于本部门正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。 - 13 -

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附3：部门季度周边绩效考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月 考核部门 被考核部门 指标/权重 1 周 边 绩 效 2 3 4 5 主动性 响应 时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务 质量 部门一： A B C 部门二： D E A B C D E 部门三： A B C D E □季度 □年度 部门四： A B C D E 部门五： 部门六： E 部门七： A B C D E A B C D E A B C D 考核评语与建议 部门负责人签字：

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附4： 年 月份/季度员工工作总结（述职）报告

部门 岗位： 职务： 姓名：A、职业总结 指标 自动自发 忠诚敬业 责任心 服务意识 团队协作 进取创新 自我评价： 一 二 三 四 五 专业知识技能 执行力 团队力 领导力 修养评分 综合职业评分： 职业修养 专业知识技能 管理与领导知识技能 管理评分 专业评分 B、本月工作业绩总结 本月工作目标/任务： - 15 -

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本月实际完成业绩： C、下月工作目标与工作计划 工作目标： 工作计划： - 16 -

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签字： 日期： - 17 -

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附5： 年 季度部门团队互评表

请对你所在部门团队的同事按是否称职（职业考评）进行排队，最称职的人在他（她）的名字后面写1，第二称职的人在他（她）的名字后面写2，不可并列，依次类推。按照分数的大小分为5个等级A-优秀，B-良好，C-合格，D-基本合格，E-不合格。

姓名 排名 - 18 -

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附6：中高层管理人员职业考评表

评定标准：公司对中高层管理人员所在岗位的职业定级要求，具体参考《员工职业定级与评分表》 部门 岗位： 职务： 姓名： A、直接下级评价 （由直接下级召开民主评价会议进行，直接上级不得参加） 指标 自动自发 忠诚敬业 责任心 服务意识 团队协作 进取创新 直接下级评语： 代表签字： 日期：

一 二 三 四 五 专业知识技能 执行力 团队力 领导力 修养评分 综合职业评分： 职业修养 专业知识技能 管理与领导知识技能 管理评分 专业评分 B、直接上级评价 指标 自动自发 忠诚敬业 一 二 三 四 五 专业知识技能 执行力 职业修养 专业知识技能 管理与领导知识技能 - 20 -

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责任心 服务意识 团队协作 进取创新 直接上级评语： 团队力 领导力 修养评分 综合职业评分： 专业评分 管理评分 签字： 日期： 人力资源部评定： 职业定级评分： 职业考核评分： 签字： 日期： 绩效考评委员会最终评定： 职业定级评分： 职业考核评分： - 21 -

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签字： 日期： - 22 -

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附7：员工职业考评表

评定标准：公司对员工所在岗位的职业定级要求，具体参考《员工职业定级与评分表》 部门 岗位： 指标 自动自发 忠诚敬业 责任心 服务意识 团队协作 进取创新 直接上级评语： 一 二 三 四 五 职务： 姓名： A、直接上级评价 职业修养 专业知识技能 执行力 团队力 领导力 修养评分 综合职业评分： 专业知识技能 管理与领导知识技能 管理评分 专业评分 签字： 日期： B、部门团队互评 （人力资源部根据互评表进行统计后得出结论） 职业考核评分： 签字： 日期： 人力资源部评定： 职业定级评分： 职业考核评分： 签字： 日期： - 23 -

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绩效考评委员会最终评定： 职业定级评分： 职业考核评分： 签字： 日期： - 24 -

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附8：部门季度/年度业绩考核统计表

年 季度/年度部门业绩考核统计表 部门名称 市场发展部 销售部 驻外办事处 项目部 售后服务部 研究所 技术部 生产部 工程部 物流部 高压事业部 质量部 人力资源部 办公室 财务部 投融资部 任务绩效评定 周边绩效评定 综合业绩评定 综合业绩评分 人力资源部审定： 负责人签字 日期 绩效考评委员会审定： 负责人签字 日期 - 25 -

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附9： 员工季度绩效考核统计表

年 季度员工绩效考核统计表 部门： 姓名 人力资源部审定 负责人签字 日期 绩效考评委员会审定： 职业评定 业绩评定 综合绩效评定 综合绩效评分 负责人签字 日期 注：此表公司所有中层管理人员和员工通用。其中每个部门所有员工用一张表，公司所有中层管理人员共用一张表（表头不用列出部门名称）。

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附10： 员工年度绩效考核统计表

年 年度员工绩效考核统计表 部门： 姓名 人力资源部审定 负责人签字 日期 绩效考评委员会审定： 负责人签字 日期 注：此表公司所有管理人员和员工通用。其中每个部门所有员工用一张表，公司所有中层和高层管理人员各共用一张表（表头不用列出部门名称）。

职业评定 职业评分 业绩评定 业绩评分 - 27 -

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附11：部门周边绩效考核交叉表

考核人 被考核人 市销驻项售研技生工物高质人办财投场售外目后究术产程流压量力公务融发部 办部 服所 部 部 部 部 事部 资室 部 资展部 事处 √ 务部 √ √ √ 业部 源部 部 市场发展部 销售部 驻外办事处 项目部 售后服务部 研究所 技术部 生产部 工程部 物流部 高压事业部 质量部 人力资源部 办公室 财务部 投融资部 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系

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附12：绩效考核申诉表

申诉人 职位 部门 直接主管 申诉事件： 申诉理由（可以附页） 申诉处理意见 上级部门负责人签名： 日期： 申诉处理意见 人力资源部负责人签名： 日期： 申诉处理结果 人力资源部负责人签名： 绩效考评委员会负责任签名： 日期： 1、申诉人必须在知道考核结果3日内提出申诉，否则无效。 2、申诉人直接将该表交人力资源部。

3、人力资源部须在接到申述的5个工作日内提出处理意见和处理结果。

4、本表一式三份，一份人力资源部存档，一份交申诉人主管，一份交申诉人。

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附13：部门周边绩效评定表

考核指标 主动性 超出目标（优） A 达到目标（良） B 接近目标（基本合格） C 低于目标（不合格 ） D 远低于目标（很差） E 经常主动去其他部门询有时去其他部门询问，是问，是否有工作协作需要 否有工作协作需要 A B 很少去其他部门询问，是否有工作协作需要 C 几乎不去其他部门询问，从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要 是否有工作协作需要 D E 响应时间 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应 A 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应 B 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，重要的能及时响应 C 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应 D 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应 E 解决问题时间 尽快协助，解决问题远低于预期时间 A 尽快协助，解决问题在预期时间内 B 尽快协助，解决问题超出预期时间，但可接受 C 尽快协助，解决问题超出预期时间，很多时候不能接受 D 对于需协助解决的问题根本不处理 E 信息反馈及时 协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 A 协助工作完成后，基本能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 B 协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 C 协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 D 协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 E 服务质量 其他部门对协助工作结果非常满意 其他部门对协助工作结果比较满意 其他部门对协助工作结果有点太满意 其他部门对协助工作结果不太满意 其他部门对协助工作结果很不满意 - 30 -

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附14：员工职业定级与评分表

说明：公司员工职业定级和评分是公司绩效考核与员工职业发展规划管理的重要组成部分，其从静态（考核）和动态（发展）的角度衡量了公司每个员工职业化的水平。公司员工职业定级和评分分为职业修养、专业知识技能和管理与领导知识技能三个部分（后两者统称为职业能力）。职业评分满分为200分，其中职业修养为100分，专业知识技能和管理与领导知识技能各为50分。

一、职业修养（态度）

自动自发

定级 一级 二级 三级 四级 描述 需要在领导的严格监控和直接辅导下才能基本完成本职工作，但经常为失误和过错寻找借口，不愿意接受本质工作以外或者与本质工作不相关的工作任务 需要在领导的严格监控和直接辅导下才能出色的完成各项工作任务，偶尔为失误和过错寻找借口 基本不需要领导的监控，就能够主动的完成各项工作任务，很少为失误和过错寻找借口，工作中能够主动的分析问题和解决问题，有一定的自律能力 在没有领导的监控下，就能够出色的完成各项工作任务，从不为失败找借口，工作中能够积极主动的发现问题、分析问题和解决问题，并且有很强的自律能力，工作追求完美 不为失败找借口，只为成功找方法。工作中总是积极主动的发现问题、分析问题和创造性的解决问题，能够高度的自律，不需要领导的监控和指导就能够非常出色的完成每一项工作任务，工作中能注意细节，并追求尽善尽美 评分 5分 10分 15分 20分 五级 25分 忠诚敬业 定级 一级 二级 三级 四级 五级 描述 基本能够遵守公司的各项规章制度和纪律，很少迟到早退，工作中不会因为自己的行为对所在部门的工作造成影响 能够很好的遵守公司的各项规章制度和纪律，除特殊情况外绝不迟到早退，工作中表现出一定的诚信和职业操守，遵守基本的社会公德和传统美德 诚信、遵纪守法，有良好的职业操守和优异的道德品质，热爱自己的工作，认同公司的企业文化，经常关心公司的发展 诚信、遵纪守法，有出色的职业操守和优异的道德品质，热爱自己的职业，认同公司的企业文化和经营管理理念，对公司有较高的忠诚度，能够为公司的发展提出自己的建议 诚信、遵纪守法，有出色的职业操守和优异的道德品质，非常热爱自己的职业，认同公司的企业文化和经营管理理念，对公司有非常高的忠诚度，经常为公司的发展提出自己建设性的意见和建议 评分 3分 6分 9分 12分 15分 - 31 -

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责任心 定级 一级 二级 三级 四级 五级 描述 根据一般职责要求，基本完成工作目标。有基本的责任心，能主动对重大和明显的失误和过错承担责任（事后责任） 根据工作标准来完成工作目标。有一定的责任心，经常对工作中出现的明显失误和过错主动承担责任（事后责任） 严格执行工作标准，有高度自觉性和主动性。有较强的责任心，经常对工作中出现的一般失误和过错都能主动承担责任（事后责任） 对工作标准进行审视，能够提出改进意见。有非常强的责任心，经常主动寻找自己在工作中出现的失误和过错，并积极寻求改进与解决的办法（事中责任） 能对整体工作方法，流程进行分析，并提出改善意见和方案。有高度的责任心，能够主动预测工作失误和过错所产生的影响，并积极采取对策进行有效的预防（事先责任） 评分 3分 6分 9分 12分 15分 服务意识 定级 一级 二级 三级 四级 五级 描述 根据工作职责，积极为客户（分内部客户和外部客户，下同）提供必要的服务 关注所服务客户的需求，积极主动的为客户提供服务，经常提升服务的质量和服务水平 以客户需求为导向，主动提供服务和不断提升服务的质量和水平，不断提高客户的满意度 以客户需求为导向，改善服务的工作流程和方法，主动为客户解决问题，不断提高客户的满意度 以客户利益为中心，全面建设服务氛围，积极主动的改善服务的流程与方法，主动为客户解决问题并为客户创造价值，不断提高客户的满意度和忠诚度 评分 3分 6分 9分 12分 15分 团队协作 定级 一级 二级 三级 四级 五级 描述 能在团队中配合其他成员，有一定的合作精神，态度端正，有时会考虑团队目标与利益 尊重团队中每个成员，能在团队中积极配合其他成员，有较好的合作精神和态度，当团队利益和个人利益产生冲突时，一般首先考虑团队的利益 经常为团队提出合理化建议，当团队利益和个人利益产生冲突时，总是以团队利益为先 能加强团队中其他成员及跨部门团队成员的合作意识，当团队目标利益与个人目标利益出产生冲突时，总是以团队利益为先 能影响团队成员形成最高配合、互相信任与支持的团队，并与其他团队紧密配合，能影响团队中每个成员是每个团队成员都能做到当团队利益与个人利益产生冲突时，总是以团队利益为先 评分 3分 6分 9分 12分 15分 进取创新 定级 一级 二级 描述 按照工作职责要求，主动地完成工作任务 具备对本职工作的热爱，积极努力地完成工作任务，主动找差距 评分 3分 6分 - 32 -

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三级 四级 五级 具有事业心，能够在领导的指导下制定自己的职业发展规划，为更好的达到工作目标，主动学习，有一定创新能力 具备较强的使命感和事业心，有比较明确的职业发展规划，坚持学习，吸取和运用新知识，为自己树立更高目标，工作中不断提高工作的标准，积极主动的进行创新 具有强烈的使命感和事业心，有非常明确的职业发展规划，坚持总结和学习，吸取和创造性的运用新知识，不断地向更好目标奋进，工作中不断提高工作标准，积极主动的创新和不断迎战新的挑战 9分 12分 15分 二、专业知识技能 定级 描述 评分  有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过；  在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立一级 工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的 初做者  对整体了解局部，对整个体系各组成部分之间关联不能清晰把握；  只能在指导下从事一些单一的、局部的工作；  不能完全利用现有的方法/程序解决问题。  具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域并且已在工作中多次得以实践；  能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或二级 仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的； 能够完成工作，例行情况下有多次独立运作的基层业务 在有适当指导情况下，经验； 主体  能够理解本专业领域中发生的改进和提高；  工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的；  能够发现流程中一般的问题。  具有全面良好知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域知识有相当了解；  能够发现本专业业务流程中存在重大问题，并提出合理有效解决方三级 案；  能够预见工作中的问题并能及时解决之； 业务骨干  对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性；  能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题；  可以独立地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。  在本专业领域具有精通、全面的知识和技能，对与相关领域也有相当程度的了解；  对专业业务流程有全面深刻理解，能够洞察深层问题并给出相应方案； 四级  能缜密分析专业领域施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重专家 大的变革；  能够通过改革现有程序/方法解决本专业领域内复杂的、重大的问题；  可以指导本专业内的一个子系统有效地运行；  能够把握本专业发展趋势，并使本专业发展规划与发展趋势相吻合。  具有博大精深的知识和技能；  业务流程的建立者或重大流程变革发起者； 五级  调查并解决需要大量的复杂分析问题，解决方法往往需要创造新的程高级专家、序/技术/方法； 业务权威  可以指导整个体系的有效运作；  能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。 10分 20分 30分 40分 50分 - 33 -

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三、管理与领导知识技能

执行力 定级 一级 描述 能基本领悟领导布置的工作任务和下达的工作指示，能够按照相应标准和工作流程主动高效的完成各项工作任务，偶尔主动的汇报工作，工作中有基本的计划、组织和控制能力 能很好的领悟领导布置的工作任务和下达的工作指示，能够按照相应标准和工作流程主动高效和出色的完成各项工作任务，并积极提出建设性的意见和建议，经常主动的汇报工作，工作中有较强的计划、组织和控制能力 能很好的领悟领导布置的工作任务和下达的工作指示，能够建立、完善和优化（创新）相关工作标准和流程，持续改进工作的方法，评分 3分 二级 6分 三级 提高工作的效率，出色的完成各项工作任务，经常主动的汇报工作和反映工作中的问题，工作中有非常出色的计划、组织和控制能力，及基本的选人和用人能力 能迅速和有效的领悟领导布置的工作任务和下达的工作指示，能够高标准的建立、完善和优化（创新）相关工作标准和流程，并通过9分 四级 有效构建和管理一个团队来出色完成各项工作任务，总是积极主动的向领导汇报工作和反映问题，工作表现出非常出色的计划、组织和控制能力，及一定的选人、育人、用人、留人和激励人的能力 能迅速和有效的领悟领导布置的工作任务和下达的工作指示，能够高标准的建立、完善和优化（创新）相关工作标准和流程，并通过有效构建和管理一个团队来出色完成各项工作任务，总是积极主动的向领导汇报工作和反映问题，能够很好的规划部门/团队的发展方向，工作中表现出卓越的计划、组织和控制能力及出色的选人、育人、用人、留人和激励人的能力 团队力 12分 五级 15分 定级 一级 调能力 描述 能够很好的融入到一个工作团队中，有较强的人际关系、沟通和协能够出色的融入到一个工作团队中，有出色的人际关系、沟通、协评分 3分 二级 调能力，并对团队的精神、理念，工作方法与工作关系能够形成一定的影响 能够有效构建一个基本的工作团队，创建团队好的精神理念与氛围，6分 三级 对团队成员给予工作上的支持与辅导，并有基本的团队激励能力，能领导团队实现基本的工作目标 能够有效构建和领导一个高效的团队，有很强的激励能力，使团队9分 四级 五级 保持高昂的斗志和士气，能对团队成员在工作态度和工作能力上给予辅导和培训，不断提高团队的工作业绩 能够有效构建和领导一个高效的团队，有很强的激励能力，使团队12分 15分 - 34 -

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保持高昂的斗志和士气，能对团队成员给予职业发展的辅导和培训，使每个团队成员都能够不断得到提高和发展，总是能够带领团队完成出色的工作业绩 领导力 定级 一级 描述 有基本的工作决策和判断能力，工作中偶尔指导和跟进团队其他成员的工作，有一定的专长影响力 有较高的工作决策和判断能力，能够有效运用职位权力（法定权和奖惩权）去影响团队积极主动的完成工作，工作中积极指导和跟进团队其他成员的工作， 有较高的工作决策和判断能力，能够有效运用职位权力（法定权和评分 4分 二级 8分 三级 奖惩权）去影响团队积极主动的完成工作，在团队中有较高的专家声望和专家权威影响力，总是积极主动的跟进和指导下属的工作 有非常高的领导决策和判断能力，能够高效运用职位权力（法定权和奖惩权）和个人权力（专长权）去影响团队积极主动和高效的完成工作，在团队中有非常高的专家声望和专家权威影响力，总是积极主动和有效的跟进和指导下属的工作 掌握现代科学决策理论和方法，有出色的领导决策能力，能够高效运用职位权力（法定权和奖惩权）和个人权力（专长权和典范权）12分 四级 16分 五级 去影响团队积极主动和高效的完成工作，在团队中有非常高的专家与品德声望和专家权威与人格魅力的影响力，总是积极主动和高效的跟进和指导下属的工作 20分 公司员工、技术人才、管理人才职业评分标准： 员工：

普通员工：职业评分不得低于50分，其中职业修养评分不得低于30分 优秀员工：职业评分不得低于100分，其中职业修养评分不得低于60分 明星员工：职业评分标准不得低于120分，其中职业修养评分不得低于80分 技术人才：

普通：职业评分不得低于60分，其中职业修养评分不得低于30分

骨干：职业评分不得低于100分，其中职业修养评分不得低于50分，专业知识技

能评分不得低于30分

核心：职业评分标准不得低于120分，其中职业修养评分不得低于60分，专业知

识技能评分不得低于40分 管理人才：

基层：职业评分不得低于90分，其中职业修养评分不得低于50分，管理与领导

知识技能评分不得低于20分

中层：职业评分不得低于120分，其中职业修养评分不得低于70分，管理与领导

知识技能评分不得低于30分

高层：职业评分标准不得低于150分，其中职业修养评分不得低于80分，管理与

领导知识技能评分不得低于40分

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附15：部门关键任务绩效领域（KRA）表

部门名称 关键绩效领域KRA 业绩衡量标准 营销中心 市场调研 市场策划 市场发展部 企业策划 成功策划和组织市场调研项目的次数、质量和最终调研的效果 成功的市场策划方案的数量、质量和策划方案实施的效果 成功的企业策划方案的数量、质量和策划方案实施的效果，企业文化与企业形象体系的建立健全程度及效果 成功编制商务标书方案的次数、质量和效果 客户管理体系及公司销售渠道体系的建立与健全程度 部门相关工作标准、流程的建立健全程度，部门团队协作的氛围、工作士气及团队执行力 产品销售量与产品销售额，产品销售费用率 新客户的增加、销售的增长 老客户的满意度和忠诚度 部门相关工作标准、流程的建立健全程度，部门团队协作的氛围、工作士气及团队执行力 产品销售量、产品销售额，产品销售费用率 新客户的增加、销售的增长 老客户的满意度和忠诚度 办事处相关工作标准、流程建立健全程度，团队协作的氛围、工作士气及团队执行力 成功管理、协调项目的数量与质量，项目成本的控制、项目进度的保证 部门相关工作标准、流程的建立健全程度，部门团队协作的氛围、工作士气及团队执行力 成功为客户提供售后服务的次数，客户售后服务满意度 部门相关工作标准、流程的建立健全程度，部门团队协作的氛围、工作士气及团队执行力 技术中心 成功与外部高级研究机构参与技术研发的次数、参与程度及造成的影响 商务管理 销售管理 部门建设 产品销售 市场拓展 销售部 客户关系维护管理 部门建设 产品销售 市场拓展 驻外办事处 客户关系维护管理 办事处建设 项目协调管理 项目部 部门建设 售后服务 售后服务部 部门建设 研究所 参与外部技术研发 - 36 -

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成功参与公司新技术研发项目的多少及最终研发效果，新技术研发费用的控制 成功参与公司新工艺研发项目的多少及最终研发效果，新工艺研发费用的控制 成功参与公司新产品开发项目的多少及最终开发效果，新产品开发费用的控制 部门相关工作标准、流程的建立健全程度，部门团队协作的氛围、工作士气及团队执行力 参与产品/系统设计调试的次数、设计与调试的质量与效果、技术图纸返工率 进行技术支持辅导与技术培训的次数与效果 技术部 部门相关工作标准、流程的建立健全程度，部门团队协作的氛围、工作士气及团队执行力 制造中心与质量部 质量控制检验 有效发现及控制质量事故、质量问题的次数 质量管理改进 提出质量改进方案的次数及方案是否得到实施与实施的最终效果 质量部 ISO9001体系维护 公司ISO9001体系的有效维护和不断促进体系得到改进 部门建设 部门相关工作标准、流程的建立健全程度，部门团队协作的氛围、工作士气及团队执行力 产品生产 生产产品的数量与质量 成本控制 产品生产成本的有效控制 生产部 高效安全作业 不断提高安全作业标准和运作效率，安全事故发生率 部门建设 部门相关工作标准、流程的建立健全程度，部门团队协作的氛围、工作士气及团队执行力 安装工程数量、金额 有效参与工程安装项目的数量与金额 安装过程质量 参与工程安装的质量，安装客户的满意度，出现安装质量问题的情况 工程部 工程成本控制 工程安装成本的有效控制 高效安全作业 不断提高安全作业标准和运作效率，安全事故发生率 部门建设 部门相关工作标准、流程的建立健全程度，部门团队协作的氛围、工作士气及团队执行力 有效采购 采购的及时、安全和可靠性，采购的吻合度与失误率 安全库存 库存的安全、可靠和有效性，库存成本的有效控制 物流部 物流服务 为公司相关部门提供采购、配送、运送服务的次数与效果 部门建设 部门相关工作标准、流程的建立健全程度，部门团队协作的氛围、工作士气及团队执行力 高压事业部 高压产品设计 有效进行高压产品设计的次数与效果 新技术研发 新工艺研发 新产品开发 部门建设 产品设计、调试 技术支持、培训 部门建设 - 37 -

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高压产品的销售额、销售增长率、高压客户增长率 部门相关工作标准、流程的建立健全程度，部门团队协作的氛围、工作士气及团队执行力 管理中心 招聘 招聘有效率、招聘费用控制率、空缺职位招聘完成率、用人单位招聘满意度 培训 有效组织员工培训的次数与效果，员工培训满意度 人力资源部 绩效考核 绩效考核的及时性与科学性，绩效考核的控制与激励效果，绩效考核的员工满意度 薪酬激励 薪酬福利体系的激励有效性与健全程度，薪酬福利的员工满意度 部门建设 部门相关工作标准、流程的建立健全程度，部门团队协作的氛围、工作士气及团队执行力 发展研究 提交公司发展及战略规划方案的次数，方案是否得到实施及实施效果 企业管理 企业管理制度体系建立健全程度，各项管理制度的有效贯彻执行程度 行政服务 有效进行公司行政后勤服务的次数与综合效果 办公室 法律事务 参与公司法律事务处理的次数及效果，法律风险的有效控制 部门建设 部门相关工作标准、流程的建立健全程度，部门团队协作的氛围、工作士气及团队执行力 财务中心 财务核算 财务核算的科学性、合法性、健全程度和有效性 成本费用控制 公司整体成本费用的控制 财务部 财务分析与预算控制 财务分析对公司决策有效支持的程度，财务预算控制体系健全程度与效果 部门建设 部门相关工作标准、流程的建立健全程度，部门团队协作的氛围、工作士气及团队执行力 融资 融资的金额、融资的成本 投资 投资收益率、资金安全率 投融资部 资金管理 公司资金有效利用率 部门建设 部门相关工作标准、流程的建立健全程度，部门团队协作的氛围、工作士气及团队执行力

高压产品销售 部门建设 - 38 -

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附16：关键绩效指标（KPI）辞典（供参考）

说明：根据公司目前发展的阶段，公司现行的绩效管理体系只需要根据目标对相应部门的直接工作业绩（按照附15界定的关键绩效领域KRA和相应衡量标准）进行考核就可以了，公司KPI指标辞典是随着公司未来的发展，逐渐规范和完善公司绩效管理体系的建立和完善过程中不断的得到实施，并在实施过程中逐步得到完善。

财务类指标 关键绩效指标 部门费用预算达成率 项目研究开发费用预算达成率 招聘费用预算达成率 培训费用预算达成率 新产品研究开发费用预算达成率 人力成本总额控制率 公司总体费用预算达成率 公司办公及物业管理费用预算达成率 车辆费用预算达成率 日常办公费用预算达成率 办公费用预算达成率 会务、接待费用达成率 专项费用预算达成率（如售后费用等） 销售目标达成率 销售利润率达成率 总资产周转率达成率 应收账款周转达成率 指标定义/计算公式 (实际部门费用/计划费用)*100% (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% (实际招聘费用/计划费用)*100% (实际培训费用/计划费用)*100% (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% (实际人力成本/计划人力成本)*100% (公司实际总费用/预算总费用)*100% (实际数/预算数)*100% (实际数/预算数)*100% (实际数/预算数)*100% (实际数/预算数)*100% (实际数/预算数)*100% (实际专项费用/预算专项费用)*100% (实际销售额/计划销售额)*100% (实际销售利润率/计划销售利润率)*100% (实际总资产周转率/计划固定资产周转率)*100% (实际应收账款周转率/计划应收账款周转率)*100% 数据来源 部门费用实际及预算资料 项目研究开发费用实际及预算资料 招聘费用实际及预算资料 培训费用实际及预算资料 新产品研究开发费用实际及预算资料 财务部 管理费用实际及预算资料 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 销售报表 财务部、销售报表 财务部 财务部 - 39 -

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客户类指标

关键绩效指标 某重点产品市场占有率 公共关系效果评定 解决投诉率 客户投诉解决速度 销售计划达成率 市场知名度与美誉度 媒体正面爆光次数 危机公关出现次数及处理情况 公共关系维护状况评定 客户满意度与忠诚度 客户投诉解决的满意率 新客户增加数量 最终客户数量 新产品的开发数量 技术服务满意度 工程安装客户满意度 售后服务满意度

指标定义/计算公式 平均值：产品市场销售额/市场容量 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 (销售实际完成量/销售计划完成量)*100% 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大负面影响的报导次数及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度与忠诚度评分的算术平均值 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% (本期新客户数/总客户数)*100% (本期老客户数/客户总数)*100% 产品上市的实际数量 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 对客户进行的工程安装满意度调查 客户对提供售后服务的满意度 数据来源 市场销售月报，市场资料 上级领导评定 投诉记录及投诉解决记录 投诉记录 财务部、销售报表 问卷调查 公众媒体 公众媒体、上级领导评价 上级领导评价 客户满意度与忠诚度调研 客户投诉记录 本期新客户数，客户总数 本期老客户数/客户总数*100% 销售资料 对客户技术服务满意度调查 客户安装满意度调查 对客户进行的售后调查 - 40 -

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内部营运类指标

关键绩效指标 书面的流程和制度所占的百分率(ISO标准) 工作目标按计划完成率 报表数据出错率 文书档案归档率 财务报表出错率 财务分析出错率 各部门预算准确率 KPI辞典更新的及时性 策划方案成功率 提交项目管理报告及时性 内部客户满意度 招聘空缺职位所需的平均天数 员工工资发放出错率 劳动争议处理及时性 绩效考核数据准确率 绩效考核按时完成率 提出新产品建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 对外信息披露的及时性 充分及时掌握相关政策、法规的变化 会议组织、安排的有效性 指标定义/计算公式 (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总数)*100% (实际完成工作量/计划完成量)*100% (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% (归档文档数/文档总数)*100% (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 将新生成的KPI第一时间放入KPI辞典 (成功方案数/提交方案数)*100% (按时提交管理报告/报告总数)*100% 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务满意度 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 错误发放的工资次数/发放的工资次数 (实查有误数据/考核数据总数)*100% (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% 领导认可的新产品建议的数量和质量 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 对与董事会工作相关的政策法规变化及时掌握，及时应对 及时、有效安排会议的程度 数据来源 需书面化的流程与制度规定 工作记录 报表检查记录 文档记录 财务报表检查记录 财务分析记录 各部门费用预算达成率 KPI辞典 策划方案提交与成功记录 项目管理报告记录 内部客户满意度民主测评结果 招聘天数记录 工资发放记录 投诉记录 投诉记录 绩效考核记录 上级领导的评价 相关部门及上级评价 批露的文件记载 上级评价 上级评价 - 41 -

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英文资料翻译的准确率 信息的准确性 内部信息收集的及时性 内部客户满意度 劳动合同签订的及时性 入职离职手续办理的及时性 人员编制控制率 机构扩展达成率 机构内设控制率 ISO9000质量手册有效性的维护 会议组织质量 与各办事处日常联络 文件传递效率 文件制作效率和准确性 机要档案和文件的归档 公章使用准确性 外事信息管理的效率 安全事故发生次数 企业文化建设任务达成率 新闻审稿准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 部门内部及相关部门的满意度 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续时间 (实际人力/计划人力编制)*100% (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 1.ISO工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更新；3.ISO协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 与各办事处保持畅通的信息联络 按照文件的紧急程度按时、按质传递 按照文件类型及时制作、印发 机要、文件、档案及时归档 用章类型、流程、批准程序正确 对外事信息及时处理的及时性与效率 实际安全事故发生的次数 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 英文资料翻译检查记录 上级评价 发布的文件 满意度调查 工作记录 工作记录 上报文件 上报文件 上报文件 上级领导的评价 会议记录、记要 电话、文件、E-mail 公司文件流转规定 公司公文管理规定 公司公文管理规定 公章管理办法 处理记录 安全事故记录 工作记录 工作记录 - 42 -

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内部刊物按时出刊状况及质量评定 公司宣传品制作 宣传档案归档率 媒体危机情况处理成功率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案例总数)×100% 工作管理规范程度及效率 工作流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数量)*100% 运作项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 客户档案和业务单证完备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总数)*100% 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 工作文档管理的完整性和时效性 (直接上级评估标准) 研究报告预测的明确与准确程度 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究报告进行评价) 研究报告数量 (直接上级评估标准) 研究报告深度 (直接上级评估标准) 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (总经理评估标准) 上级领导评价 文档记录 记录情况 实际部门运作 工作记录 工作记录 客户档案和业务记录 档案管理检查记录 档案管理检查记录 绩效考评委员会组织评估 绩效考评委员会组织评估 绩效考评委员会组织评估 绩效考评委员会组织评估 绩效考评委员会组织评估 绩效考评委员会组织评估 绩效考评委员会组织评估 绩效考评委员会组织评估 绩效考评委员会组织评估 绩效考评委员会组织评估 绩效考评委员会组织评估 绩效考评委员会组织评估 - 43 -

武汉XX有限公司绩效考核管理办法

作业流程优化及实施程度 产品/系统返修率 工艺图纸更改率 技术图纸更改率 安全事故率 产品质量问题 采购准确性、及时性 库存物资帐物不符次数 工作文档管理的完整性和时效性 行政服务工作量与效率 资金调拨作业流程制度化、标准化程度 资金调拨作业流程优化及实施程度 流动性报表及现金流量预测的有效性 法定会计核算差错率 管理信息报表的有效性、准确性和及时性 法律文书起草的规范性 参与研究项目提供法律建议的有效性 法律风险控制效果 职能部门满意度 直线/业务部门满意度

(总经理评估标准) 生产部产品返修的次数 对工艺图纸更改的次数 对技术图纸更改的次数 生产及安装现场发生的安全事故次数 出现的产品质量问题次数 (绩效考评委员会评估标准) 出现的库存物资帐物不符次数 (绩效考评委员会评估标准) (绩效考评委员会评估标准) (绩效考评委员会评估标准) (绩效考评委员会评估标准) (绩效考评委员会评估标准) (绩效考评委员会评估标准) (绩效考评委员会评估标准) (绩效考评委员会评估标准) (绩效考评委员会评估标准) (绩效考评委员会评估标准) (满意度调查问卷评估标准) 满意度问卷调查 绩效考评委员会组织评估 返修的记录 更改记录 更改记录 事故记录 质检记录 绩效考评委员会组织评估 盘存记录 绩效考评委员会组织评估 绩效考评委员会组织评估 绩效考评委员会组织评估 绩效考评委员会组织评估 绩效考评委员会组织评估 绩效考评委员会组织评估工作 绩效考评委员会组织评估工作 绩效考评委员会组织评估工作 绩效考评委员会组织评估工作 绩效考评委员会组织评估工作 绩效考评委员会组织评估 绩效考评委员会组织评估 - 44 -

武汉XX有限公司绩效考核管理办法

学习与成长指标 关键绩效指标 部门培训计划完成率 提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 公司培训规划的制定及实施 团队建设成功率 员工自然流动率 员工团队协作表现 创新建议采纳率 新技术掌握运用程度 指标定义/计算公式 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% 领导认可的新产品建议的数量和质量 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 (离职人数/现有人数)*100% 各部门的工作气氛及公司整体的工作气氛 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 数据来源 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 人力资源部 总经理 创新建议采纳记录 员工培训与激励满意度（包括培训计下属员工用满意度调查表评分 绩效考评委员会组织评估 划完成率、员工激励等） 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的培训研讨出勤记录 总人数)*100% 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度

(绩效考评委员会经理评估标准) 绩效考评委员会组织评估工作 - 45 -